以下是現場速記。

 

主持人：感謝唐總的精彩觀點!今天沙龍的壓軸是來自一家大型國企上海紡織集團，特別感謝袁總，他們最近正在進行幾家企業的并購，工作特別忙。袁總是從下午的另外一個會議上專程趕來和我們分享的，所以讓我們用熱烈的掌聲歡迎上海紡織集團信息部總經理袁煒，袁總將為我們帶來《大型多元化的數字化轉型路徑》，掌聲有請!

上海紡織上海紡織集團信息部總經理 袁煒

 

袁煒：謝謝主持人!介紹得非常好，壓軸稱不上，我是因為特殊原因，本身想第一個講完算了，你們在座的都是CIO，都是技術型的、業務型的。后來跟范總商量了一下，正好是年底，我跟大家匯報一下我們一年的數字轉型之路是怎么走過來的，很痛苦。因為今天下午有一個特殊的會，我們是黨委中心組學習，正好請了外交部副部長給我們講中美關系。這個跟信息化也有點關系，中美搞成這樣子，對我們的數字化轉型之路會不會有影響，我下午聽了聽，與IT相關的華為事件也開始出現了，我們的未來之路該怎么走?

 

我想今天的內容大而全，但不一定大而深，因為我們集團是一個多元化的集團，如果每個點都打開可能會講很長時間。而且也不探討技術，因為在座的都是技術專家，不敢跟大家探討，我怕講了出丑。所以我只能說站在一個集團的角度，跟大家匯報一下我們集團的轉型之路是怎么走的。前面主持人說上海紡織，但是上面寫的是東方國際，大家很迷茫。在座的有些人都是老朋友，認識我，這張臉認識，因為在這個行業里面。但是對公司一直在變化當中，我想還是簡單的跟大家匯報一下。

 

首先集團是怎么轉型過來的，先不說信息化。這里說到東方國際，以前我是在上海紡織，確實沒錯，在去年的時候市國資委市政府牽頭把兩家市屬國有企業進行聯合重組，這也是符合國家的大戰略發展，整個央企也在搞聯合重組。同時我們也是兩家企業相類似的業務合并重組項，一家是150年歷史的上海紡織集團，也就是我以前所在的集團，還有一家是70年外貿歷史的原東方國際集團，這兩家完成了聯合重組的工作。

 

在聯合重組以后，我們就成為了一家大型的跨國集團，這也是市政府給我們的定義。以前我們是本土化的，上海本土的，紡織又是一個非常狹隘的領域，大家稱之為“夕陽產業”，這樣一并就稱之為大型跨國了。我們現在的員工人數將近7.2萬人，最新人數現在達到將近8萬人，因為我們又并購了一家海外的企業，海外的員工將近一半的數量。營收已經是千億元，最近的數據出來基本上今年大概是1000億-12000億的數量級。現在市政府要求我們每年1000億的規模增加，一定要小步快跑。

 

下面是一些榮譽，是500強的175位，大型跨國集團第75位，是一些榮譽。發展歷史，我們的紡織是1878年清朝就有了，李鴻章時代，這是最早紡織集團的前身。東方國際是1994年，當時是上海的“五朵金花”，是專門做外貿的，是外經貿委下面的一家公司，是專門做外貿出口的。這兩家公司經過數年的發展，最后我們成立了新的東方國際，但是不能稱為“新東方”，因為跟那家搞培訓的重復了，所以就叫新的東方國際。

 

這是我們的排名，下面是一些品牌，這是我們的老品牌。這是纖維的。一個是民用紡織，一個是產業用紡織，大家以前以為紡織是民用穿衣服的，其實更多的是產業用的紡織。這是一些跨境電商平臺，包括零售終端。這是時裝周，時裝周也是根據市政府的要求一年舉辦兩場，上半年和下半年各一場。主要的目的是上海現在在做“時尚之都”的概念，我們現在承擔了這個任務。

 

大家知道時尚行業世界有四大時裝周，紐約、巴黎等等。現在上海準備打造第五大，現在我們的影響力基本上是亞洲第一的，我們現在在跟日本和韓國PK，現在我們基本上是已經快過他了。這是我們的一個基本數量級，包括原創設計師、海外品牌師等等，每年都會做發布。如果大家有機會的可以去看看，我們搞技術的去看看也是很好的，換換思路。

