一位新聘用的CIO來到了一家價值5億美元的消費品公司。他對自己所發(fā)現(xiàn)的東西感到驚訝。“當時竟然沒有一種標準的方法來評估、批準和管理公司的所有技術，”與新CIO共事的項目管理作者、演講者和顧問Tres Roeder回憶道。

 

于是,CIO開始按部就班的安排各項工作:評估各種滿足業(yè)務部門需求的工具，并在選出其中最好、最健壯、最安全的之后在整個公司范圍內進行標準化。問題是——業(yè)務部門拒絕遵守。 Roeder說:“各個業(yè)務部門的負責人不想放棄他們原本擁有的控制權”。“他們想自己選擇他們想要的項目管理工具或他們想要的文檔庫。他們不希望CIO來告訴他們能做什么，不能做什么。”

 

這是CIO和其他IT領導者需要面對的一個越來越頻繁的情況。多年前，技術資金統(tǒng)一由一個組織的IT部門監(jiān)管。咨詢公司Protiviti的總經理Kurt Underwood說:“通常有一個高管委員會”。“有些項目沒有進入榜單前列，因為它們不具有戰(zhàn)略意義，因此沒有獲得資金。”雖然管理通常是一個開放的過程，但它始終會有一個分界線:“這是我們在未來18個月里要做的事情。”

 

這是大多數(shù)公司的古老歷史。Underwood指出，如今，業(yè)務部門需要的大部分東西可能都可以從云中調配，而無需IT參與。“高管們正在研究那些相對緊迫的舉措。他們只想要在本季度就實現(xiàn)一些東西——但他們對長期戰(zhàn)略不感興趣，因為這樣的過程需要顧問來規(guī)劃一個項目，然后需要18個月才能完成。”Underwood說。

 

這種對傳統(tǒng)IT時間表、IT標準和規(guī)則的不耐煩導致了過去被稱為“影子IT”的東西。“但如今，大多數(shù)非IT技術已不再是遮遮掩掩的了。就像Roeder咨詢過的那家公司一樣，業(yè)務部門的領導現(xiàn)在有了預算和購買他們選擇的任何技術工具的能力，而且他們并不打算與其他人分享這些信息。與此同時，防止數(shù)據(jù)泄露、惡意軟件、黑客攻擊、停機以及其他安全上的、可用性或合規(guī)性的故障卻仍然是IT部門的責任，無論IT部門是否控制著技術采購。

 

IT領導者能做些什么?聰明的首席信息官能夠充分利用自己的軟技能、說服力和領導才能，在他們不再能夠行使否決權時，將他們的組織從糟糕的或不安全的技術中拯救出來。這是一項艱難的工作，但是他們不能不做。以下是一些有幫助的方法。

 

 

電信公司Tetrivx的首席創(chuàng)新官Dean Pipes解釋道:“IT需要停止認為簡單的否決會對他們的商業(yè)伙伴有好處。”相反，IT必須在組織中推動創(chuàng)新和敏捷性，他說。這一切都始于同理心，幾個首席信息官都選擇用這個詞來描述他們認為最成功的方法。Pipes解釋道:“我們不會說，‘你是個笨蛋’”。“我們會說，‘我們考慮了這個解決方案，但我們有一些擔憂。讓我們看看是否有不同的解決方案來降低這些風險。我們想幫助你找到正確的解決方案，但這看起來并不是。’”

 

對IT領導者來說，IT管理似乎往往是最重要的優(yōu)先事項。然而，托管服務提供商Carousel Industries的IT副總裁Scott Moody表示:“雖然我們無法通過IT管理來推動我們的業(yè)務發(fā)展”。“但這是必須的，只是你需要先從業(yè)務需求開始。”

 

 

Roeder的首席信息官客戶就是這樣解決整個公司的多種技術問題的。這需要一些耐心。“我們組建了一個由CIO領導的不同業(yè)務部門負責人的委員會，”Roeder說。商業(yè)領袖們之所以愿意加入委員會，是因為他們可以看到潛在的好處:在對話中，如果有多個部門使用相同的技術，通過批量定價共享這些信息就可以節(jié)省成本。

 

每個人都在委員會里面討論他們正在使用的工具和他們想要使用的工具。Roeder說:“在最初的六個月里，首席信息官沒有對任何事情說是或否，但是他把所有的決策都集中在一個地方，在那里他可以看到，其他人也可以看到。”

 

最后，CIO不需要強迫任何人做出任何決定。因為一旦他們都在同一個房間里交談，商業(yè)領袖們自己就可以明白，為同一功能使用多種工具是多么的不切實際。“這是顯而易見的，”Roeder說。“他們自己就會意識到說，‘我們?yōu)槭裁匆@樣做?這沒有任何意義。'”

 

 

當業(yè)務用戶聲稱他們了解所有的技術時，大多數(shù)IT專業(yè)人員都會感到自己不受尊重。然而，在這個技術已經成為大多數(shù)學校課程的一部分，許多人在個人生活中就會使用大量技術的時代，商業(yè)用戶比以往任何時候都更要了解專業(yè)的技術知識。

 

