以下是現場速記。

Avaya中國區技術總監 陳暉

 

陳暉：非常感謝海南人民，海南是第一個對上海開放的城市，我是6月就過來了，今天我的主題主要是兩點：跟大家談一談數字化，然后再談一談體驗。

 

大家可以看到，以前大家都習慣坐電梯，不愿意走樓梯，有沒有辦法讓大家改變這個習慣?

 

改變用戶的習慣其實也很簡單，說到底，只要你能找到那個關鍵的體驗點，我們叫做MOC，客戶習慣就會改變。因為上海“靜態管理”兩個月，我第一次跟家里的一個零零后在一個房間里生活了兩個多月。后來我總結出了一個規律，現在的九零后和零零后有一個特點，就是能在床上干的事絕對不會下床，這就是現在年輕人的特點。從我們的角度可能沒法理解，現在很多東西太方便了，所有的事情都可以在床上用一個手機完成，當你能夠改變他的體驗，要換一個產品、換一個東西的話，他就不得不考慮哪個東西用著更方便。

 

作為Avaya中國區的技術總監，如果大家知道這個公司，基本上就會暴露你的年齡，因為這個公司還是相對比較傳統或者老一些的，我們叫它比較傳統的年輕公司。大家一直在問，這家公司為什么到現在依然活得還很好?后來我總結出了幾個規律：從整個發展歷程來看，每個節點上都能夠很容易地去跨越不連續性，就是第一性原理，不斷改進自己。現在有一個非常有名的詞叫做進化，大家都在談進化，就是從以前那個時代過來的。我們可以看發展的主線，到底掌握了什么才能發展到今天?剛開始其實是來自于貝爾實驗室，貝爾發明第一部電話開始來的，為什么貝爾要發明電話?就是改變了大家的體驗，以前要跟別人溝通，就是從一個地方跑到另外一個地方，花很大的精力去找別人，但今天因為電話的發明改變了大家通訊的效率，所以能夠在第一階段屹立不倒。因為美國的反壟斷法把貝爾實驗室一拆為三，就是貝爾實驗室和朗訊科技，后來又從朗訊科技的企業通訊部分離出來，成立了Avaya，就從這個時候開始，Avaya把整個呼叫中心的概念帶進了中國。我們這一代人對中國做的最大貢獻就是讓中國有了服務的文化，至少今天你的孩子出生的時候，你的孩子知道應該去找誰，跟企業溝通的時候應該去找誰，這也是改變了人們的體驗。以前我們那個年代要是有點什么事情找企業的話找不到，因為不知道該找誰，一堆的電話，這個事情該這個部門管，那個事情該那個部門管。Avaya發明呼叫中心的ACD，然后又帶到中國，我們這些人付之一炬，然后把企業整個客服服務文化帶到中國，這是今天Avaya要做的事情。其實2009年到2012年收購北電和Radvision，他們是做視頻的，全球第一個MCU就是他們發明的，上次阿里問你們為什么寫著攝像頭五十年不壞?他們要做的是不斷迭代，我們做的是做一個東西永遠不宕機、永遠很穩定。其實成就第一代視頻會議的是2003年的SARS，當時大家要溝通，包括政府和公檢法等等都在做視頻會議，所以這個時候就成就了視頻會議廠商。2018年在紐交所重新上市，2019年和2022年建立聯盟，有點像今天的如流這樣的公司，發展的邏輯是跟Avaya相反。但是可以發現，其實在每個階段都有后來者，都有顛覆者，其實這個時候Avaya還是很健康地往前走，為什么?就是基礎不斷演進，適應每個階段的發展趨勢，所以今天我們是一直在跨越鴻溝，希望基業常青。

 

我們一直說進化的邏輯是什么?不是因為你強壯，而是因為你合適，就是在合適的時間能夠推出適應社會、適應客戶的產品，然后讓他的客戶得到體驗的改變，所以你能夠生存下來。今天很多客戶都已經有十五年、二十年是我們的客戶，一直伴隨著我們在成長，我們也是在伴隨著他們不斷改善我們的產品，包括今天全球十大銀行中的九家，財富100強的90%包括中國的東航、南航和美國航空，包括汽車行業的特斯拉、奔馳、寶馬，日本的豐田這些車企基本上都是Avaya的客戶。我覺得其實很簡單，今天要在這個市場上生存就必須不斷演化，每個階段可能會有新的物種出來，跟著新的物種不斷融合才能比較好地發展。

 

