這是招聘中可能遇到的最壞的情況：求職者會(huì)在面試的方方面面都表現(xiàn)出色，但入職后，他們卻無(wú)法勝任工作。或許更糟糕的情況是，新同事很有能力，但也極具破壞力，因此團(tuán)隊(duì)的其他成員都受到了影響。

 

這種情況經(jīng)常發(fā)生。即使求職者的履歷和推薦信都得到了證實(shí)，招聘過(guò)程仍然會(huì)發(fā)生變數(shù)。

 

面試專家說(shuō)，很多令人不安的端倪一旦得到關(guān)注可以避免不良招聘。當(dāng)——或許反對(duì)更好的判斷——這些端倪被人們忽略了，接下會(huì)產(chǎn)生不和諧、錯(cuò)過(guò)最后期限，有時(shí)甚至產(chǎn)生令人不快的工作環(huán)境。

 

以下是最常見(jiàn)的危險(xiǎn)信號(hào)，由那些已經(jīng)熟悉了各種可疑習(xí)慣和搞砸面試的做法。

 

 

求職者經(jīng)常得到這樣的告誡——申請(qǐng)職位時(shí)在社交媒體上要豎立良好的形象。然而，不知何故，即使在短暫的招聘過(guò)程中，端倪還是會(huì)顯露出來(lái)。

 

Schellman & Co.的業(yè)務(wù)主管Matt Wilgus說(shuō)，過(guò)度地展示網(wǎng)上形象很可能預(yù)示了這樣的問(wèn)題——工作場(chǎng)所可能出現(xiàn)了問(wèn)題。

 

Wilgus說(shuō)：“過(guò)度貶低人、公司或技術(shù)，這種情況發(fā)生的頻率比你想象的還要多。IT專業(yè)人士往往對(duì)技術(shù)充滿熱情，但有些評(píng)論已經(jīng)不僅僅是負(fù)面評(píng)論那么簡(jiǎn)單了，而是近于誹謗。有幾次，我們收到了求職者的簡(jiǎn)歷，從簡(jiǎn)歷上看，這些求職者似乎具備合適的技能，但他們?cè)诰W(wǎng)上的形象太粗制濫造了，根本不適合加入我們的團(tuán)隊(duì)。”

 

 

Wilgus說(shuō)，如果求職者的職業(yè)目標(biāo)與組織的目標(biāo)相沖突，最好從一開始就要發(fā)現(xiàn)。他說(shuō)：“例如，如果參加面試的人希望從事純研究性的職位，而我們所提供的職位是面向客戶，以發(fā)展為中心，那他們根本就不合適。”

 

設(shè)計(jì)和營(yíng)銷公司Digital Surgeons的人事部負(fù)責(zé)人Jaime Laufer稱這種情況為熱情用錯(cuò)了地方。

 

Jaime說(shuō)：“求職者也許擁有一切必需的技能和經(jīng)驗(yàn)，以及與你的文化相輔相成的個(gè)性。但如果他們的目標(biāo)與貴組織的產(chǎn)品或功能不一致，那么當(dāng)求職者離職時(shí)，你確實(shí)會(huì)感到很失望。問(wèn)問(wèn)求職者對(duì)工作有什么樣的熱情，以及他們做過(guò)什么樣的小項(xiàng)目，這很重要。問(wèn)問(wèn)他們現(xiàn)在想要從事什么類型的項(xiàng)目，以及他們?nèi)绾慰创约旱奈磥?lái)。這樣就可以避免一些難堪的局面。”

 

 

求職者應(yīng)該研究一下他們所申請(qǐng)的公司，這種建議很老套，但有些人似乎連上網(wǎng)搜索資料的時(shí)間都沒(méi)有。Nautilus的人力資源總裁Michael Perez講述了這樣一個(gè)故事，即因?yàn)槭孪葲](méi)有做功課慘遭失敗的故事。

 

