以下是現場速記。
蒙牛集團數字科創產品部總監 劉維剛
劉維剛：大家下午好!非常榮幸今天能夠有這樣的一個機會在這樣一個場合跟行業里的很多前輩以及很多非常著名的廠商坐在一起去聊一聊數字化上的事情。
我再鄭重一下自己，我應該算是這些賣牛奶里最懂IT的，IT里最會賣牛奶的那個，我的名字是劉維剛，我現在是蒙牛集團數字化科創產品部總監。
我在想我們今天下午聊點什么?蒙牛17、18年開始整個數字化轉型戰略，我們就談一談蒙牛在數字化轉型這件事情上到底有哪些感悟。
我們今天會從三部分來談：我們到底為什么要做數字化的轉型?蒙牛在數字化轉型事情里做了哪些思考?我們IT包括我們現在還有一個組織叫DT，我們技術上面對蒙牛數字化轉型做了哪些具體的事情?
商業的本質和商業的方式，我們先看看這兩者在數字化轉型的發生過程中有沒有發生變化?商業的本質其實根本沒有變。在座的所有人，我是指所有人，所有商業參與者他們都希望賣得更多、賣得更賺，蒙牛也這么認為。同時我們清楚的知道，對于快消品行業，我們賣的更多意味著我們的品類組合要和我們的渠道組合和我們的線上、線下的流量以及我們的轉化率以及我們的復購率進行組合交叉之后來算出這是我們賣得更多的目標。
賣得更賺，這下面寫的是供應鏈成本最優加管理成本最優總結成四個字就是降本增效。這從來沒有發生過變化，我相信未來時間里商業本質也不會發生變化。
什么發生了變化?商業方式發生了變化。今天有非常顯著的特點：無時無刻。今天你的消費者無時無刻在向外傳達和滿足它的需求。已經到了什么程度?一個消費者從他早上睡醒到他晚上再睡著全程都是圍繞著各種各樣的品牌、服務圍繞著他。你的品牌和你的服務怎么樣在消費者有限的時間和心智當中讓他了解到，讓他選擇，這就成為非常重要的話題和大大的挑戰。
同時空間無處不在。我們想想最早我們從爬樓梯改成走電梯的時候，電梯里是沒有廣告的，電梯門口也沒有廣告。到今天你會發現讓你停留或者讓你觀察的地方都有屏幕，這些屏幕都在播廣告。這就說明空間的情況被弱化，無處不在的觸達和消費者的互動已經成為司空見慣的事情。最后搶時間和搶空間的最終目的是搶奪消費者的心智，只要拿到消費者的心智才能最終實現占領消費者的錢包份額。因此，我們認為從現在開始整個的消費時代已經變成了無時差的消費時代。
在這樣的一種無時差消費時代主打下，到底如何才能滿足消費者無時差消費需求?可以發現非常簡單的模型，就是阿里提出的叫AIPL，知曉、了解、購買、復購。這里的知曉剛剛前面有幾位專家提到所謂的全渠道、線上線下、全域無縫去觸達消費者，同時用各種各樣的形式，不管是今天的種草、內容營銷評論去教育消費者，讓他了解你，通過這樣的方式實現轉化。同時不再是說像剛才京東楊總上來說的不再是購物需要跑到京東去，今天你也可以跑到蒙牛私域商城買牛奶，是一樣的消費體驗。
所有的這些不管是在京東還是在電商平臺還是在蒙牛私域里消費的這些訂單都會通過蒙牛現在自建的一整套的訂單中臺流轉回蒙牛整個供應鏈體系，給大家提供統一、一致、高效的供應體系。最后跟我們整個大的蒙牛的前后端供應鏈進行整合。
在滿足了消費者這樣的無時差消費需求的同時，我們可以看到我們構造了一整套人貨場的交易體系，它圍繞用戶分析、消費分析、產品分析、流量分析、互動分析、渠道分析包括營銷渠道的分析，這些所有的分析都來自全域、全渠道、無死角、不分時間的數據沉淀，最后通過數據我們分析到底我們的消費者在什么樣的時間、什么樣的空間需要什么樣的服務。
這是我們對于數字化轉型的商業化的思考，在這樣的思考下，蒙牛提出了數字化轉型的戰略。
我們其實是一家傳統快消企業，但是今天我們走到了這里來。我們想干什么?我們想把自己變成一個科技快消，我記得今天早晨有某一位嘉賓講的時候，應該是第一位嘉賓講的時候，所有的商業前面加上數字，所有業務前面加上一個新字都會跟科技相關。沒錯，傳統快消也會變成新快消、科技快消。
那怎么做?我們是通過技術手段，數據以及不斷的嘗試與探索快速的迭代，實現從支撐、引領到創新的變化。怎么理解這三個點：
首先支撐是什么?我們在內部把它稱作為三浪齊發。第一浪是對于現有的70%的核心業務全面的進行數據化的沉淀和數字化的轉型;第二浪是在現有業務被數字化和信息系統盡可能全面支撐之下將它進行重組、改造，平臺化的改造，讓它可以在內部相鄰賽道再孵化出更多新的業務。在相鄰賽道上已經產生出的新的業務形態的同時，我們可以去看一看我們是不是可以走得更遠，可以創新引領整個新的行業。