我們其實2000年就在中國成立辦公室，一直扎根中國、服務中國，Avaya的很多客戶包括大興機場、鼎鼎有名的中央電視臺“大褲衩”建筑，包括中國尊、南方影城、迪士尼和長龍等等，這些客戶都是Avaya的客戶群。我們在中國一直通過服務和產品不斷深耕這個市場，得到客戶不斷的信任，伴隨著客戶一直往前演進。

 

今天我們談數字化轉型，美國杜克大學的阿里安教授說得很好，“每個人都在談論它，沒有人知道我該怎么做。每個人都認為其他人都在做，所以每個人都聲稱自己也在做”。其實這個就是今天的數字化轉型，說到底，這次的數字革命浪潮不是今天才發生，二十年前就已經發生。當年有一本書叫做《第三次浪潮》，當時國家領導人都在看，當時是為改革開放找到一個理論依據，就是堅定不移地改革開放。其實從那個時候就已經開始數字化革命，第一代叫做信息化，然后慢慢地演變成數字化，其實只是一個技術和底層邏輯的變化，本質其實沒有變化，包括我們這一代人都是從那個時代過來的。那個時候開始，我們發現革命其實早就開始了。每次革命發生都有一個階段，前十年或者前二十年一般是革命的導入期，后二十年可能是展開期，今天就是處于導入期到展開期的過渡階段，這個過渡階段可能會帶來很多的泡沫，有了泡沫就會有消滅泡沫的過程，我覺得這個過程就是去泡沫的過程。

 

今天數字化轉型的關鍵是什么?很簡單，就是體驗，我們叫做Total Experience，只有真正面向用戶才能春暖花開，知道今天你的客戶從哪里來，明天你的客戶到哪里去，你的客戶ID是什么，真正數字化完成和成功的時候，用一句不太恰當的話來說，哪一天你們能夠殺熟的時候就說明數字化已經做得非常徹底，因為你非常了解你的客戶，你也知道你的客戶從哪里來，你也知道你的客戶往哪里去。

 

我們關注客戶的時候在關注什么?假如從客戶旅程的角度來講，當客戶了解你，經過一系列的階段最后購買你，我們說這是一個完整的客戶旅程。今天數字化的目的是什么?就是在這個完整的客戶旅程上發現客戶的斷點，通過運營和發現去洞察為什么會發生這些斷點，當你彌補這些斷點，讓客戶交易旅程從頭到尾走得很順，最終結果就是你的收益或者你的成本降低，這個就是最終數字化帶來的關鍵。

 

信息化的過程中會有很多數據，以前叫做信息流，比如你的訂單、你的銷售、你的市場、你的財務、你的人力資源，當你看銷售數據的時候能夠知道發生了什么，企業還有一些跟客戶接觸的直接數據，比如客服里的音頻數據、做直播的時候的視頻數據，包括所有的員工之間的協作數據，我們叫做X數據，就是Experience數據。這些數據包含了客戶、員工和合作伙伴的價值觀、個性、親和力、情緒，這些東西其實是比較抽象的，沒法用一個數字化的東西量化出來，只能通過人肉+技術的方式變成數字化的數據，所以叫做X數據。發生一個斷點的時候，為什么會發生這個斷點?有了O數據，有了X數據，這兩個數據真正合并在一起才真正是你的洞察數據，這個時候就叫做最終的數字化算是比較成功的。以前我們有太多的信息數據，但我們缺少的是X數據，這些數據存在于物理空間，我們沒有辦法或者以前沒有注意這些數據的存在。今天有什么辦法在客戶斷點中讓這些數據保存下來，我會通過下面的案例跟大家逐一介紹，看一看我們到底做了什么。

 

我們在談這個行業，比如我們是做通訊的，很多客戶是做IT的，就像之前的如流。其實在通訊年代，它的建立是支持數據安全的傳輸，在此過程中產品的設計是以功能為導向。以前的手機叫功能機，現在是智能手機。因為功能導向產生了很多單體應用，這就造成今天很多數字化的缺陷，很多單體應用沒有辦法把數據整合在一起，所以我們花了大量時間做數據治理和數據清洗。

 

我們發現單體功能已經不適用了，這個時候我們要做定制，就是產生了很多的程序員，我們做不斷的軟件開發，不斷地定制，也是以需求為導向。整個IT產生是以需求為導向，不斷地去滿足客戶的需求，在通訊的基礎上不斷加持IT的能力。今天我們談4G、5G和6G，其實就是在通訊的基礎上不斷增加Application、IT的應用，這個就是軟件定義通訊時代。以前是用一個單體的產品，通過不斷的定制和服務變成一個IT+通訊融合的產品，這個過程叫做服務的產品化。

