Shelley Leibowitz的職業(yè)生涯主要是在一些金融行業(yè)的頂級(jí)公司度過(guò)的，包括摩根士丹利和格林威治資本(現(xiàn)為蘇格蘭皇家銀行的一部分)。一年前，她離開華爾街迎接新的挑戰(zhàn)：成為世界銀行集團(tuán)的首席信息官。這個(gè)工作機(jī)會(huì)的核心是使該機(jī)構(gòu)的IT功能現(xiàn)代化，以便技術(shù)為其減少貧困和促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的全球使命做出重要貢獻(xiàn)。Shelley Leibowitz在世界銀行華盛頓特區(qū)總部與麥肯錫的AamerBaig談?wù)摿耸澜玢y行的新方向和管理變革，以及她過(guò)渡期間的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
《季刊》：請(qǐng)談?wù)勀銖乃綘I(yíng)部門向公共部門過(guò)渡的情況。令你感到驚訝的是什么?有沒(méi)有什么不太好理解的事物?
Shelley Leibowitz：高層人員進(jìn)入一個(gè)新組織所面臨的挑戰(zhàn)之一是，他們常常認(rèn)為當(dāng)前的組織就像之前的組織一樣。他們認(rèn)為從第一天開始就要放手去做并產(chǎn)生影響。當(dāng)然，這一切都很重要，但我認(rèn)為更重要的是學(xué)習(xí)并理解環(huán)境。你需要了解你正在管理的環(huán)境才能理解真正的細(xì)微差別。我花了六個(gè)多月時(shí)間才真正開始了解本組織的運(yùn)作方式——治理、章程和方法。由于我是從一流的金融公司過(guò)來(lái)的，免不了以為自己該知道的都已經(jīng)知道了，該做的都已經(jīng)做過(guò)了，該看的都已經(jīng)看過(guò)了。所以可能有一點(diǎn)狂妄自大。
《季刊》：私營(yíng)部門領(lǐng)域里有哪些見解能幫你制定公共部門組織的戰(zhàn)略?
Shelley Leibowitz：在私營(yíng)部門領(lǐng)域，我對(duì)一個(gè)非常有紀(jì)律、非常專注、非常注重收益的組織習(xí)以為常，人們希望每一塊錢都能用到刀刃上。這是私營(yíng)部門的本質(zhì)之一。在公共部門并不是這樣的，因此提出這種方向非常重要。
《季刊》：有沒(méi)有一個(gè)私營(yíng)部門變革模式對(duì)你有指導(dǎo)作用?
Shelley Leibowitz：這沒(méi)有唯一的答案，但重大變革管理的關(guān)鍵之一是確定優(yōu)先事項(xiàng)并分出輕重緩急。你要有清晰度，重點(diǎn)和結(jié)構(gòu)，以便人們變得高效和多產(chǎn)。
《季刊》：在實(shí)踐中，這意味著什么?
Shelley Leibowitz：我們正試圖將事物分而治之，為一切事物提供90天交付規(guī)則。因此，無(wú)論項(xiàng)目有多大，都必須有可見的、可衡量的為期90天的影響。如果你的里程碑是18個(gè)月，這似乎是一個(gè)非常漫長(zhǎng)的過(guò)程，所以擁有更多直接的可交付成果非常重要，這只是在心理層面上。而且，坦率地說(shuō)，在管理層面，這為我們提供了清晰、強(qiáng)有力的檢查點(diǎn)，因此一旦出了亂子我們馬上就知道，并在整個(gè)過(guò)程中糾正方向。
《季刊》：請(qǐng)談?wù)勀銓?duì)IT或信息管理和技術(shù)的看法，如你稱為IMT的東西。你是如何重新定義世界銀行的技術(shù)討論的?
