以下是現場速記。

 

伊利集團數字科技中心數據技術總監 程國強

 

程國強：首先自我介紹一下，我是來自伊利集團數字科技中心的程國強，主要負責集團的數字化轉型工作，今天帶來的分享話題是“乳業數字化轉型與技術實踐”。伊利是2019年開始正式做數字化轉型工作，過去三年多也有總結一些經驗，到了第四年，我們把這個階段叫做深水區，希望稍微停下來去做一些總結和思考，為未來數字化轉型的升級工作做好進一步的鋪墊。

 

相信在座的至少有99%的同事都是喝過伊利的產品，每年超過13億的消費者會用伊利的產品，伊利每年會有將近370億份包裝匯到消費者手里，Brand of Finance排名中伊利一直是全球前三甲，我們的200億級單品、100億級單品和10億級單品大家應該都有用過。

 

下面介紹一下伊利數字化轉型在過去的總結，為什么要做數字化轉型?實體企業、快消品行業怎樣去做數字化轉型?我們也有進行很多思考：大家可能經常提到烏卡時代，現在已經進入BANI時代，就是不確定、非線性、易崩塌，實體企業該怎樣應對這種不確定性?其實這件事情對企業來說，包括消費圈層變化都有幾個啟示，無論是對組織、消費者和渠道。如何通過業務流程技術的變革提升組織的適應性，消費這件事情是毋庸置疑的，尤其是對快消企業和乳制品企業，消費者一直是我們的重要戰略資產。伊利是深度的精分銷體系，我們希望渠道驅動變成消費驅動，以消費者為中心，真正做到從產品、研發到供應鏈真正按照消費的要求去做。

 

數字技術在實體企業到底該怎么用?怎么影響實體經濟?紙媒到現在的混合智能時代，技術的發展是我們的第一變革生產力，真正對實體企業帶來了很多變革的影響。當下，實體企業用數據和技術都是非常好的紅利期。

 

移動支付規模2021年已經達到430萬億，手機上網用戶2022年是10.7億，4.8小時只是均值，大部分人應該是5小時左右。這些數字對終端消費者來說，使用習慣已經發生變化，不是靠傳統的方式能夠真正接觸到這些消費者，怎么通過數字技術打開數字化觸點，讓消費者真正感受品牌心智。

 

通過對外部環境和數字技術的發展歷史，伊利對數字化轉型的戰略有了這樣的定位：數字化能力是業務發展的新型核心驅動力，數字化轉型轉的不是數字化，而是數字化技術和能力推動業務轉型，所以這是我們的整個戰略定位。

 

我們的團隊雖然是技術團隊，但我們還是希望通過數字化技術和業務深度融合。伊利并不會真正發展成為平臺型企業，不會像互聯網那樣去做電商，也不會像火山那樣去做純技術，還是希望具備這種平臺型能力，以用戶為中心的企業。我們希望平臺型能力是伊利數字化轉型的關鍵，其實這是最主要的目的，我們還是希望發揮在業務而不是技術的主導作用，技術只是后臺的變革力。

 

經過這些審視、思考和總結，下一個階段就是我們的目標是什么，怎么制定數字化轉型。在此過程中要講一些概念，至于信息化和數字化的區別，這里大家應該都很了解，主要是講一講什么是應急型數字化和引領型數字化。最大的區別就是戰術和戰略的區別，伊利剛開始也是結合實際的業務現狀，不可能全面鋪開，我們會結合實際的業務特點去做單點突破，這些是根據業務的刺激會在某些局部的點去做適應，但是做了三年，到了深水區，我們更多的還是希望通過引領型的數字化引領業務去做轉型，其實這是一個最大的變化。

 

為什么單獨把平臺的概念拿出來?相信做技術的對平臺都很了解，不管是前臺，中臺還是后臺，在我的理解中都是平臺，只是在技術概念上是數字化的系統，實現業務概念上的平臺業務探索與落地，但平臺型數字化系統是面向用戶的前臺以及面向內部的人財物的業務支撐，這些就是前臺和后臺的區別，后續整個工作過程中發揮至關重要的作用。什么是平臺型能力?需要了解平臺的概念。

 

我們根據整體方式制定八大內涵，按照前臺業務運營的邏輯，包括產品研發、產品創新，希望以產品為中心變成以服務為中心，以品牌營銷、消費者數字化、全渠道線上和線下、供應鏈體系，中間是有兩個核心能力：數據能力和技術能力，通過打造數據中臺和技術中臺滿足內部業務的需求。數字化的事情一方面是技術，另一方面是業務，同時也是組織和人才，所以會有單獨的組織能力的升級，基于流程的職能變成流程場景敏捷高效的組織。

 

在座的應該很多都是伊利的合作伙伴，我們希望能夠把生態圈打造起來，去年也跟微軟合作打造微軟創新大賽，正選很多優秀的初創企業和伊利一起共創，我們有這樣的生態和土壤反向賦能給合作伙伴。

 