Perez說(shuō)：“求職者到了面試地點(diǎn)就給我打電話，但他卻在另外一個(gè)城市。他以20英里以外的地標(biāo)作為參考。求職者必須做足功課。”

 

Wilgus當(dāng)即拒絕了對(duì)組織不感興趣的求職者。他說(shuō)：“還有幾名求職者除了談福利和薪水之外無(wú)法提出他們希望與我們的團(tuán)隊(duì)共事的任何理由。這與我們的期望相去甚遠(yuǎn)。”

 

Vivint Smart Home的首席信息官Joy Driscoll Durling發(fā)現(xiàn)，求職者并沒(méi)有閱讀網(wǎng)上的新聞或最近的收益報(bào)告，原因令人費(fèi)解。

 

Joy說(shuō)：“所有IT專業(yè)人士都必須了解公司的戰(zhàn)略以及推動(dòng)客戶和整體業(yè)務(wù)發(fā)展的因素。如果我們不得不向求職者解釋我們的基本業(yè)務(wù)或我們提供了什么樣的產(chǎn)品，那么求職者顯然沒(méi)有用心了解我們的業(yè)務(wù)。”

 

 

Hired的高級(jí)副總裁Kelli Dragovich描繪了一個(gè)令人擔(dān)憂場(chǎng)景：如果申請(qǐng)人在面試過(guò)程中提出了十分尖銳的意見(jiàn)，并且毫不妥協(xié)，這可能會(huì)惹出麻煩。

 

Kelli說(shuō)：“如果求職者很明顯根本無(wú)法與他人一起好好地共事，或者想法十分激進(jìn)，以至于他們不能證明自己過(guò)去如何適應(yīng)環(huán)境，以及如何通過(guò)妥協(xié)和協(xié)作解決問(wèn)題，我就知道這無(wú)濟(jì)于事。因?yàn)檫@樣的技能如今真的是太重要了。”

 

 

天花亂墜的履歷理應(yīng)引起人們警覺(jué)，當(dāng)求職者無(wú)法展示或解釋他們?nèi)绾问褂酶鞣N技術(shù)的具體例子時(shí)，這尤其要警覺(jué)。

 

Perez說(shuō)，他經(jīng)常看到對(duì)自己的資格夸夸其談的求職者，他還說(shuō)，這在IT行業(yè)是常有的事，遠(yuǎn)甚于其它行業(yè)。Perez說(shuō)：“有些人會(huì)列出曾經(jīng)關(guān)注過(guò)的所有軟件或硬件。求職者應(yīng)該列出最新的硬件或軟件，以及最熟悉的硬件或軟件。”

 

Laufer意識(shí)到，企業(yè)希望技術(shù)領(lǐng)域的求職者能夠即時(shí)學(xué)習(xí)新技能，但企業(yè)希望在招聘時(shí)看到工作經(jīng)驗(yàn)。

 

Laufer說(shuō)：“職位申請(qǐng)中的這種缺失往往會(huì)影響速度，準(zhǔn)確性和控制。如果招聘人員或招聘經(jīng)理在面試中不做深入挖掘，那么他們只會(huì)遇到不合格的人。”

 

 

IT面試中往往會(huì)充斥著各種首字母縮略語(yǔ)和術(shù)語(yǔ)，但如果求職者濫用術(shù)語(yǔ)，或者他們似乎無(wú)法做到言簡(jiǎn)意賅，這可能是缺乏軟技能的跡象，Laufer這樣說(shuō)道。

 

Laufer說(shuō)：“我們的組織和客戶群由技術(shù)人員和非技術(shù)人員組成，我們需要開發(fā)人員來(lái)解釋代碼和平臺(tái)以及決策的依據(jù)。如果求職者滿嘴術(shù)語(yǔ)，這表明他可能會(huì)對(duì)我們的員工或客戶表現(xiàn)得十分粗魯或傲慢，或者別人壓根兒不知道他們?cè)谡f(shuō)什么，這同樣令人擔(dān)憂。”