Roeder說，這是一個惱人的問題，但并不是IT獨有的問題。“每個人都認為自己知道營銷的正確方法，或者如何改進文化，或者如何激勵員工。”他說，隨著IT領導人學會更多地采用咨詢式的方式，而不是權威式的方式，“他們可能會對那個人說，“太好了!告訴我你的知識，告訴我你的想法。你可以一邊交談，一邊確立自己的顧問地位。如果有人說自己是專家，你可以說，‘讓我們組建一個團隊來評估這項技術吧，你就是其中之一。’”

 

 

當你沒有權力否決不安全或不切實際的技術時，處理這些技術的使用無疑是一個挑戰(zhàn)。但這并不是你必須獨自面對的問題。當涉及到為整個組織做出合理的技術選擇時，貴公司的其他官員和部門的利益與IT是一致的。例如，如果你的公司有一個首席信息安全官，當涉及到第三方技術工具的安全性或合規(guī)性問題時，他或她就是一個天然的盟友。

 

風險管理是另一門與你興趣一致的學科。Underwood表示:“如果你想想首席風險官或首席審計官，他們通常關注的是如何通過風險控制來保護企業(yè)”。“這和技術管理是一樣的。因此，除了能夠與企業(yè)合作并促進業(yè)務發(fā)展之外，CIO們還需要在企業(yè)風險管理方面打下基礎，并確保他們能夠利用這種關系為企業(yè)制定有效的政策。

 

采購主管也將對業(yè)務部門正在購買的技術感興趣。“隨著IT逐漸消費化，你會有更多熟練的技術人員。他們了解技術，因為這是他們日常生活的一部分，” 紅帽首席信息官Mike Kelly說道。“所以它們有一個更好的教育基礎，但他們不是采購或法律協(xié)議方面的專家。”

 

對于Moody來說，最近的一次勝利是通過他與Carousel的持續(xù)改進總監(jiān)的良好關系實現(xiàn)的。該公司的招聘團隊購買了一些基于云的軟件，然后自行實施。但是他們不能提供有效的用戶支持，例如當密碼需要重置時。他們在從新軟件中提取有用數(shù)據(jù)時遇到了困難。持續(xù)改進總監(jiān)就將這種情況標記為改進機會，并充當了IT接管支持的中間人。“這是一次成功的合作，”他表示。“從那以后，他們就經常來找我們尋求其他幫助了。”

 

 

一旦商業(yè)用戶選擇了一種技術工具，下載了它，并且習慣了使用它，說服他們放棄它將是一場艱苦的戰(zhàn)斗。因此，你最好提前制定指導方針，幫助企業(yè)高管提前知道新工具是否會得到你的批準。

 

一種方法是使用預先批準的技術和設備的白名單，但是除非它非常廣泛或非常靈活，否則您很可能會錯過用戶強烈需要的東西。另一種方法是對每一項新技術進行安全審計或審查，允許業(yè)務部門使用通過審計的任何東西。

 

Brian Lillie在成為首席產品官之前，曾在數(shù)據(jù)中心提供商Equinix擔任過8年的CIO。在此期間，他使用一個云訪問安全代理(CASB)來跟蹤哪些云服務和軟件是員工正在使用的，并對這些服務的安全性進行詳細審計。CASB將給每個服務設定一個數(shù)字級別，數(shù)字越低表示安全性越好，數(shù)字越高表示安全風險越高。如果一個產品在安全審核中得到了1或2分，業(yè)務部門就可以使用它。如果它是8或9，IT可能就會阻止該應用程序并提供替代方案。

 

“我們的營銷部門告訴我們，他們有一個想要使用的云應用程序，”Lillie回憶到。“我們說，沒問題，但你必須通過我們的安全協(xié)議。從董事會到執(zhí)行管理團隊的每個人都支持這一點。我們給它打了8分，然后我們說，‘你真的想這樣做嗎?’他們說不是的。”

 

但是隨后Lillie的團隊進行了額外的努力，并與軟件制造商取得了聯(lián)系。“我們說‘'也許你正在優(yōu)先考慮功能而不是安全性。但如果你提高了你的安全性，回來和我們談談’。他們最后做到了，于是六個月后我們就成了他們的顧客。”

 

 

Kelly說，在Red Hat，員工可以使用四到五種不同的聊天服務進行全天候的通信。僅僅使用一個最優(yōu)選項似乎是合乎邏輯的，但是他選擇讓事情保持原樣。“是的，我們的確可以為所有的紅帽員工提供一個單一的聊天解決方案，”他說。“但是如果我們把人們使用的四五個系統(tǒng)中的一個作為標準，我們就會有很多不滿意的用戶。”

 

另一方面，有些戰(zhàn)斗是值得進行的，例如當安全或客戶數(shù)據(jù)處于危險中時。“我不會放棄我作為CIO的責任，”Lillie說。“所以，如果在一天結束時，他們說，‘我聽到了你的觀點，但我還是要這么做’，我們就會展開對話。”

 

他說，歸根結底，業(yè)務部門堅持在沒有IT支持的情況下選擇自己的技術是沒有多大意義的。“這就像是在說，我要雇傭自己的人力資源人員，因為我不喜歡我們的福利待遇。我打算雇用我自己的財務人員，因為我不喜歡我預算中的數(shù)字。從股東價值或治理角度來看，這都是沒有意義的。雖然這種情況很少發(fā)生，但你必須能夠堅持自己的立場并告訴他們:‘想讓我們接受不同的觀點，那就來談談吧。’”我不是一個喜歡小題大做的人，但是如果我必須這樣做，我會的。”