Shelley Leibowitz：我們使用的是IMT而不是IT，因?yàn)榧夹g(shù)既是渠道，也是手段。實(shí)際上信息才是關(guān)鍵部分，故稱IMT。我們已經(jīng)實(shí)施了為期三年的愿景，這實(shí)際上是通過(guò)最明智，最高效地利用技術(shù)來(lái)幫企業(yè)做要做的事情。
《季刊》：請(qǐng)談?wù)勥@個(gè)愿景的一些要素。
Shelley Leibowitz：在概念層面，這事關(guān)價(jià)值、敏捷性、標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險(xiǎn)分配和轉(zhuǎn)型。
我們從價(jià)值開始，即我們行事的價(jià)值主張，以及我們?yōu)榭蛻籼峁┑姆?wù)。敏捷就是能夠做出反應(yīng)。我們是一家致力于滿足全球發(fā)展需求的全球性組織。例如，世界銀行對(duì)金融危機(jī)的反應(yīng)使其成為對(duì)發(fā)展中國(guó)家產(chǎn)生重大影響的非常關(guān)鍵的參與者。
標(biāo)準(zhǔn)很重要，但這不是為了滋生官僚作風(fēng)。相反，標(biāo)準(zhǔn)可以讓我們創(chuàng)建平臺(tái)，以快速有效地完成工作。風(fēng)險(xiǎn)分配直接適用于我工作過(guò)的舊環(huán)境和世界銀行的新環(huán)境。無(wú)風(fēng)險(xiǎn)不是正確的答案。我們希望對(duì)新興技術(shù)承擔(dān)一些風(fēng)險(xiǎn)。我們想對(duì)如何在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中使用技術(shù)承擔(dān)一些風(fēng)險(xiǎn)。我們不希望對(duì)那些對(duì)我們的信托和治理義務(wù)產(chǎn)生更多核心影響的事情承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。最后，轉(zhuǎn)型是關(guān)于實(shí)現(xiàn)上述所有目標(biāo)的文化和運(yùn)營(yíng)變革。
《季刊》：你如何發(fā)起此等規(guī)模的轉(zhuǎn)型?
Shelley Leibowitz：從根本上說(shuō)，這事關(guān)我們對(duì)功能所進(jìn)行的現(xiàn)代化。轉(zhuǎn)型是由新功能的實(shí)現(xiàn)引導(dǎo)的，而且這不僅僅是理論上的;我們?cè)噲D以不同的方式運(yùn)作，并且非常注重收益。在我看來(lái)，為了變革而變革(不考慮非常快速，切實(shí)的結(jié)果)的做法不管用。
《季刊》：你如何利用這種功能建設(shè)來(lái)實(shí)現(xiàn)變革?
Shelley Leibowitz：我們的首要任務(wù)之一是通過(guò)技術(shù)為我們?nèi)虻模苿?dòng)辦公的人員提供支持，無(wú)論他們是在國(guó)內(nèi)辦事處、世界各地的酒店房間、機(jī)場(chǎng)休息室還是在華盛頓這里。為此，我們需要建設(shè)能夠提供創(chuàng)新的全球移動(dòng)辦公解決方案的功能。
這是一個(gè)例子。另一個(gè)例子是我們的“信息使用”政策。我們真的為所有的地區(qū)打開了機(jī)構(gòu)的大門。在世界銀行，我們制定關(guān)鍵的發(fā)展指標(biāo)，就我們?cè)谙毨Ш驮诮?jīng)濟(jì)發(fā)展方面掌握工作情況。我們使這些指標(biāo)更加公開，更容易獲取并且免費(fèi)提供。你可以下載、比較、添加這些指標(biāo)。
《季刊》：你從限制信息轉(zhuǎn)向盡可能多地展示信息時(shí)，我認(rèn)為這是一個(gè)巨大的觀念轉(zhuǎn)變。
Shelley Leibowitz：很多技術(shù)人員在安全性方面不辭勞苦，當(dāng)然，從信托的角度來(lái)看，仍然有很多東西要受到嚴(yán)密保護(hù)。我們現(xiàn)在說(shuō)的是一個(gè)與眾不同的事物，也就是說(shuō)這必須是一個(gè)多孔的機(jī)構(gòu)，有多孔的墻壁。我們希望以通用于所有地區(qū)的方式將信息作為公共產(chǎn)品提供。這是真正的變革，這顯然需要轉(zhuǎn)變思維方式。這是一個(gè)規(guī)則在不斷發(fā)生變化的領(lǐng)域，在某些方面，我們正在重新定義規(guī)則并盡力在新格局中進(jìn)行探索。
《季刊》：聯(lián)合運(yùn)營(yíng)模式(federated operating model)支持你在世界銀行治理IMT的總體構(gòu)想的要素。做出這個(gè)選擇的原因是什么?