 

 

面試是自我推銷的完美場(chǎng)所——除了這里還有更好的場(chǎng)所嗎？但管理者也希望了解，潛在的新同事如何與他人相處和合作。

 

Laufer說(shuō)：“對(duì)我來(lái)說(shuō)，搞砸面試的事情就是求職者在面試時(shí)只提到自己。他們不會(huì)提及過(guò)去的隊(duì)友、導(dǎo)師、經(jīng)理或其他人。求職者聲稱自己的職責(zé)就是挽救大局、解決所有的問(wèn)題并排除萬(wàn)難。這個(gè)跡象能很好地表明求職者沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神。”

 

對(duì)Nutanix的首席信息官Wendy Pfeiffer來(lái)說(shuō)，求職者將權(quán)利意識(shí)強(qiáng)加到別人身上，這是一個(gè)大問(wèn)題。Pfeiffer說(shuō)：“如果第一次談話的大部分內(nèi)容都是針對(duì)求職者自己的需求、期望和關(guān)注的內(nèi)容，而不是機(jī)智地提出與職位有關(guān)的問(wèn)題，這樣會(huì)將面試搞砸。無(wú)論你資歷有多深，對(duì)某個(gè)職位過(guò)度自信會(huì)使你變得粗魯無(wú)禮。”

 

 

The Kineta Group的總裁兼高級(jí)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人David Patterson表示，在他的經(jīng)歷中最最重要的警示是求職者在面試中不愿意經(jīng)歷實(shí)際的困難。

 

Patterson說(shuō)：“我建議我所有的客戶不要效仿大多數(shù)人的做法——僅僅根據(jù)面談和技術(shù)面試來(lái)招人。求職者也許能輕松地通過(guò)面試，但在工作中卻表現(xiàn)不佳。在技術(shù)領(lǐng)域里獲得成功的最大因素是（獨(dú)一無(wú)二的因素）是實(shí)施工作面試（譯注：working interview，比如面試官給求職者四個(gè)小時(shí)的時(shí)間，讓求職者在辦公室里實(shí)際參與一個(gè)工作任務(wù)，看看他們?nèi)绾瓮瓿扇蝿?wù)，表現(xiàn)如何，如何與同事協(xié)作或相處）。在當(dāng)今的IT環(huán)境中，技術(shù)技能仍然是必備的，但業(yè)務(wù)技能，溝通技能和創(chuàng)造性思維正變得日益重要。”

 

他建議說(shuō)，將最佳求職者聚起來(lái)并多費(fèi)點(diǎn)心思在面試上，在面試中向他們提出技術(shù)問(wèn)題。

 

他說(shuō)：“讓他們?cè)诓皇芷渌蛩馗蓴_的環(huán)境中解決問(wèn)題。這樣你就能夠?qū)ψ钪匾囊恍┘寄茏龀隹陀^的評(píng)估，而這正是傳統(tǒng)的面試方法所做不到的。這可能花更多的時(shí)間，但如果你用錯(cuò)了人又會(huì)浪費(fèi)多少時(shí)間和金錢呢？

 

我發(fā)現(xiàn)，魅力四射的求職者喜歡即時(shí)炫耀技能，在面試中大放異彩的普通面試者并不急于展示能力，因?yàn)樗麄冇泻芏鄬?shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，所以這一點(diǎn)也不奇怪。在我看來(lái)，哪怕求職者對(duì)參加工作面試有一絲猶豫，這都是你不能忽視的重要跡象。”

 

 

有些跡象比另一些跡象更微妙。Skilljar的首席執(zhí)行官Sandi Lin在與職位申請(qǐng)人見(jiàn)面時(shí)身邊常常伴隨著兩名員工，求職者的反應(yīng)很能說(shuō)明問(wèn)題。

 