重點三個業務形態來自于消費者無時差的消費體驗的需求，我們需要在所有的場所、所有的域下將我們的消費者牢牢抓在我們手中，對他進行精準的畫像，基于他精準畫像為他提供個性化、精準服務，同時營銷渠道更加透明，我們今天希望知道我們每一箱牛奶它此時此刻到底在中國的國土哪一個位置，以清晰的調動它，讓它以合理的方式，以最新鮮的保質期銷售到消費者手里。同時提供線上線下一盤貨的能力。
過去你會發現你在你們家門口超市買到的特倫蘇和電商平臺買到的特倫蘇規格不一樣，線下買到16包一提，線上買到12包一提。你對價格非常敏感，顯然12包會便宜一些。
最后談到智慧供應和生產能力，今天中午吃飯的時候，我們跟一位海南農牧的帥哥坐在一起，他說他們在寧夏的農牧跟我們有過相應的業務合作。沒錯，我們在寧夏正在打造我們乳業燈塔工廠，什么是燈塔工廠?就是全面的基于數字化的能力涉及的全新工廠。工廠目標是在產能能夠往上翻一倍的同時，人力資源往下減一倍，也就是人效整整提升兩倍。
除了我們三個核心業務轉型以外，業務轉型了IT系統一定也要跟著一起轉型。所以基于剛才三個核心業務系統轉型目標提出三大核心平臺：經銷商交易平臺、渠道運營平臺、無界履約平臺，用這三個平臺全面服務我們消費者和我們的客戶。
這中間包括從線下去不斷的聚粉，我們相信線下流量和線上的流量同等重要，甚至今天我們會說線下流量的獲取已經變得比線上流量的獲取更加重要，線上流量已經沒有增加了，都是存量的爭奪。
賣貨其實就是我們服務的一種觸達方式，我們剛才提到我們不但要在傳統電商平臺上繼續向消費者提供優質、多快好省的服務，同時要提供我們自己的私域化，更加基于用戶畫像的定制化的服務。
在我們技術轉型的一些細節里面，比如我們供應鏈這一側，蒙牛的智慧供應鏈平臺是在18年開始搭建的。這個平臺主要干了一件事情，是從我們銷售預測、生產到倉儲物流一體化形成整個供應鏈閉環，在傳統信息化基礎上，我們加入大量的物聯網、大數據、人工智能新技術，構建了一個以終端銷售客戶為中心，以需求為驅動的動態智能平臺。用特別淺顯易懂的話說就是牛奶其實是一個供應波段的產業，拿今天來說，今天在海南這個地區假設溫度復制到我們的牧場去，今天我們的奶源產量至少50%的減產，也就是諸位在今天可能喝不到，不是所有人都能喝到新鮮牛奶了。我們供應是有曲線波動的。
我們的供應一旦發生曲線波動，我們如何很好做到讓我們供應鏈滿足前端銷售計劃和銷售動作?這是我們智慧供應鏈重要的作用。它在形成整個閉環之后，我們將它做了一次升級。升級成現在一個非常時髦的詞叫供應鏈控制塔，但是它不是單純的拉通的升級，它更多的是我們今天加入了大量的算力和我們的數據整合，將我們后端供應鏈的數據通過一環、一環可以直接給到最前端的銷售單元甚至給到我們銷售代表的終端手機APP里，去通知他你的這個銷售動作是不是可以很好在下一個周期得到供應鏈支持，你是不是要調整你的銷售動作和計劃。
同時反過來供應鏈側牧場采購的這些經理們，他們可以清楚的知道銷售計劃的前端實時波動狀態是什么樣，以實現很好的產銷協同。
在我們工廠端，這個是我剛才提到的，我們整個工廠。我們數字化工廠其實有非常明確的理念，我們其實是在打造我們的數字孿生體系，什么叫數字孿生體系?這個肯定是大家非常耳熟能詳的詞匯了，我們希望我們整個的物理工廠它能夠在我們整套線上環境或者虛擬環境映射出一整套作業體系。我們所有工廠產線的清洗、調洗以及口味等一系列都發生在虛擬環境，透過虛擬環境檢測效率是不是足夠高，我們這樣的排班是不是足夠合理?以此推倒出我們以更優的方式去推動我們整個的生產。這也是我們數字工廠的重要的產出。
剛才提到我們寧夏在建的燈塔工廠，也是我們數字工廠積累了數年數據之后得到的結果。
蒙牛作為未來科技快消，我們競爭力前面講到很多了。我們每一個核心能力都提到了數據，但是數據這件事情它不是純IT的事情，它其實是一個復雜的業務+IT+管理+組織+運作模式，所以我們把它拆解成四個重要舉措：
最核心的是我們首先要有數據中臺。數據中臺干什么?在蒙牛內部數據中臺主要解決跨域、跨業態、跨經營單元、跨管理職責數據橫向拉通，每個業務單元可以擁有自己的數據資產，但是要橫向拉通時需要經過數據中臺一整套體系來運作。
