以下是現場速記。
媛福達總裁 王戈鈞
王戈鈞：大家好，我們行業的最高領袖，現在不是喜歡稱領袖嗎?老范的盛情邀約，雖然不能跟大家在海南見面共襄盛舉，共續友情，但是老范希望我講講在大的時代背景下一個企業從一個最高執行管理者的角度，怎么來看待數字化新場景?
坦率的說我個人認為這個題目挺難的，為什么?我來自上海，我在上海關了三個月。當時老大跟我講的時候，要么講疫情下數字化新場景。我們需要看事物的本質。首先簡單介紹我們公司。我們公司只用兩年的時間開了近5千多家連鎖企業門店，我們主攻市場是農村市場，農村縣域級城市開始開店。
有人會問兩年怎么能開那么多家店?我們作為一家奮斗企業來講，用兩年走完很多企業十幾年的道路。核心因為什么?我們是網紅公司來做的這個結構。我想讓大家到我辦公室看一看，我今時今日我在錄制視頻的時候，我旁邊有完整的一套智能媒體的設備，有聲卡、光影，不是一套而是很多套，我們本身就是網紅，一千萬粉絲。一千萬粉絲里開5千家店，只有0.5%，我們有很多路，很多機會才可以向前走。在這個過程中，我們依靠了互聯網的紅利創建發展起來的一家公司。
當然我們有很多的問題，我們也追求數字化，因為沒有數字化，我們是很難在這么多店迅速開展過程中，怎么把管理能夠接起來，把我們攻略打造起來，把我們整個物流串聯起來，所以這個過程中來講信息中心它所起到的作用是非常重要的。
今天來講，跟大家交流的就是其中的這樣一個環節和內容。
所以因此來講，今天我選擇講這個結構的題目，我把它選擇為數字化的本質是讓企業活得更好。企業活得不好，數字化的本質就毫無意義了。因此我們先來看一段錄像，我想表達一些我的觀點。
各位請看。
(視頻播放)
他所講的內容本質上來講，他是唯一的一家企業盈利的公司，其他通東都是負數。我不對這件事情本質做過多評價和評論。說明什么?大環境本身是帶有很多的問題和風險性。如果在大的風險環境本質里面，我們如何去突破?我們先講講看看數字化新場景。
今年上半年GDP只有同比2.5%的增長，第二季度只有0.4%的增長。不算我們通貨膨脹，幾乎第二季度就是負數結構。我們再來看看作為數字化應用在美國人的角度他怎么看這個事情的。
各位看到2022，新增的獨角獸企業里面美國新增175家，中國只有新增22家。各位要知道，在五六年以前就是2015年時中國做的最好的時候，新增的獨角獸企業是美國的一半。可想而知，整個經濟和我們的發展車輪來講，我們這幾年一直在講數字化、數字化，其實數字化對整個中國經濟和我們很多企業并沒有帶來非常大的實質性的突破和結構，沒有一些特別快的好的企業涌現出來。
我們就是通過數字化這兩年之內達到5千家店，突破過來的一家企業。在這個大環境下，作為我是一個公司的業務層面和行政層面的最高領導層來講，我怎么看這個事兒?我只有兩個字：優化。
今天談不上什么我要花重金去買更多新的軟件應用，軟件這幾年有多大的變化?中臺炒了幾年有多大的變化?坦率的說現在只能在原來基礎上做結構性的優化。
我們應該優化哪些方向和內容?我今天整理了一下，當然這是我的一家之言，只供給兄弟朋友們大家一起探討和碰撞，這并不代表一定是絕對的正確。但是我認為這可能就是大家可以共同探討的事情。
第一個探討的是優化什么?到底從業財一體化還是財業一體化?這個問題可以進行探討。
第二個優化成本角度可以探討。
第三個那么多的新零售在過程中，新場景到底該怎么呈現?怎么該捕捉新場景?還有哪些新場景?最后我會一一講最后再總結，花半個小時我們一起思想飛躍和碰撞一下。
