有些首席數字官（CDO）有營銷背景，有些則來自初創公司。在信安金融集團，“數字化”是使用特定技術的商業策略，首席數字官具有戰略和IT背景。該公司的首席信息官兼首席數字官Gary Scholten討論了自己的雙重身份以及該公司如何將數字化納入發展戰略。

 

-----------------------------------------------

 

 

我擔任信安的首席信息官將近16年，多年來我承擔了越來越多的責任，包括成為戰略和人力資源主管。兩年前，我們的首席執行官談論了這么做的必要性——對我們業務戰略進行更深入的數字化，他問我有沒有興趣在這方面發揮領導作用。我做了一些研究，我發現，首席數字官這個職務正符合我們所談論的內容。

 

我還發現，公司以四種不同的方式定義了首席數字官這個頭銜：其中一個定義是專注于由精于營銷的首席數字官領導的數字化營銷或直接面向消費者的戰略。另一個定義是將數字化和客戶體驗等同起來，首席數字官則來自初創公司。還有些公司不加區分地使用數字化和技術；這些首席數字官的職位由首席信息官或首席技術官來填補。對我們來說最重要的是第四類定義，即負責制定以數字化技術為基礎的業務戰略的首席數字官。實際上，信安的首席數字官就是一個戰略性的角色。

 

我們的首席執行官認為，因為我做過首席信息官、熟悉戰略和人力資源，所以我很適合當面向業務戰略的首席數字官。

 

如果首席執行官希望聘請具備這種背景的首席數字官（首席信息官、首席戰略官和首席人力資源官），那么他們可能要等很長時間才能找到合適的人選。鑒于這些技能非常稀缺，公司如何找到引領數字化的人呢？

 

能夠領導數字化業務戰略的人員必須具備很強的IT直覺和業務戰略方面的經驗。這樣的人可能是一名首席信息官，但也可能是一位在數字化時代創立的初創公司領導戰略的人。技術與戰略的結合才是關鍵。

 

 

我們采用了麻省理工學院信息系統研究中心的數字定義：數字化戰略是完全依賴于特定技術的業務戰略。這些技術可能包括數據分析、物聯網、人工智能、機器學習、云或與客戶體驗有關的技術（如移動端、網絡和社交媒體）。對信安而言，數字化就意味著它要采用這些特定技術并將其應用于業務戰略。

 

 

在美國，我們最大的業務是處理雇主提供給員工的福利。基于員工的福利所做的決策越來越向員工靠攏，這些員工有了越來越多的選擇。但很多員工并不認為自己能依靠信息來做出選擇。因此，我們開發了一種名為Easy Elect的功能，該功能使用行為經濟學的方法來指導員工選擇福利。

 

 

Easy Elect使用先進的網絡技術、經人引導的設計決策和數據分析。根據員工的個人資料以及他們對幾個關鍵問題的回答，Easy Elect可以對他們選擇福利的體驗進行私人定制并指導他們完成整個過程。

 

我們的數字化業務戰略的另一個例子體現在投資方面。我們是一家大型的資產管理公司，擁有全球研究平臺長達20年。我們正在打造名為‘分析艙’的下一代平臺。該平臺使用人工智能來消化公共信息和內部數據，以此來強化投資分析師的工作。該平臺可以讓分析師使用更為可觀的數據來做出選股決策。我們從股票開始著手，但我們將把分析艙推廣到固定收益的領域，然后再推廣到我們的房地產業務。我們發現，在我們的分析師介入前，僅憑人工智能，該工具就超越了賣方的分析師的預測。該工具還處于萌芽階段，但我們對此感到非常興奮。

 

 

幾年前，我們打算進軍數字化戰略。我們開始采用敏捷方法——但不“僅限于IT”計劃，因為敏捷方法要獲得成功，業務和IT必須同步發展。

 

我們現在在軟件開發方面完全實現了敏捷，我們正在將敏捷方法引進基礎架構和信息安全。這是我們運營模式的第一次重大變化。

 

第二個變化是利用數字化生態系統。我們幾年前就開始使用托管服務和支持API的系統，以便我們為數字化做好準備。我們也知道數據分析將成為運營模式中不斷增長的一部分，因此我們創建了一個支持人工智能和其它分析技術的基礎架構。最后，我們認識到風險管理的重要性，這不僅體現在信息安全方面，還體現在數字化的商業環境中，因為在你實施數字化時，你同時也擴大了攻擊載體（attack vector）。

 

 

我們有一系列復雜的業務。采用敏捷方法的第一個業務正在全面展開，但轉變的結果比預期的要大。當第二個業務部門采用敏捷方法時，第一個業務的領導者可以幫他們預測變化。作為業務繁多的大型組織，我們的優勢就在于我們可以從一個接著一個的業務那里學到東西。

 

“只要先制定業務戰略，你就會采用對業務和客戶都十分有利的技術。”

 

 

不要單獨制定數字化戰略；不管你使用何種技術，你都要專注于業務戰略。企業領導者有一種自然傾向，他們會看初創公司在做什么或競爭對手宣布了什么，然后他們會問，“我們要怎么辦呢”？但是，你將數字化技術方面的投資與業務戰略聯系得越緊密，你越發能夠妥善地進行變革管理。

 

例如，當“機器人顧問”這個概念出現在財富管理的領域時，我們的領導層感受到巨大的沖擊，他們認為這項技術將改變一切，我們必須擁有這樣的技術。我不停地問自己，業務戰略到底是什么？機器人顧問技術對我們來說或許具有戰略上的重要性，但它自身并沒有那么大的顛覆力，大得使我們不得不放棄一切并朝著這個方向發展。

 

人們比突然出現的技術能更好地理解業務戰略。這并不意味著你不用關注新興技術，但是，只要先制定業務戰略，你就會采用對業務和客戶都有利的技術。