在數據中臺之上，如果大家想彼此調用數據需要通過數據運營組織單元去對數據管理權限進行明確劃分，進行明確有效協作。但是數據需要治理，需要大量的時間、人力不斷的去治理，而且要形成很多標準的機制、模式，才會讓這些數據變的可以用、有用。
最后透過數據治理之后形成很好的數倉，我們去思考到底什么樣的數據今天能夠輔助我們的業務去做決策?我們還沒有像京東那樣，已經到了完全的自動決策，我們今天只是強調我們數據能夠輔助我們去做決策。
最后一個環節，講了剛才數字化轉型的起因以及我們在業務上是怎么去做數字化轉型的，最后講一講我們IT團隊本身。IT團隊現在在蒙牛我們的名字叫數智科創部，這個部門是由兩個小的部門組成，其中一個小部門是大家認知的IT部門還有一個部門它的名字也蠻時髦叫DT部門。
為什么要有這兩個部門?在經過不斷的思考、不斷的理解之后，我們發現整個蒙牛數字化轉型如果最后落在數智科創部身上，我們提出了一個公式，蒙牛的高維商業模式其實是我們的人才密度乘以創新的廣度乘以技術的強度再給它一個商業模式的指數，形成高維增長的商業模式。
在這樣的商業模式之下，我們看到我們整個IT和DT的區別，因此我們將我們整個組織從原來的完整IT團隊產生了今天的IT和DT，同時我們IT和DT之上要構筑更加專業化的智能團隊，就是產品團隊以及開發團隊以及運維交付團隊等等一系列的團隊，坦率的說儼然看上去我們更像是一家單獨的互聯網公司。
這就是我們說的雙模IT可以有效應對數字化轉型的非對稱風險。傳統IT更多做的是穩態業務，我們對我們業務也做了分類。有一部分業務模式相對穩定，很多時候它不需要做很多調整，但是面對我們的銷售業務，由于外部環境不斷的變化，你需要大量的試錯、跟隨性的調整以及前瞻性技術支撐就不能用穩態形式去做這樣的事情。
有一個更加時髦的詞叫敏捷，敏捷不是快，敏捷是把大的事情拆得極其小的力度。敏捷又是快，這個快怎么說?是敏捷變化的快，怎么變化快?今天可能你還在朝東走，你剛走半步發現不對要朝北走，馬上可以掉頭。以前做項目都是瀑布式的，這是我們對于敏態和穩態的結果，形成雙模團隊。
在我們DT團隊里還有特別、特別重要的組織就是我們的中臺團隊。今天有好多前面嘉賓會講他們有業務中臺、數據中臺，我聽下來就在笑。我發現大家的想法完全一樣，好像我們整個中國IT圈形成了一種默契，數字化轉型一定要有雙中臺，這是此時此刻我們的認知，蒙牛也有雙中臺：業務中臺、數據中臺。
剛才簡單介紹了數據中臺。業務中臺，我們經過兩年的建設，今天我們業務中臺才剛剛出具一點雛形。為什么說?只有把業務場景附加在你的能力之上組合一個能力包出來，才能把它交給我們的業務人員，實現所謂的開箱即用，前面構筑低代碼平臺實行拖拉拽，任由他挑選的應用。這里出現問題，你的業務模式是不是足夠標準化?這是為什么我們做兩年才發現我們業務中臺才出具規模。
最后是復用。這個復用很難，為什么很難?一個集團化的企業，在集之下有各種各樣同時執行業務，他們在做相同業務操作并不那么標準，這對軟件系統靈活適配性提出極高要求。所以我們認為真正可用的業務中臺是抽象的IT系統或者能力組合再加上一套標準化的業務模式形成可迭代、可重用的PBC業務能力包，它才是我們業務中臺核心。
在形成我們PBC能力包之后，我們又回頭去看。走到今天，蒙牛已經發展20年，我們大概構筑了上百套IT系統，這些IT系統的改造和升級，其實是我們要面對的更多、更重要的工作任務。
我們怎么辦?從哪兒下手?目標在哪里?我們提出一個設想。就是能不能把過去的IT系統，這么來說，今天你說微服務也好還有這些、那些也罷，其實跟過去十年或者更早的時間，軟件行業的前輩們提出的模塊化思維，本質是一回事兒，沒有什么新鮮的。所以我們是不是可以把那些正在為我們服役的系統，按照模塊進行拆解?同時在模塊之上做一些合理的封裝，讓它成為我們PBC能力包呢?我們提出這樣的觀點，我們是不是可以我們所有業務系統按照拼裝組合的程度去進行梳理。
梳理之后干什么?我們將它按照需求再組合，形成各式各樣的能力平臺或者叫商業化平臺。以此支撐剛才我們說的蒙牛數字化轉型的三浪中的第二浪，相似業務的賦能與提升。
總體上這就是蒙牛在數字化轉型當中，我們在經歷的一些事情以及我們的一些再思考，希望能夠給大家帶來幫助，謝謝!
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