這些就是伊利數字化轉型的目標和周期，剛開始是叫做信息化、數字化和智能化，經過三年到了另外一個周期，就是數字化、數智化和智能化，整體階段就是從基礎的夯實到單點、多點、全面轉型和迭代優化。我們也會根據伊利2030年的轉型目標，從營銷領先到供應鏈領先，其實也是按照這種路徑逐步迭代和發展的。在此過程中，技術同學應該轉變視角，怎樣能夠以業務的方式把技術和業務深度融合在一起，就是我們經常提到的數業融合，我們也會在這個過程中持續迭代和升級。

 

提到數字化戰略，大家可能覺得是個PPT，但其實應該當成一個工程來做，所以我們會結合戰略工程化理論，用可衡量的業務價值評估。因為從戰略到戰術和戰役都是一個過程，在這個過程中，能夠讓戰略落地是非常關鍵的，所以工程化是始終踐行的方式。因為我們需要戰略從編制到執行到落地到回顧就是一個周期和閉環，我們不希望戰略變成一紙空文，希望戰略真正在業務落地。

 

大家可以看到我們的幾大事業部，奶粉、液奶、冷飲、奶酪，每個事業部都有一個試點項目，我們會打造業務平臺，就是剛才提到的如何構建平臺型的能力。前臺業務從產品創新到消費者數字化運營和全渠道、供應鏈，我們都有一定的運營平臺，希望通過這種運營平臺打通內外部，讓內部的用戶、事業部的同事更方便地操作他們的日常工作，而對消費者來說，通過運營平臺能夠更好地感知伊利目標在數字化的工作，最后就是打造核心競爭力，從而產生業務價值。

 

整個邏輯就是POC，我們會和事業部去做試點項目，覺得項目可行就會變成Project，驗證項目是不是有真正的業務價值，如果可行的話，我們會在內部孵化出來，進行產品化，形成我們的Product，然后內部會去持續升級和迭代，從而形成平臺Platform。這是一個非常重要的過程，跟前面的數字化轉型戰略路徑一樣，基礎夯實到單點、局部和全局，就是點到線到面到體，形成整體的戰略工程。

 

為什么這里的題目叫做投資?其實也是這個邏輯，數字化工作是需要資源的，這里的資源就是人和錢，有了人、有了錢，我們怎么去投資?就要看我們選擇的方向。戰略工程是第一個投資方向，數據和技術也是我們的重要投資方向。雖然我們是實體企業，但始終在關注前沿技術，無論是移動互聯網、混合云還是人工智能，都是我們面向未來的升級方式。

 

為什么實體企業會有3+3的邏輯?就是從技術的支撐性變成技術的賦能性和引領性，總結下來就是通過底層基礎設施的夯實支撐整個平臺的發展，技術團隊不可能只是寫代碼，更多的還是希望跟業務結合在一起賦能業務，降本提效，賦能提升業務價值，同時在這個過程中需要引領。我們從來不說自己是碼農團隊，而是業務的引領型團隊，讓業務真正知道技術帶給他們的價值。技術的平民化、人才的技術化以及技術的生態化。為什么叫做技術平民化?我們的總結是普惠，不管是數據服務還是技術，我們統一叫做服務，希望伊利幾萬名員工真正感知到技術帶來的幫助，提升個人效率，從而提升組織效率，這是技術平民化的方向。人才的技術化，我們組織過程中需要定義為數字化的專業人才和數字化的應用人才，自己可以定義為專業人才，但醫理集團的其他員工定義為應用人才，希望通過人才技術化提升大家對數字化的認知、對技術的認知，從而更好地讓他們在業務中應用技術。最后就是技術生態化，我們會跟合作伙伴合作，也會在技術側跟很多國內或者國際的前沿公司合作，包括剛才提到的微軟。伊利也是目前為數不多的一家跟開源社區互動的公司，自己能夠反向將代碼提交給開源社區而且被采納，開源代碼也在實際業務中跑了起來。

 

擁抱多云、云原生無縫銜接。為什么要有云原生?伊利從2021年真正開始使用公有云，我們當然也有私有云，目前是混合多云的狀態。在此體系下，其實還是有些復雜性和不一致性。為什么我們大力推廣云原生?就是真正希望通過微服務、容器、K8S、DevOps真正實現多云之間的無縫銜接，降低后續運營和運維成本。如果把這些數字和IT公司、互聯網公司相比可能是不值得一提，但在伊利內部其實是實打實的變化。我們之前發布的版本，一個月或者一個季度會有兩到三次固定的，但當下通過DevOps的敏捷體系，可能一個月能夠達到3000多次，這是一個非常大的變化，而且不是靠人堆出來的，而是靠工具、流程、DevOps體系真正跑了起來。云原生我們還在去推，目前的比例50%，我們還是希望在云上云下把云原生拉通。

 

