有一家全球性公司最近決定做很多公司正在做的事情：弄清楚如何將大數據轉化為巨額利潤。該公司匯總了初步預算和提案請求，這些請求實際上要求供應商獲取公司擁有的數據并發現機遇。

 

供應商無不對可以自由收集和分析一切的做法感到興奮(當然，要適當考慮客戶隱私問題)。兩個月后，出價超出預算400%。顯而易見，正確的解決方案是縮小范圍，但沒有人確定要削減保留什么東西，因為首席營銷官(CMO)沒有明確定義最重要的數據需求，而且首席信息官沒有評估需求建議書(request for proposal)，或插手阻止出價超出預算。白費幾個月的時間和金錢，公司并沒有在大數據計劃上取得多大進展。

 

類似的大數據故事情節正在世界各地的行政部不斷重演，首席營銷官和首席信息官就正為此忙得不亦樂乎。負責促進增長的首席營銷官需要首席信息官的幫助才能將公司積累的過量客戶數據轉化為收入增長。負責將新技術轉化為收入的首席信息官在這方面需要首席營銷官的幫助——為大數據計劃提供更好的功能需求和技術需求。

 

這種情況反映了當今大數據領域的一個核心事實：首席營銷官和首席信息官一同負責將所有數據轉化為增長。這也許是基于利害關系的合作，但這是首席營銷官和首席信息官開展工作必不可少的一種方式，特別是，由于全球數據量每年增長40%，數據的種類和速度不斷增加。這就是為什么很多首席營銷官漸漸意識到IT不再是后臺無足輕重的職能;相反，首席信息官正在成為對制定和執行營銷戰略至關重要的戰略合作伙伴。

 

更偏重于數據的公司的效能比其它公司高5%，盈利能力比其它公司高6%。鑒于營銷人員每年都要花費500億美元用于大數據和分析功能，為了得到超出預期的投資回報，他們壓力重重。

 

獲取這個回報所需的大數據和高級分析系統并不遵循需求收集、構建、測試和部署的傳統順序。這些系統涉及用于數據聚合的新架構，以及快速實驗、迭代和功能的發展。這些系統要求首席營銷官和首席信息官以一種他們可能不太熟悉的新方式工作。

 

 

首席營銷官和首席信息官日益發現，他們是天生的伙伴：首席營銷官擁有空前的海量客戶數據，他們需要從這些數據中獲取洞察以增加收入和利潤。首席信息官擁有IT架構開發和執行大型程序所需的專業知識，這些專業知識是創建公司大數據骨干并產生必要的見解必不可少的。

 

但從歷史上看，這種關系往往是一種不穩定的關系。傳統上，首席營銷官一直是品牌的管家，專注于大型創意活動，為公司的產品或服務帶來刺激。另一方面，首席信息官主要關注業務流程改進(例如，訂單到現金工作流程)、通過管理核心交易系統、確保網絡安全，支持最終用戶和降低成本來“維持現狀”。

 

數字化的迅猛發展迫使首席營銷官和首席信息官更緊密地合作。但這并不總能使他們更好地協同工作。隨著混合式的IT支出從后臺和供應鏈管理(對于那些擁有供應鏈的行業)轉移到前臺和客戶互動，首席營銷官和首席信息官的決策權和預算權限的緊張局面就有可能出現。這些緊張局面反映在研究中，這些研究表明如今大多數首席營銷官將營銷看作是大數據工作無可厚非的領導者，而大多數首席信息官則認為IT才是領導者。

 

人們對速度和靈活性的要求是摩擦產生的源頭。隨著客戶行為、技術和業務環境的變化不斷加快，營銷人員需要快速適應系統。但對于IT而言，對速度的需求可能是一個巨大的轉變，這通常要有可以重新調整運營模式的功能，以便快速交付能推動更好的決策制定的分析系統。

 

技術有助于緩解速度和敏捷性問題，這一點也不假。例如，大數據分析平臺使公司可以在數據所在的任何地方了解它們所擁有的數據，而無需將數據全部集中到一個地方，并對不必要的存儲進行巨額投資。完善的云和開源技術使這一切成為可能——快速開發以及對試點項目和針對性沒那么強的計劃進行迭代。最新的技術發展使公司能夠在一個通用框架內快速結合非結構化和結構化數據。與此同時，公共云和私有云可以在不減少開會時間和巨額投資的情況下為存儲、分析和服務數據創造重要的新機會。

