VUCA時代，市場預測差、產能不均衡、產出率低、設備故障停產、新品研發慢、數字減碳、大宗物資價格上漲、資源閑置、用戶反饋無感、庫存賬實不符、供應鏈低效、交期延誤頻繁等不確定性，正在嚴重威脅企業供應鏈效率，數智化轉型勢在必行。

面對全球經濟一體化，出海制造業面臨著內外部各因素對供應鏈平穩供給提出的新挑戰。制造業數智化轉型正在向著數字型企業、平臺型企業、生態型運行三個趨勢演進。數字化轉型也不僅是單一職能或業務線的數字化部署，而是在著力打通企業內部壁壘，實現全業務、全流程的貫通。同時，企業上下游、外部生態的數字協同和價值創造也是企業應該注意的。

欣旺達電子股份有限公司(簡稱“欣旺達”)是全球排名領先的3C消費類鋰電池供應商，全球新能源企業500強(第32位)，中國民營企業500強(第308位)。目前，欣旺達已經在全球多地布局，已生產/建設中的制造基地建筑面積達730.5萬平方米 ，同時在多國和地區設立了眾多的營銷中心、技術中心和客戶服務網點，以便及時響應客戶需求。

在由企業網D1Net主辦的“廣東(深圳)制造業CIO沙龍”上，欣旺達點鏈科技CEO黃錦階分享了數字化賦能制造企業出海的實踐。

欣旺達點鏈科技CEO黃錦階

歐盟電池法：電池制造商面臨的重要挑戰

歐盟電池法是針對新能源電池出口企業綠色貿易壁壘。2023年8月17日，《歐盟電池與廢電池法規》正式生效，將于2024年2月18日起實施。從歐盟《新電池法》的具體內容來看，主要在于三方面的要求。一是設定了動力電池最低回收率及材料回收目標，規定企業要對生產或使用的電池進行回收利用，并規定了具體的比例及時間節點等，涉及企業要對材料回收技術及生產技術進行改進等。

二是歐盟《新電池法》提出了碳足跡的要求，新法規要求容量超過2kWh的可充電工業電池、LMT電池和EV電池必須提供碳足跡聲明和標簽。企業需根據相關標準收集并計算每一個生命周期階段的碳排放數據，包括上游原材料、產品生產、運輸、報廢和回收。

三是歐盟《新電池法》提出了電池護照的要求。歐盟《新電池法》首次引入了電池標簽、數字護照的信息披露要求，涵蓋電池的容量、性能、用途、化學成分、可回收材料等信息。《新電池法》要求法規生效48個月，委員會應建立通用的信息交互系統，而每個投放市場的電動汽車電池應具有電子記錄，即“電池護照”。

這對出海制造業，尤其是電池制造商來說，是一個重大的挑戰。企業需要建立基于全產業供應鏈的低碳綠色發展平臺(電池護照)，為新能源電池供應鏈上下游提供一套全生命周期數據采集軟件及大數據平臺，生成符合要求的證書及可供合規查詢的電子記錄，幫助集團解決EV電池、2KWh以上的LMT電池、儲能電池向歐盟合規出口的問題，實現供應鏈上下游企業協同可持續發展。該平臺應當包括關鍵原料溯源、供應鏈碳足跡、供應鏈盡職調查、第三方合規認證質等。目標用戶則為礦廠、材料廠、電池廠、主機廠、回收廠等。

欣旺達積極響應歐盟電池法，通過建立基于全產業供應鏈的低碳綠色發展平臺，不僅符合法規要求，還為企業開辟了新的發展道路。

數字化轉型升級的三個階段

據黃錦階介紹，欣旺達(XWD)的企業數字化 (2008-2023) 聚焦于實現集團內部生產活動的數字化，集團的數字化從單個應用向以三條價值鏈為核心的整體數字化轉變。

XWD于2008年開始自動化、信息化、數字化工業互聯、全面數字化轉型歷程，通過研發鏈、生產鏈和供應鏈三條價值鏈的數字化實現對集團內部生產活動的全面賦能，滿足企業生產制造過程中的資源管理、財務管理、生產執行管理、資源數據采集管理等主要需求，實現生產執行過程的管理、生產資源保障以及生產過程中的設備、人、物的管理。同時逐步建成了全國領先的工業互聯網平臺。

管控數字化階段 (2020-2025) 聚焦于實現企業經營管理和監督的數字化，實現集團面向各子公司人力、財務、采購、金融、客戶的全面管控。

XWD集團下存在多個業務板塊，各自采取的管控模式也不相同，需要通過數字化實現六大板塊業務“放管服”的集團管控。在數字化過程中進行集團管控模式調整、 業務流程優化，同時配合一定的組織結構調整來實現管控數字化。

產業數字化階段 (2023-2028) 聚焦于集團從內部管理向外部生態延伸，集團信息化從產業鏈和產業集群協同向平臺化運營演進，進而實現：

1、集團數據要素驅動精準觸達客戶需求、工業互聯網平臺連接企業全要素制造能力、產業鏈和供應鏈融合構建世界級新能源生態體系。

2、通過企業在產業鏈上的優勢地位，整合產業鏈上下游資源，通過搭建產業鏈、供應鏈平臺提供服務和撮合交易;利用企業內部發展起來的數字化能力，向行業內其他企業提供數字化轉型服務等。