一體化的數據服務能力，剛才提到我們有云上也有云下，數據來源是多樣的，當下的數據服務更多的是怎么將數據的邏輯采存建管用，數據服務對用戶來說門檻還是非常高的，希望能夠提供一種簡單的方式，讓我們的內部用戶很快地去找到數據、使用數據，所以從2021年開始做了數據架構的項目，通過這種項目真正將集團內部的所有數據去做整體梳理，形成數據治理體系，同時也對整個主數據標準做了升級。我們也會通過中臺或者數據湖的方式真正實現數據的存儲、利用以及建設，為什么叫做一體化?因為我們有云上也有云下，雖然是兩套工具，但是一套體系，我們希望通過這種體系化的工具支撐降低開發成本。數據共享就是我們希望形成數據資產目錄，讓用戶快速找到這些數據。常態化的數據治理包括數據安全和數據應用支撐，真正打造普惠、低成本、高效、智能的一體化數據服務。我們也會持續升級，因為一個集團的數據通過這么多年的積累是非常多的，不可能通過一兩個工具完全梳理好，這些數據建設工作是需要持續建設的。

 

低代碼組件化能力沉淀，降低技術投資。雖然提了很多年，但伊利在真正踐行低代碼這件事情。我們基于小程序組件化慢慢地和UED團隊融合，形成前端組件化能力，慢慢前后端拉通，通過數據模型、流程模型實現內部低代碼平臺。我們希望的低代碼平臺并不僅僅是面向專業人員，這些專業人員是指開發低代碼平臺的人，希望將這些平臺真正從專業人員推向給普通開發人員。去年開始，很多跟我們合作的廠商都在用我們的平臺開發之前的工作，整體平均的研發效率提升了60%，就是給伊利節省了60%的錢，這是一個非常高的變化。我們的業務人員能不能用?現在已經在做內部推廣，不管是工廠還是牧場，很多都是相對比較通用的事務性的工作，完全可以通過低代碼落地，通過內部的低代碼平臺拖拉拽的方式快速幫助他們形成表單和基礎工作環節，幫助他們解決日常工作中的重復性問題。

 

全鏈路人工智能服務，AI這件事情大家都在提，伊利也是一直跟進，我們2021年組建內部的第一支算法自研團隊，重點會在幾個方向：不管是智能決策、視覺還是自然語言處理，內部也會有一個自己的人工智能平臺，通過這個平臺沉淀通用算子支撐業務。智能決策對內的產品供應鏈和對外的消費者，我們有智慧供應鏈和智慧決策，不管是剛才提到的需求、排產還是計劃，包括跟工廠的聯動，我們都會有些相關自研的東西。去年有一個非常好的案例，就是原奶自研模型，我們跟牧場合作，通過模型優化工作將原奶調配成本降低13.5%，這些還是非常大的變化，其實就是我們一個算法同學做了將近半年的工作將這件事情真正落地。我們也會和事業部去做相關的拉新、復購或者促活，真正將模型跟日常的營銷活動結合在一起。計算機視覺就是OCR，大家應該都很熟悉，包括門店的拍照活動，同學在過程中提供優化建議，將之前的不可用狀態變成可用狀態，達到現在的97%，屬于行業比較高的標準。AR和VR，我們內部也有沉淀這樣的平臺，通過這種平臺建設降低AR的建設資源投入，之前我們去做一個活動，可能價格是40-50元，但現在內部沉淀平臺以后只需要關注素材，內部AR項目管理和發布都是通過私有化的方式來做，整體成本可以降低在70%左右。自然語言處理也是我們一直在跟進，跟知識圖譜、產品研發，怎么通過自然語言真正將里面的邏輯串聯起來，包括跟智能客服會有相應的自然語言處理方式。整個人工智能團隊會跟業務密切溝通，真正將供應鏈體系和營銷體系通過算法降本提效。

 

今天上午的幾位領導都講到ChatGPT，伊利也是在持續跟進，發布兩周以后，我們自己內部做了一個調研報告，通過兩周時間，算法團隊和技術團隊打造一個前端產品。因為后臺能力我們不可能去做，但用了很多開源的邏輯。圖中就是我們自己采用開源代碼去做的工具，目的不是為了去跟互聯網或者技術公司對比，更多的還是伊利在關注前沿技術，同時能夠將這些前沿技術真正在伊利內部提煉起來，讓大家知道這個前沿技術是什么。我們當時提出智能對話、圖片生成和圖片合成，每天都有100多萬的調用量，數字不大，但對伊利來說還是相當關鍵的，包括海報生成都是通過我們的工具進行相應的落實。

 

最后來看這張圖，我們一直在更新，也是結合戰略目標，2022年到2030年，希望能夠變成全球乳液第一的路徑圖，跟剛才提到的八大內涵是一脈相承的，產供銷，產品研發、消費者、渠道供應鏈和數據技術，每條線、每個時間節點該往哪個方向發展，中間該有哪些迭代和升級，這些都是我們需要整體演進的。

 

我們的要求是三句話：以消費者為中心，確定當下為什么做這件事情。以業務為導向，這件事情非常重要，尤其是對實體企業來說，技術必須和業務深度融合才能發揮技術的價值。創造可衡量的顯著業務價值，如果技術不能創造價值，那么技術是沒有意義的。之前這句話是創造可衡量的業務價值，但在實體企業的環境必須要有顯著的效果才可以。我們會用這三句話作為技術團隊的座右銘，激勵技術同學在實體企業落地數字化轉型工作。