 

今天客戶的需求不斷變化，我們有沒有能夠不斷進化、不斷迭代，就是今天講的所謂的中臺、微服務，就是當需求被技術滿足又不斷被需求改造的時候，我們為了更快地反映在我們的產品上，所以我們需要一個平臺化統一的東西滿足客戶。這個時候客戶不是關注哪些產品，關注客戶旅程或者整個場景中的通訊服務或者IT服務。今天看到釘釘、飛書和如流，其實都是協作的基礎上加載IT應用，原來有IT應用需要集成通訊能力，然后把整個流程和體驗變得更加高效。其實未來的模式一定不是做產品，更多的是通過服務化的不斷迭代，然后把你的經驗、把你做的所有應用不斷地規模化，形成一種平臺化的效應，當你需要的時候通過在平臺上去獲取或者收購，只有平臺化的方式才能讓你的IT或者讓你的整個數字化的進程不斷加快。

 

今天我們來看行業發生了什么，比如汽車行業，特斯拉是全球最大的客戶，今天一個最大的變化，為什么叫做軟件定義汽車?很簡單，美國人不愿意做硬件，硅谷有一句話“我們希望得到一個會飛的汽車，最終得到了一百四十個字符”，說的就是Twitter。因為硬件不能迭代，我們就要通過軟件不斷定義。其實汽車的行業發生了什么變化呢?汽車行業的本質不再是賣車，未來一定是賣出行服務。以前傳統車就是不斷通過量產降低車的成本，叫做萊特定律，當規模達到一定程度的時候成本會不斷下降，這個就是為什么特斯拉剛出來的時候Model X賣得那么貴，因為只有一條生產線，當時是在加州和豐田合資成立，如果產量能夠達到一定階段成本才會降低，今天我們看Model 3成本已經開始下降了，這個就是規模效應。

 

產品第一階段燃油車替代的時候，我的目標就是20億的燃油車，每年1%2000萬輛，相當于獲取了2000萬個用戶，我要通過客服不斷擴展，但在這個過程中整個系統維護的成本不能發生變化，就是平臺化的，需要在美國加州建廠的時候就必須得到這個服務，而在中國上海特斯拉建廠的時候也必須得到這個服務，不需要成本變化，只需要服務不斷改變。第二階段相當于有了這么多的用戶，我要不斷通過智能化改變用戶的旅程體驗，就是讓用戶不斷地喜歡用我的車。通過第三階段的服務加持，不斷購買我的服務，今天開車覺得不舒服的話可以買一個自動駕駛，倒車覺得不爽的話可以買一個自動倒車。未來一定是通過獲取用戶，不斷地變大，通過服務的方式不斷加持。大家可以發現當服務不斷加持，你的成本沒有變化，這是什么定律?就是摩爾定律，兩個定律決定了這個行業不斷迭代。

 

今天怎么給它估值?沒有辦法估值，不是傳統車的模型，而是商務車的模型，因為要建廠所以就要要求所有的通訊系統必須全世界都連通，那么有各種場景，比如當我開體驗店的時候有員工的手機、有員工在移動，那個體驗店還要有通訊和總部之間進行溝通，需要全覆蓋，工廠用工的時候沒法用手機，進入特斯拉不是把手機交上去，把所有攝像頭都封上，你在特斯拉是沒法用手機的，只能有些基礎功能。說到底，當有需求的時候需要你的系統一定能夠不斷地給穿戴設備可融合，需要音視頻的時候通訊架構必須提供相應的API，就是要融合到整個可操作手持設備里面，包括還有很多對講終端，因為有調度就要跟對講終端溝通。

 

說到底，今天特斯拉在全球建立了兩張網：一個是數據網，一個是通信網，二者加在一起叫做ICT，就是IT+CT，這個就是特斯拉數字化轉型的方式。

 

今天我們講零售，大家知道淘寶、京東和拼多多的獲客成本已經到了多少?昨天我大概看了一下，現在淘寶的獲客成本基本上是683，京東是574，拼多多387，我的印象中五年前都是150-200之間。今天大家面臨一個問題，就是一個公域和私域的問題。公域付費誰出錢高誰得，建私域很貴，但是獲客免費。今天當你由公域轉到私域的話怎樣運營?我在這方面跟我老婆學的很多，因為那是一個德國品牌，我問她，你們公司這么有錢，品牌這么好，為什么還要建一個客服服務本地的客戶?為什么不外包?老板說當所有的流量都來自于公域平臺的時候，至少我要知道我的客戶有問題，想到的第一個是我，不是去找京東，不是去找淘寶。今天在所有平臺主導的流量分發的年代，怎樣讓你的心智在客戶中體驗?就是提供很好的服務。

 

今天早上和昨天，我看到羅振宇寫的一句話很好：客戶離開你最終是產品原因，當客戶離開你再回來的時候基本上是因為服務的原因。以前我們總是用服務的視角定義整個客服中心的KPI，但我們有沒有從客戶的視角去定義客服中心的KPI，或者從客戶體驗的視角規范KPI，讓我們的企業能夠在私域運營得到更多的覆蓋?

