你能想象你的醫療保健提供商擁有與你最喜歡的零售連鎖店相同的客戶體驗嗎? Allina Health的首席信息和改進官Jonathan Shoemaker表示這是可能的。他和他的同事們正在雙城醫療保健系統中創造一種消費主義文化。

 

 

幾年前，我們開始走向消費主義，但是這個概念在當時沒有得到廣泛的支持。我們看到了一些可以改進的機會：比如,我們如何才能改善患者的日程安排能力?我們如何以相同的方式處理病人的電話?我們開始在整個組織中看到各種各樣的機會，然后隨著時間的推移，我們意識到我們都在以這樣或那樣的方式討論如何改善整體的客戶體驗。

 

 

我們從一些不同的和有針對性的機會開始，最終慢慢走向了更廣泛的轉型的道路。我們通過與我們健康小組的一位負責門診和流動護理的高級副總裁合作，獲得了早期的關注。我們與他合作，制定了一項戰略，以界定我們消費主義的最大目標。我們開始考慮的這個細分市場的機會，是對傳統醫療保健的轉變，在傳統醫療保健中，我們只是打開大門，等待人們的到來。

 

例如，我們開始考慮如何在特定的地理區域為35歲的兩個孩子的母親提供良好的體驗。我們開始考慮患者的生命周期，從客戶的在線體驗的最早階段開始，一直到她所需要的急癥護理中心的整個流程。

 

我們意識到這種轉變不僅僅是需要一個更漂亮的網站。它不僅需要有零售地點，還要能夠提供在線服務，并允許患者在上車前盡可能多地通過電話或在線享受我們的服務。

 

我們逐漸明白，這種消費主義文化，是一種看待我們的病人和工作的新方式，它必須在多個層面上進行。這不是僅僅依靠IT就可以實現的東西。這種改變需要包括向上、向下和跨組織的協作對話。

 

 

我們正在將我們的預約安排流程數字化。只要點擊幾下，消費者就可以和他們想要的醫生預約。如果約會需要延期，他們可以把自己列在取消名單上，如果可能的話還可以早點來。這種能力聽起來可能并沒有多神奇，但對病人來說真的很重要。難的不是技術上的問題;而是需要讓醫生們改變他們的日程安排。醫生有他們自己喜歡的訪問類型和復雜的日程安排，這對他們有效，但有時對病人并不友好。要進行任何的數字創新，我們都必須推動所有流程的標準化和透明化。

 

我們還提高了我們的電子訪問能力。我們多年來一直在提供在線治療，但我們只能做十幾種診斷。我們知道病人很重視這項服務，但我們意識到我們無法快速的擴展我們的能力。因此，我們與一個有更好算法的解決方案提供商合作，現在我們已經大大提高了在各種診斷中提供在線治療的能力。

 

 

醫生們不愿改變，但如果你能證明你所做的可以改善治療，他們會加入進來。我每周都會與我們的流動護理部門的一位高級領導會面，我們讓IT人員定期參加臨床工作人員會議。我們一直在與醫生和其他臨床工作人員就消費者的需求進行高度整合的對話。

 

我們開始逐漸減少對如何提供醫療服務的思考，而更多地考慮我們自己和家人作為醫療保健的消費者我們會期待什么。這聽起來很簡單，但這是一個巨大的變化，需要更多的關注。在IT中，我們要求的比我們說的多。我們必須與臨床工作人員密切合作。因為我們永遠無法獨自做出這種改變。

 

 

我們建立了一個獨立于IT的數字客戶體驗部門。在這個新的群體中，有單獨的產品經理，他們不太關心年度技術更新，而是更多地關心客戶需求和產品成熟度。我們在敏捷框架上進行操作，以快速實現改進，我們與第三方供應商合作，這可以幫助我們比我們自己更快地構建新的技術堆棧。這對我們來說是一個真正的改變，因為在傳統的醫療保健中，我們傾向于購買打包的軟件并緩慢地進行更新。

 

在傳統的IT管理基礎設施、應用程序和數據中心中,數字客戶體驗部門與在線產品的體驗更加一致。他們坐在與市場營銷部門相鄰的大樓里，以一種非常緊密的合作方式與他們的合作伙伴在市場營銷和運營方面進行互動。

 

 

•你需要與患者進行深入，密集的對話，了解如何才能改善他們的體驗。我不是說傳統的醫院經驗調查。我們已經讓超過1000人參與了小組討論，共同致力于改變客戶體驗

 

•你需要建立反映組織戰略和在市場中所扮演角色相匹配的消費者體驗。

 

•作為CIO，你需要在醫療保健之外建立更多的聯系。了解零售和其他消費者公司是如何接近數字消費主義的，并考慮從醫療保健之外招聘你的高級領導。

 

•記住，并不是所有的東西都是越大越好。隨著時間的推移，小小的勝利可以改變思維。拓展自己的空間，讓自己和一些最有熱情的內部領導者在一起，并表明你愿意帶領自己的組織參與這一變革。當所有人都開始對這件事開始感興趣時，你就會發現想要把這件事情推進下去就變得很容易了。