 

然而，正如前面描述全球性公司面臨的挑戰時指出的那樣，光有技術還不夠。我們需要的是建立可行的伙伴關系的實用方法。

 

 

很多觀察家都正確地指出，當今的首席營銷官不僅要掌握戰略和創造力方面的技藝，還要掌握分析科學以發現和獲取創收機會。在實踐中，這意味著首席營銷官必須對事實和衡量標準充滿熱情，能夠辨別大數據所呈現的具體機遇，以及對如何抓住機遇和加快績效有清晰的視野。最重要的是，從數據分析的開始到向一線人員提供解決方案乃至跟蹤盈利影響，首席營銷官必須能夠精確地定義愿景。

 

另一方面，首席信息官必須將IT從成本中心轉變為業務收入的促進者和推動者。在大數據時代，首席信息官負責使用技術基礎架構來實現并加速收入增長。我們認為，大部分首席執行官都希望IT將云用于能創造價值的創新上，而不是把它作為提高IT生產力的方式。首席信息官必須敏銳地覺察到技術是實現業務目標的手段，并使用復雜的分析來制定業務案例。

 

首席營銷官和首席信息官(有時候還包括首席技術官)應該分享整體分析工作的領導力以及對其成功的共同定義，說起來容易。但是，這樣的共識要盡快有下文：根據特定關鍵績效指標(如創收，使用和保留)共同承擔業務績效改進的責任。

 

例如，大數據和高級分析成功的最重要因素之一就是明確了解你的需求。當你在大數據中大海撈針時，你不得不知道針的樣子。因此，成功的合作伙伴關系要求首席營銷官能夠定義任何數據或分析計劃的業務目標和用例(收集應用程序的功能需求必不可少的方法)。首席信息官應根據用例提供有關需求的可行性和成本分析。這涉及通過成本，時間和優先級等措施來闡明權衡和選擇。

 

當首席營銷官和首席信息官在治理和用例開發方面共同合作時，他們需要克服一個共同的障礙：缺乏通用詞匯或對期望缺乏了解。營銷人員和技術人員說著迥然不同的語言，因此雙方都要成為能說兩種語言的人。例如，對于首席營銷官來說，定義用例應該包括編寫一些明確的句子。另一方面，首席信息官可能要寫十頁。如果首席營銷官和首席信息官都不屑于減少雙方在期望上的差距，挫敗感必然會產生。

 

要避免這些陷阱，首席營銷官和首席信息官要真心實意地建立關系。有一家公司已采取將首席營銷官和首席信息官的辦公室設在同一樓層的辦法。在另一家公司，首席營銷官和首席信息官每季度與管理者共進晚餐，目的毫無疑問是在他們的團隊中建立友情和互信。

 

協作和協調也應該涉及營銷和IT組織。由兩個職能部門的人員組成的團隊應該精確定義數據使用要求，以確保他們正確地創建分析基礎架構。這些集成的團隊應該一起審查、分析和處理數據。如果團隊取得了良好的效果，團隊應該得到實實在在的榮譽，例如大型會議的公告或來自首席營銷官和首席信息官發給相關團體的電子郵件。同樣重要的是，首席營銷官和首席信息官應該發現，培養和獎勵能成功促進跨職能合作的領導素質的人。這些特質往往包括同理心，以及達成協議和建設性地解決沖突點的能力。

 

這一切都要求營銷人員和IT專家發生重大的心態轉變。營銷人員必須使用專業知識和經驗來幫助IT分析團隊質疑假設和壓力測試結果。與此同時，IT應該更具客戶服務心態，包括密切關注營銷團隊的需求，像思想伴侶一樣開發解決方案，并不斷檢查解決方案是否有效(并在需要時對其進行更新)。首席信息官在這些方面發揮著關鍵作用——幫首席營銷官了解軟件開發權衡決策和機會成本。重要的是，要將數據視為企業資產而非部門資產，確實有很多人將數據視為部門資產。數據的這種更廣泛的看法可以有助于首席營銷官和首席信息官開發能夠為業務帶來更大價值的洞察。