欣旺達早期就實施了企業數字化，特別在供應鏈管理方面，采用了創新的信息化手段。其系統能夠跟蹤每個工序和產品，確保供應鏈的透明度和高效率。這種信息化管理在蘋果的一次質量審計中表現出色，使得欣旺達成為了蘋果的主要供應商之一，從而大幅提升了公司的業務規模。

構建高效、智能且緊密相連的產業生態

黃錦階將欣旺達的數字化戰略總結為三個方面：內部供應鏈的優化、智能研發鏈的構建以及生產鏈的完善。通過這些措施，欣旺達實現了產品和訂單生命周期的全過程可視化和控制。此外，他們還利用數字化手段強化企業間的管控，尤其是在上下游眾多的業務環境中。欣旺達通過建立供應鏈控制塔，實現了更有效的外部生態系統管理。為了實現產業數字化，并成為供應鏈的主導者，欣旺達制定了一項宏大的三年規劃。核心目標是在整個產業鏈上建立一個“欣旺達體系”，以實現五大統一：體系、流程、標準、規劃和架構。在此基礎上，欣旺達制定了包括建立管控平臺、產業數字化平臺和運營平臺等在內的多個戰略目標。

欣旺達的最終愿景是建設一個價值3000億的企業，依靠明確的業務發展路線圖和數字化策略來支撐公司的增長。他們的數字化戰略不僅是內部管理的工具，而且是推動整個公司發展的核心戰略。

欣旺達的產業數字化不僅局限于內部運作，還延伸到了外部供應鏈，通過建立一個獨立的公司來促進上下游企業間的數字化協同。這樣的安排旨在促進更為廣泛的行業協作，即使是那些原本不愿意直接與欣旺達交換數據的企業也能加入這個數字化轉型的進程。

欣旺達的數字化戰略還建立了一個全面的數字孿生平臺，涵蓋了智能制造鏈、智能研發鏈和智能供應鏈。這個平臺不僅包含工廠規劃和智能工廠建設，還涉及產品研發和供應鏈優化。其中一個重要的組成部分是產業協同平臺，它在整個數字化轉型過程中扮演著關鍵角色。

通過這一系列的舉措，欣旺達集團旨在構建一個高效、智能且緊密相連的產業生態，不僅提升自身的生產效率和市場競爭力，還要推動整個行業的數字化發展。

欣旺達集團在其產業協同平臺上實現了三個重要的內容：交易與服務平臺、銷服一體化平臺，以及供應鏈金融平臺。這些平臺的目的是增強整個產業鏈的效率和流動性，尤其是在資金流轉方面。

其中，交易和服務平臺主要關注于銷售端，將銷售與服務集成在一起，為客戶提供更為連貫和無縫的體驗;銷服一體化平臺整合了銷售和服務流程，使得產品的銷售和售后服務更為緊密地聯系在一起，從而提高客戶滿意度和效率;供應鏈金融平臺的創新之處在于使用主體企業的信用作為支付手段，解決了行業中普遍存在的資金流轉問題。這種模式允許主體企業利用其在銀行的信用額度來對上游供應商進行支付，而這種支付方式對財務報表的影響較小，且對銀行而言是一種被認可的普惠金融形式。

在當前金融環境下重新包裝和定位其金融科技服務的挑戰下，金融科技領域的多種負面新聞，比如提及“金融科技”、“供應鏈金融”或“普惠金融”等術語可能會引發對方的疑慮。因此，欣旺達需要找到新的方式來描述和推廣其金融服務，以適應當前市場和監管環境的變化。

供應鏈協同平臺取得的收益

欣旺達集團在打造供應鏈協同平臺方面采取了一系列創新舉措，目標是實現商流、信息流、物流和資金流的高效整合。盡管這個過程充滿挑戰，但該公司已經取得了顯著成果。

電子護照和產業鏈融合：欣旺達致力于成為產業鏈上的一個重要節點，不僅僅是整合資源，而是促進各方融合共贏。這包括了實現電子護照系統，確保產品和服務的追溯性和合規性。

智慧供應鏈控制塔：通過建立智慧供應鏈控制塔，欣旺達能夠更有效地監控和管理其供應鏈活動。這種控制塔結構使公司能夠及時響應市場變化，優化資源配置。

5G生產線和數字化賦能：欣旺達建立了第一條5G生產線，利用5G技術深度賦能其生產過程，提高了效率和響應速度。

國家二級節點和二維碼系統：欣旺達成為國家認可的二級節點，所有產品都配備了官方認可的二維碼，增強了產品的追溯性和安全性。

產業鏈大范圍連接：成功連接了7000多家企業，并且每月有超過5000家活躍企業在平臺上進行交易，連接了28萬臺設備。

供應鏈金融的實施：通過這個平臺，欣旺達實現了供應鏈金融，總開票金額達到100億，展示了強大的數據處理和金融服務能力。