Lin說(shuō)：“如果求職者喜歡其中一名面試官而不是另一名，那么這是一個(gè)很重要的信號(hào)。因?yàn)槲覀円獮榧夹g(shù)團(tuán)隊(duì)物色善于溝通的人和優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員。有些公司只對(duì)過(guò)了技術(shù)門檻的工程師感到滿意，但在我們公司，所有人都善于從事團(tuán)隊(duì)工作，這很重要。”

 

 

當(dāng)求職者不知道怎么解決問(wèn)題并找到解決方案時(shí)，就是Vivint Durling對(duì)搞砸面試的定義。

 

Durling說(shuō)：“如果求職者缺乏自我意識(shí)，特別是求職者無(wú)法分享失敗的例子以及他們從失敗中走出來(lái)并從中汲取教訓(xùn)的方法——這可能是一個(gè)交易破壞者。例如，我最近聘請(qǐng)了一位在一家大型科技公司工作多年的團(tuán)隊(duì)成員，我認(rèn)為他的部門不像以前那樣以客戶為中心。他分享了實(shí)實(shí)在在的例子——他經(jīng)歷過(guò)的失敗以及所有對(duì)客戶不起作用的處事角度。然后，在他的面試中，他接受了這些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，將這些經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用到我的公司，為了說(shuō)明這些經(jīng)驗(yàn)會(huì)以什么樣的方式發(fā)揮作用，他還提供了三個(gè)有用的例子。他歷盡艱辛，為說(shuō)明這樣的問(wèn)題做好了準(zhǔn)備——下一次如何做得更好。一次次的失敗意味著你離成功越來(lái)越近。”

 

 

Nutanix的Pfeiffer說(shuō)，當(dāng)她遇到看似光彩照人的求職者時(shí)，她會(huì)十分謹(jǐn)慎。做足功課，并做進(jìn)一步檢驗(yàn)，她這樣建議道。

 

她說(shuō)：“有時(shí)，最好的面試官（最老練、最善于表達(dá)的人）也不過(guò)如此：老練且善于表達(dá)。如果你需要能夠制作電子表格或編寫代碼的人，那你就不要受獨(dú)特或合群的人格所蠱惑。你要對(duì)求職者的技能、推薦信、以及隨機(jī)應(yīng)變和成長(zhǎng)的能力進(jìn)行篩選，這才是最重要的。”

 

 

Hired的Dragovich說(shuō)，成功聘到IT人才的關(guān)鍵是用心了解貴公司對(duì)該職位的真正需求——這不僅僅關(guān)系到技術(shù)技能。

 

Dragovich說(shuō)：“使面試走錯(cuò)方向的方式有很多種，但如果招聘團(tuán)隊(duì)十分清楚招聘目標(biāo)以及他們對(duì)理想的求職者的期望，大多數(shù)方式都可以避免。很多時(shí)候，人們把這些細(xì)節(jié)都搪塞過(guò)去了，只看重技術(shù)或職能方面的技能，而這往往會(huì)導(dǎo)致職能上的雇傭關(guān)系破裂。請(qǐng)與求職者深入討論這樣的問(wèn)題——他們?yōu)槭裁匆獮橘F公司工作，還要了解他們的價(jià)值體系、志向，以及他們對(duì)你和這個(gè)職位的期望。”

 

為了確保能找到合適的人選，Dragovich的公司潛心研究了求職者的各種需求。她說(shuō)：“我們發(fā)現(xiàn)，技術(shù)人才需要透明度，有62％的人直截了當(dāng)說(shuō)出他們所期望的薪水范圍，有57％的人希望了解他們的工作經(jīng)歷能為公司帶來(lái)什么。誠(chéng)然，參加面試的人可能會(huì)因?yàn)檫t到或批評(píng)前雇主而失敗——但面試過(guò)程是雙向的。招聘經(jīng)理在面試過(guò)程中實(shí)施透明度等良好習(xí)慣同樣重要。”