Shelley Leibowitz：多年來(lái)，我看到技術(shù)組織在集中化運(yùn)營(yíng)模式和分散化運(yùn)營(yíng)模式之間搖擺不定，兩者各有利弊。我們已經(jīng)接受了一種稱為聯(lián)合運(yùn)營(yíng)模式的東西，這是一種混合體。
在技術(shù)棧的底層，對(duì)于核心技術(shù)功能——例如計(jì)算、網(wǎng)絡(luò)和安全——我們擁有共享功能的卓越中心。你可以在這里獲得規(guī)模、杠桿、效率、控制權(quán)和生產(chǎn)力。所以這些領(lǐng)域?qū)⒈患谢?/div>
在聯(lián)合運(yùn)營(yíng)模式的中間部分是我們的應(yīng)用程序和組合管理領(lǐng)域，我們?yōu)槭澜玢y行集團(tuán)的各種業(yè)務(wù)線開發(fā)和提供應(yīng)用程序。在這里，我們需要能以非常直接的方式為業(yè)務(wù)線提供服務(wù)的領(lǐng)域知識(shí)，可以與他們密切合作，以非常直接且熱切希望合作的方式為這些業(yè)務(wù)線提供服務(wù)。應(yīng)用程序和項(xiàng)目組合管理單元與業(yè)務(wù)線集成并植入到業(yè)務(wù)線中，因此這里的模型是分散化和分布式的。
最重要的是我們的技術(shù)的戰(zhàn)略管理和治理。這個(gè)集中化的層面將所有內(nèi)容整合在一起，處理“你的總體戰(zhàn)略是什么?你的總體支出是多少?你的采購(gòu)方法是什么?你的風(fēng)險(xiǎn)方法是什么?”這樣的問(wèn)題。
《季刊》：你的業(yè)務(wù)同儕對(duì)此有何反應(yīng)?
Shelley Leibowitz：反應(yīng)非常好。他們理解IT愿景的重要性，這種愿景能為業(yè)務(wù)人員所理解并且意義重大。技術(shù)是一項(xiàng)巨大的支出，是所有企業(yè)的核心部分，這種模式使我們能夠以真正重要的方式為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。
《季刊》：創(chuàng)新如何融入你的戰(zhàn)略?鑒于世界銀行的足跡廣泛，它可能是某些創(chuàng)新領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者——可能已超出了私營(yíng)部門的領(lǐng)域。
Shelley Leibowitz：我不敢肯定，我期望組織在創(chuàng)新方面名副其實(shí)。例如，我行在海地做的地理空間映射(geospatial mapping)方面的工作以及我們能夠做的其他一些事情。海地危機(jī)將人們動(dòng)員起來(lái)并釋放了他們的創(chuàng)造力。現(xiàn)在的問(wèn)題是如何將恢復(fù)這種創(chuàng)造力并使其成為人們基因的一部分。另一個(gè)例子是世界銀行和國(guó)際金融公司(尤其是后者)對(duì)非洲撒哈拉以南等地的全球通信基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展產(chǎn)生了巨大影響。我們資助還沒(méi)通網(wǎng)的地方通網(wǎng)，鋪設(shè)光纖并建立通信，以刺激經(jīng)濟(jì)發(fā)展。
《季刊》：在世界銀行，你是否正在嘗試創(chuàng)新技術(shù)，例如社交網(wǎng)絡(luò)?