首先講講業財一體化和財業一體化的問題。這張圖是新零售企業的整體系統架構，通常是這樣的架構圖。各位知道很多人說業財一體化就從業務到財務解耦關系全部打通，全部有業務產線后面有財務關聯的關系。
我們可以做財業一體化，以財務為中心向業務推導，為什么要提出探討這個問題?在當今疫情經濟不確定和公司的經營不容易的情況下，我們發現以財務向業務推導的結構來講會更容易讓企業保全和它穩健的發展。所以IT的同事們，做數字化的同志們在這個時間段來講，在企業需要如何生存和如何在生存中去發展來講，業財一體化要特別留意。
財業一體化是我們要關注和重要的內容，這是第一個。這是非常有意思的話題。
我們的發展是非常講究從財務到業務的導向式的一體化，以確保我們的成本相對來講是最低，而我們的收益結構是最好。這個結構的本質是什么?本質是我的整個系統的構架體系，是一個基于財務結構的，稅負結構是最低的，結構面是最完整的架構體系，這是第一個要跟大家探討的內容。
第二個控制成本。這是很有意思的話題，我們現在優化控制成本該怎么做?它講到的是有效性和時效性問題。我們來看看控制成本是哪幾塊內容：
第一是前臺整合。整個零售前端大整合，我會做一些比較讓大家看看。
第二災備和監控是花錢的，災備到底怎么去想到優化的結構和監控現在在公司的地位發揮到什么程度?它只是一個監控嗎?它已經從監控變成了管理。
第三是網絡的結構性的優化。這個對我們的零售企業業務部門來講是非常有價值意義的。
第四是數字員工，把我們的員工全部數字化，這個問題也是我們可以探討的內容。包括數字化員工有放棄哪些、取舍哪些?
先看前臺，我們先講講中國。我們曾經用非常普通的收銀機，甚至是鍵盤慢慢到觸摸屏的結構。這種結構來講，現在大部分中國結構把他們合并成為了前后臺，有秤、觸摸、攝像頭辨別人臉，現在還把支付結構也放在里面，把硬件做了一次完整的整合。
講這個問題我認為中國這兩年的進步是有問題的，但是像我們公司來講，上來就開始選擇安卓的收銀結構體系，這也是為了下發、布局包括更新、包括穩健性更好。
我跟大家講講，我今年6月的4日我去了美國，我去了亞馬遜，我在西雅圖。現在美國前端零售整合到什么程度?我們一個一個來看，一個是亞馬遜go，當初最早一批亞馬遜go，你可以明顯到它的店里可以看到完整的攝像頭在跟蹤捕捉你，在今天你去看它的店這一塊已經撤掉不見了，讓你進去無感支付，走的時候會更有價值、更好，友好性更強。
并且它將門禁結構和你的APP關聯關系做了完整融合，亞馬遜go第一代店構成來講，里面以標品為主，它只是試驗田。后來我們去開了另外結構，這個就完全不同了，亞馬遜的生鮮店。我給大家講講它的收銀臺已經做了完整的整合，它的掃描系統、互動系統之間的關聯關系以及掃碼過橋系統都做了完整的體驗，你看到亞馬遜go進的走道來講通過它的APP結構，它的直接掃取二維碼，因為APP已經跟銀行捆綁住了，你進去之后可以做無感支付，當然是標品，生鮮需要二次支付。這個是中國零售企業結構還沒有做到，我們要尋找好的設備供應商，讓前臺整合起來。整合本質是讓整個體驗和場景得到更好的豐富。
第二個亞馬遜go，它的貨車上并沒有帶以前看到的芯片、導航，它不需要，這不是最重要的。但是它對整個硬件體系，比如說價簽、價卡體系，它的陳列架和電子價簽牌融合和卡口的關系得到了全新的完整體驗，這個是我們認為整個硬件得到大的整合飛躍。
我們看到整個陳列的玻璃柜，中國慢慢已經開始有了，但是都是進口的。整個結構非常漂亮，包括它的收銀裝水果的結構又告訴各位，我們在中國看到大賣場里是這么大的袋套在里面，他們只有這么小的寬度卷在里面，只要輕輕一拉跟下面的卡口連在一起，一張小袋子可以擴大成四倍大小的結構，讓你裝生鮮產品。這個掛架和它后面架體連在一起，他們對設計重新做了結構性的定義，前臺趨勢未來一定是整個從貨架開始、價簽開始、收銀、存放開始都會做完整的大的革命改變。這未來在數字化新零售場景中會起到很重要的前置作用。