 

圖中是一個賣手機的廠商，我們在溝通的時候問他們第一句話，你知道你的競爭對手是誰嗎?他們說我的競爭對手是小米，有的說是華為，有的說是蘋果。我問為什么你認為他們是你們的競爭對手?他們說不知道，只是看數據，我們排名第三，小米排名第二，華為排名第一。我說不對，你們應該問京東和天貓，哪些客戶瀏覽了你，把你的東西加入購物車，但最后成交的是你的競爭對手。其實就是用數字化的手段告訴你，你的競爭對手到底是誰，為什么人家瀏覽了你，但卻放棄了你，你要去發現這些問題。以前互聯網公司是怎么做的?就是看評價，今天沒有這些流量數據的時候我們怎么看?就是看客服里面投訴的數據，或者給你一些建議的數據，就是從這里去挖掘。

 

我們說很多零售行業面臨的最大問題就是有很多門店和客服中心，以前門店和客服中心是分離的，客服中心一套說詞，門店一套說詞，有沒有什么辦法把門店和客服中心共用一套平臺，讓他們出去的信息是一致的，讓他們說的規范性是一致的。今天他們做的就是把全國所有的旗艦加盟店變成客服的前臺，每個門店都是私域流量池，所有銷售、所有客服都是發生在這個門店，電話來了馬上判斷是哪個區域，然后馬上轉到那個門店，門店配上一個電話，我們還可以把安卓手機的東西集成Pad和語音通信，然后把客戶標簽通過智能推薦的方式進行推薦。我覺得這個模式有點像7Eleven，他們做的最大決定就是所有的決策鏈由門店的店長決定，因為門店店長非常清楚什么時候下雨，社區附近的客戶男的女的、老的少的，平時希望買什么，其實都是用一種小鍵盤的方式把客戶的標簽打上。

 

今天客戶做的東西很簡單，因為信息化高度集中，有了一個專有的設備能夠和客戶進行通訊，選擇的店面比較商務，而且能夠通過原來整個CRM系統的數據推薦一些智能的標簽，客戶有會員系統積分的時候可以非常輕易地知道我應該給這些客戶打什么。這些其實都是物理世界發生的事情，但我們作為一個公司在后端的時候是完全不知道發生了什么，只有前端接觸到客戶的，無論是店員還是其它的代理商，他們是最清楚的，我們怎樣把物理世界的東西能夠固化起來?就是通過一個大平臺的概念，所有能夠發生、能夠獲取的音視頻不斷積累、不斷采集。

 

這些是我們之前在西南跟阿里做的項目，剛開始做這個項目的時候我們不知道在做什么，后來大概比較清楚了。其實很簡單，我去的時候給了我一個概念，就是發現那個地方堵車，真正的原因不是因為路太少，而是因為當發生交通事故的時候救援太慢。救援太慢有兩個環節：交通事故發生了，以前都是通過發生事故的人上報，就是打120才知道，他們做的事情是什么?加裝攝像頭，高速公路一公里一個攝像頭，提前預警，當車禍發生的時候沒等這個人報案，監控中心第一時間發現已經發生事故，然后馬上應急。以前應急的模式就是打電話下工單，其實很慢，打完電話看完工單其實已經過去五到十分鐘，然后再過去救援。他們做的就是所有的救援人員每人都使用釘釘，所有的通訊系統包括1212，監控中心和釘釘都可以做到互聯互通。一個電話從1212過來或者從救援中心過來，客戶主叫就會給到釘釘，釘釘通過主叫獲取工單工號，整個聯動起來。通過這么一串工作，把所有的辦案效率提升20%，辦案時間縮短20分鐘，每個事故縮短20分鐘的話整個救援或者整個道路就比較容易暢通。

 