Shelley Leibowitz：當(dāng)然，社交網(wǎng)絡(luò)意義深遠(yuǎn)，從在meetup.com上安排徒步旅行到真正的業(yè)務(wù)流程協(xié)作。我們正在使用社交網(wǎng)絡(luò)工具進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)協(xié)作——一直使用這些工具與大學(xué)和其它地區(qū)進(jìn)行聯(lián)系。這是使人們能接觸到世界銀行的大量專家的一種方式。
《季刊》：隨著你的戰(zhàn)略的發(fā)展，你如何激勵(lì)人們?這和你在私營(yíng)部門的做事方式有哪些不同點(diǎn)?
Shelley Leibowitz：這很有意思，因?yàn)閯傞_始的時(shí)候，似乎我所有的杠桿和我在私營(yíng)部門所擁有的所有激勵(lì)手段都不在這里，或在公共部門中顯得完全不同。實(shí)際上，隨著時(shí)間的推移，我漸漸認(rèn)為情況并非如此。顯然，大不相同的重要因素是金錢以及人們?nèi)绾潍@得報(bào)酬。一成不變的東西就是激情和信念，希望做出貢獻(xiàn)，想要得到滿足感，并希望感受到自己的重要性。你要知道，我認(rèn)為在私營(yíng)部門，實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的方式是以客戶群和競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)為依據(jù)的，你真的每天都要爭(zhēng)奪客戶。在公共部門和世界銀行，人們對(duì)我們的使命抱有巨大的奉獻(xiàn)精神和熱情：消除貧困。在發(fā)展中國(guó)家產(chǎn)生影響。因此，擁有清晰的視野，讓人們覺(jué)得他們正在產(chǎn)生影響是非常好的動(dòng)力。
《季刊》：回顧過(guò)去一年，你認(rèn)為你最大的成就是什么?
Shelley Leibowitz：我們接納了一些獨(dú)立的技術(shù)團(tuán)體，我們開設(shè)了一個(gè)有關(guān)如何更好，更靈巧地工作的對(duì)話，而不是強(qiáng)迫或強(qiáng)制要求變革。我們會(huì)問(wèn)，“我們?nèi)绾温?lián)合起來(lái)，如何善用機(jī)構(gòu)的資金，同樣重要的是，如何更靈巧地利用機(jī)構(gòu)的智力資本(intellectual capital)?”
《季刊》：對(duì)于可能授命領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)公共部門的組織的首席信息官和其他高層管理者，你有什么建議?
Shelley Leibowitz：我對(duì)自己在私營(yíng)部門取得的成功感到特別榮幸，并認(rèn)識(shí)到特權(quán)伴隨著責(zé)任。對(duì)我來(lái)說(shuō)，世界銀行的機(jī)遇也許是履行這一責(zé)任的一種方式。對(duì)于其他考慮轉(zhuǎn)向公共部門的人，如果他們能夠能與組織的使命緊緊相連并對(duì)其充滿熱情，我建議他們這樣做。你真的有機(jī)會(huì)讓這個(gè)世界變得更適合你的孩子和下一代。
《季刊》：組織文化(organizational culture)上有何差異?
Shelley Leibowitz：我想，在任何一個(gè)非常新的領(lǐng)域開始任何新的工作，你要把你的自負(fù)和價(jià)值判斷拋諸腦后，因?yàn)檫@不過(guò)是一種不同的方法——我們可能要在公共部門工作幾年才能完成一筆巨額貸款。我的意思是，這在私營(yíng)部門看來(lái)似乎難以理解，但這是一個(gè)不同的影響因素。此過(guò)程涉及到大量的規(guī)劃、思考和基礎(chǔ)工作。私營(yíng)部門的投資期限(time horizon)非常不同。你一定不能摻入價(jià)值判斷。這僅僅是一種不同的運(yùn)營(yíng)方式。
另一方面，如果說(shuō)我可以采用私營(yíng)部門和金融業(yè)里學(xué)到的一點(diǎn)東西(一些“小而精(lean-and-mean)”，“實(shí)干(get-it-done)”的方法)并積極地將這些方法灌輸?shù)焦膊块T，這真的太好了。
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