再來看看它是怎么進入的，就是亞馬遜go的購物，通過這個結構你是很普通的會員注冊，它這上面應該買亞馬遜的物品。比如你選擇的是服裝，它讓你先選購。會員在它的購物車里，它會有一個二維碼，這個二維碼本身代表你個人個體，你就可以通過它掃到門店在上面購物，這種一體化數據鏈整合已經非常完整了，我做過非常完整的體驗，這個是能夠將手機APP會員結構代碼和你的門店之間的關系能夠完整融合在一起，亞馬遜走在前面。
我告訴各位我去了兩家亞馬遜的店，旁邊沃爾瑪店都關掉了，不知道當場有沒有沃爾瑪同事在。我想表達核心是零售在創新過程中，讓消費者感受耳目一新的過程，自然就贏得消費者了。
第二個是災備，很多企業災備還講究異地，我們現在逐漸放棄異地災備。災備沒有意義，我們重點在本地同城災備或者同一兩棟樓之間的災備，有些數據不重要，有些數據很重要，這種相互在一個園區兩棟樓里做相互結構關系，或者在自己的機房里做交叉關系等等，這個是我們現在花錢花得比較多的地方。而且這個花錢是值得、有價值的，跟異地再建系統完全沒用。我之前公司在異地做災備，又花錢又是勞命傷財。
以前監控看員工怎么樣，現在的監控在我們這樣的已經成為管理的必要工具了。我們一家店在農村很遠的地方，甚至它的路都是泥土路。我們怎么過去?很多時候一天如果靠人去走，一天只能跑一家店。對遠程巡店來講，你們已經很早期就有了，現在我們能做到的顆粒度和我們管理的精細度得到了非常好的體驗。
比如我舉個例子，人臉識別在國家是有控制的，但是在屏幕上國家管理相對松馳，更何況農村市場更能夠把陳列解耦關系做得更完整、更好，所以我們花了很多錢，建立很大的智慧運營中心，就是通過大量的監控體系來管理這個問題。當然我也在跟我們下面同事在說，為什么美國隱蔽性做得這么好?這需要學習。我們愿意在監控管理上做完整的文章。
監控流程情況，都是在我們管理的體系范圍內，所以這個是花小錢，對企業來講是特別有很好的收益的地方。
再舉第四個例子，我們舉到成本控制的網絡結構。我們外部主流結構是這樣的架構體系，這是零售企業的。我們會做優化的交叉結構體系，交叉體系是復用結構會更好。這是另外的圖，把它變成一個田字形，它就可以像直通車一樣，往上走、往左走、往右走、前后走它是貫通的，這個還不夠。是一根線交叉，等于這個地方在總線進來之后可以融通到各個角度都可以用這個結構做備用。有些線容量沒用足，有的用足了，可以互為分享讓你的網絡用最省的錢達到你最好的流量分配的目的，這個做的有意義非常好。
成本控制還有數字化員工的問題，我們認為它的核心是要放棄很多的OA軟件。公司愿不愿意放棄?很多軟件是OA軟件我們都放棄掉了，我們用現成的結構軟件。郵箱也逐步在淘汰和放棄，因為我們覺得互聯網公司來講，我們用簡單的即時語言聊天會更方便、有價值、和有意義。還有流程替代，很多工作用AI辦法把它替代掉，這個結構是目前的主流結構方向。
數字化員工核心達到六個：不間斷、多任務、智能、非入侵、無代碼、敏捷。核心是花最少的錢讓你的結鏈，不要太過于富余，有些東西可以放棄掉，把它逐漸串聯起來。讓員工的數字化達到新的高度，是非常有意義的。
我們講到今天可能是最有意思的一個地方，新場景該怎么做?現在你說線上購物、線下取貨，哪里付錢，哪里做?這不是很多嗎?你怎么來做新場景，而且疫情情況下公司的成本公司控制又很嚴的情況下，怎么做?