今天我們遇到的很多場景，因為很多辦公人員可能用的是飛書、企業微信或者釘釘，但是辦公工廠還是用的Avaya或者以前老的電信模擬話機，今天要想把通訊和信息流整合在一起就需要一個平臺化的東西。我們當時跟釘釘去談對接，他們剛開始不愿意，就說你們是電話，我們的客戶都不需要電話。后來他們遇到一個客戶，客戶告訴他就要一萬門電話，你給我解決，他們不得不找我們合作。整個場景并不是客戶一下子從零到，因為客戶是進化的，有著不同的產品迭代，原來有很多產品都在那個地方，需要整合新的東西，然后讓整個協作提高。我們希望以后有機會跟如流對接、跟飛書對接或者跟企業微信對接，至少今天我們跟微軟Teams和釘釘已經無縫對接，要是中間通過電話傳輸信息很容易。

 

大家來看一下這個視頻，今天我打一個釘釘號，播放以后釘釘就會響鈴，通過這樣一種方式把所有移動端的社會化媒體都連在一塊，效率能不高嗎?今天去叫滴滴或者叫美團，看到的就是外賣小哥的電話，通過虛擬化的方式和號碼隱蔽的方式把號碼隱藏。今天我們很多客戶包括小米、OPPO也在做這個，只是用私有化的方式解決。以前滴滴打車或者美團都是通過運營商虛擬號碼池的租用方式來做，但是有一個缺點，所有的數據沒法錄音，因為所有數據都是通過運營商走出去的。要是通過客服中心繞一圈，我能幫你做到號碼的屏蔽，因為合規做到錄音，你覺得你用哪個方案更合適?

 

最后再講一個高端制造業，這個行業比較特殊、比較封閉，員工進了工廠是不準用手機的，這個行業也是比較特殊的，也不愿意用什么公有云之類的東西，就是一個很封閉的行業，但是要得到跟外面所有社交化媒體一樣的通訊體驗，應該怎么做?只能通過我們原來的產品不斷進化迭代，通過加持一些IT應用能力不斷開發新的東西，就是讓整個原來的通信系統跟IT系統變成一個，就像今天的智能手機一樣，不光是在上面溝通，更多的是應用怎么基于API跟你的流程融合在一塊。我們剛開始做這個客戶的時候，他們跟我說你們的東西挺好，就是貴，除了貴沒毛病，后來一兩年以后我就問他，你覺得這個東西還貴嗎?他說不貴。當時我給你們的要求是一年停機時間不能大于十分鐘，但其實算下來，你們一年停機時間沒有超過五分鐘，我有七個工廠，但我只有一個人維護這套系統，因為你是一套平臺管理七個站點，所以在人員上幫我省了。因為合規，我的所有出局的號碼就是總機號，當客戶回呼的時候我會根據這個總機號判斷是哪個分機呼的號碼，自動轉到那個分機。這些是通過IT應用實現，就是類似所有的號碼都是一個號碼，打員工的座機，手機也會震鈴，你感知不到，只是接這個電話，知道是哪個客戶。其實我是通過通訊不斷迭代，加上不斷IT的融合，即使原來有很多傳統的GD、傳統的用戶，我都能夠在這個過程中通過體驗的方式讓你的協作更加完美。自從當時做了這個客戶之后，所有的芯片半導體都會不斷介紹給你，因為那個行業流動性很小，基本上就是從這個客戶流到那個客戶，但是用慣你的東西就覺得很省心。

 

最后和大家分享一個故事，商業就是一句話，一個產品以一個合適的價格賣給一個客戶，最后得到三種反應：這個客戶買了這個產品覺得非常不值、非常不好，所以會到處說你的壞話。當某個客戶買了你的產品覺得沒有不好也沒有很好，所以也不會去告訴別人。第三個客戶就是買了你的產品，覺得非常好，又非常便宜、非常省心，就會不斷介紹給他的朋友。你會發現其實一個產品是沒有價格的，不同的場景下價格是不一樣的。比如今天一瓶水在酒店里都是免費的，但是在沙漠里可能一千塊錢也會花錢買。我們要根據客戶，不是一味地內卷，今天的市場已經非常內卷，只要我們站在客戶的立場提供客戶一個好的體驗，這個世界一定會發生變化。整個世界的數字化浪潮是不斷的幾浪疊加，前十年或者前二十年是整個數字革命的導入期，后十年或者后二十年是革命的展開期，導入期到展開期一定會有一個泡沫的階段，我覺得目前就處于這種泡沫的階段。疫情可能會帶來很多改變，只要你的公司質地足夠好，只有浪潮退去的時候你才知道誰在裸泳，我覺得這也是一件好事。