 

 

為了使首席營銷官和首席信息官的合作發揮作用，他們應該確保五個先決條件，并讓首席執行官明確支持這些條件。

 

 

高效的決策治理框架清楚地表明了首席信息官和首席營銷官以及潛在的其他高管人員以及他們各自的領導團隊必須以怎樣的方式協同工作并相互支持。這比數據治理框架更為有著更為深遠的影響，因為這涵蓋了將數據轉化為價值的各個階段，從制定策略到創建用例、分配資金和部署功能。團隊應該明確何時需要做出決策，必須對什么做出決策，以及誰負責決策。為了將最重要的利益相關者聯合起來，有一家公司開發了“業務轉型委員會”來解決治理和運營模式設計問題。無論選擇何種結構方法，這通常都要求各方做出妥協，以實現明確且具體的職責，但協調加速決策和避免浪費工作的好處使其值得。

 

 

這兩位高管必須領導一個定義、構建和獲取高級分析功能的共同的議程。根據我們的經驗，這往往要建立一個卓越中心，在這里，營銷和IT人員共同合作。他們還必須就這些方面達成共識——關鍵功能將設在卓越中心的哪個地方，或者在各個職能部門和地點之間分配哪些報告線，以及哪一筆預算會為它們買單。做這些決策的竅門映射大數據價值鏈的各個階段(從數據架構映射到客戶報價的交付)，并描述各個階段的必要功能和責任。接下來，要為每個階段分配職責，同時要理解一個特定階段可能必須承擔多重職責，并且這些職責往往需要IT和營銷人員共同承擔。保險公司在將營銷和IT組織拉近距離后所學到的一個重要教訓是，在面向大數據的公司中，技能在業務部門、營銷和IT方面難以區分。

 

 

首席營銷官和首席信息官(可能還有首席技術官)必須使流程具有透明度。他們不僅必須一開始就精確地定義數據使用需求，而且每到半個月或一個月必須定期召開會議，以評估進度并使工作步入正軌。每個季度，他們都應該就首席營銷官和首席信息官的關系以及如何加強和維持這種關系進行坦率的討論。有一種方法是開發一個記分卡，這些記分卡用于跟蹤項目進度并發現故障。諉過不能解決問題，這只會惡化工作氛圍。制定明確的問責制并齊心協力解決所有問題，這才是解決之道。

 

 

善意、努力和清晰度設法將使首席營銷官和首席信息官融為一體。但實際情況是，很少有首席營銷官或首席信息官在業務和技術之間取得適當的平衡。各方要做的就是聘請“翻譯”。首席營銷官應聘請了解客戶和業務需求但會說IT語言的人。首席信息官需要聘請在營銷活動和業務方面有扎實基礎的技術人員。例如，業務解決方案架構師將所有發現的數據匯集并組織起來，以便他們進行分析。他們將數據結構化，以便所有相關用戶以有意義的方式并在合適的期限內查詢數據。

 

有一家軟件公司為每個業務部門和營銷職能部門分派一名業務信息官(business-information officer)。業務信息官必須理解業務戰略并將其轉化為“IT—企業聯合架構戰略”和每個業務部門的技術投資組合。業務信息官團隊還支持首席信息官和IT組織處理IT治理和安全性等主題，以確保整個營銷組織的合規性。

 

 

首席營銷官和首席信息官不能指望一開始就能準確把握模型的方方面面。相反，他們必須關注一些試點項目，以測試團隊組成和新的協作流程。這種方法可以讓團隊培養最佳實踐并學到寶貴的經驗，然后可以用這些實踐和經驗來培訓其他團隊。有這么一個經驗教訓：不要害怕失敗，但項目和團隊的規模一開始不宜過大，以便不斷地從失敗中快速學習。

 

成敗取決于是否高效利用大數據。首席營銷官和首席信息官對結果承擔共同的責任。在IT和營銷之間造就雙贏的合作關系談何容易，但我們只要明確決策治理，建立合適的團隊并確保透明度，雙贏的合作指日可待。