我給大家一個新的啟示。好比是翻拍，新場景如何去翻拍?什么叫翻拍?原來已經擁有的，如何通過一個新的方法讓它重新拍一遍，讓消費者有不同新的感受。
我舉一個例子，金瓶梅。各位看到沒有?同樣一本金瓶梅，假如它就是一個場景。你會發現如何會有更精彩的演繹呢?這個是芭蕾舞團，這個是國家的，不是我宣傳不良信息，這是非常健康的。你看看芭蕾舞團的潘金蓮，它是以潘金蓮的角度去拍了這一部金瓶梅，別有風格，別樣的精彩，它所有的結構層次都是以潘金蓮為主角來演繹出來的，這是一種角度。
看到這旁邊是香港拍的三級片，它也是金瓶梅，它從西門慶開始。上面的圖是西門慶父親叫他如何去找女朋友等，詳細情節我不說了。它是從金瓶梅的角度切入翻拍了這部電影，你會發現它依然獲得可能是整個香港在三級片影片史上獲得非常好的口碑的一部電影。看一下這兩個結構，因為切入的角度不同，有不同的感受，收獲不一樣的感受。
這邊是《冰海沉船》，講了船出去到冰山撞層各自不同的命運，每個階層心態的表露。《泰坦尼克號》與它的區別，第一個從事件角度切入，第二個是從愛情角度去切入，它講的是船沉了，但是它從愛情角度切入的。
回到新零售、新場景，在錢不夠的情況下，怎么去做這樣一件事情?這個就是應該要用到電影一樣翻拍的原理，你先把你所有的公司場景做切片，這是我們公司做了切片。你可以從任何一個點開始去翻拍你原來的場景。
假如原來只是簡單的線上定做、線下取貨的結構，假如我可以從會員權益，這一個點開始去隱身到觸發到它的新的購物的開始以及新的傳播鏈的開始。原來很多人通過內容管理和發送出去做裂變的，這是傳統的。今天換一個角度，我用一個叫社交標簽開始，我先告訴你已經成為我們非常不好的用戶了或者非常好的用戶了，我突然感覺有倍感尊重的標簽結構，從這時開始再讓它延展新場景到購物到付款到回流。
這個結構面，是你的切片切得好不好，你能不能翻拍得好?是可以通過新的智慧把它給挖掘出來的。不是那么難，是有一些方法的。所以說從每一個點開始都是新場景的重新的演繹。首先這個思路你們去思考，可以產生無限個新場景，請大家重新思考我們今天你看起來很難的話題，如果以這樣的方式去思考可能就不是很難的話題了，說不定是對大家重新開始的啟發結構點。
當然這些東西，不光IT同事要理解，更希望CMO市場營銷同事能夠全新的理解和感悟，他們能跟隨這個時代往前發展。
今天我稍稍做判定和總結。首先何去何從?在不確定未來中找出生意的本質，這是很重要的第一條。第二條在本質中你要找到你可以確定的點，就是你能把握的那幾個點無論是管理的，無論你是做營銷的你還是做場景規范的，你找出你有把握能確定的幾個點。然后從確定的任何一個點出發，你把它連起來、融合起來、整合起來，然后用AI的辦法愛上它，讓它重新構架起完整的信用體系，我認為這個大的背景下你們就可以有希望做到在這么樣一個疫情期間，常態化的期間，在企業為了生存向前邁進過程中，你依然可以找到你的數字化新場景、新出路。
非常感謝大家，相關的聆聽。也再次感謝老范給我的這樣機會跟大家一起闡述，希望我們能夠明年一起好好的共聚，謝謝大家!
京公網安備 11010502049343號