 

這是我們的一個全球布局，也是涉及到我們的業務形態--制造業。我們現在是汽車內飾全球第二，箱包全球第三，毛衫全球第四亞洲第一。28個國家我們現在的海外機構基本上96家左右，包括廠和分公司之類的，基本上是兼并為主。汽車內飾現在基本上是輕內飾，輕內飾是汽車地毯、頂棚、保險帶，這些都是屬于紡織類的。我們現在基本上是做高端車，像寶馬、奔馳等高端車80、90%基本上都是我們提供的。現在中美摩擦對我們的影響非常大，而且對汽車行業的影響也很大，導致我們現在全球第二的能力還沒有體現出來。

 

這是我們企業發展的未來愿景，在這里匯報一下。以前我們只是完成了時尚產業和科技實業兩塊，兩家一并以后，我們現在就成了一架飛機。以前叫航空母艦，后來想飛機很適合，一體兩翼三支撐。其實主業我們是做時尚的兩翼，我們是做大健康產業和供應鏈服務，下面是科技制造、金融投資和地產。我們也做房地產，因為我們有很多園區，我們上海的園區現在占有量基本上在國資委里面是數一數二的，我們大概有80多個園區。大家可以去看一下，有一朵棉花一樣的基本上是我們的園區。

 

這是我們的國際時尚產業鏈，我們的目標從田頭到衣柜，我們從種棉花開始，一直到最后衣服在品牌店里面進行銷售，這是我們時尚產業的目標，基本上是全產業鏈的過程。這是我們并完以后新的東方國際的組織架構，7大事業部，其實涵蓋了一架飛機的所有組件。

 

第二個，數字化轉型之路。我們并完以后在研究的，這么大的一個多元化集團，我們怎么去完成數字化轉型。因為不轉是不行的，那么怎么轉，這是很關鍵的，特別是傳統企業。這是一些數據，我們全球Top1000的67%完成了，中國Top1000的50%完成了。中國的轉型率可能在全球來說還是相對會慢一點，可能有種種原因。這是當時我列的5個點，包括提升效率、客戶分析、業務預測支持、安全威脅防范、趨向分析。

 

為什么要寫這個片子呢?因為上個月在成都的中國企業聯合會上，我現在是智慧企業專家委員會的成員，當時專門寫了這個片子，也是談一下國有的傳統企業怎么完成轉型之路。數字化的轉型路徑大家已經看了很多，數字化、網絡化、智能化，我想這幾個字大家都耳熟能詳。關鍵問題我這邊寫了一下，從路徑來說。

 

第一是架構的轉變，這個是我們在整個過程當中勢必會發生的問題。因為信息化還是技術，關鍵是它轉變了整個企業的管理架構，這個是很明顯的，我想在座的各位都會感受到，前面唐總也談到了，架構轉變也是轉型的一條必經之路。

 

第二是激發創造力。

 

第三是賦能，這個大家講得非常多。

 

第四是企業管理模式創新，應用信息化以后會創造出很多新的模式出來。比如說阿里巴巴等等，他是技術公司，但是他是創造了一種商業模式。同樣我們現在也是在利用這個東西，尋找我們的管理模式是什么樣的，后面我會跟大家做匯報。

 

后面是相應的數字化、網絡化、智能化的技術應用，這個我不再多談，因為已經說得非常多了，我們也逐步在完善這些事情。

 

關鍵要素我想這邊也跟大家匯報一下，我們當時也是提煉出來了。在轉型過程當中，到底注重什么，到底抓住哪些點?因為現在做信息化東西太多了，每天都有一個新技術出來。我們在集團里面，這么大的一個集團怎么來完成呢?

 

第一是新興的技術體系，共享、共知、共創，這也是我們提出來的新的方式。

 

第二是一切以用戶為中心的商業模式。

 

第三是組織架構、平臺和網絡型組織。從組織上來講，我們現在從信息化的角度來說，我們已經完成了轉變。因為以前我們集團下面的信息化是比較分散型的，資源上可能還不夠集中等等。首先我們自己的信息部已經發生了轉變。我們現在變成新的東方國際以后，整個信息化的建設也好、人員的配置也好等等，現在是全部放到總部進行統一管理，確保整個信息化建設過程中從上至下的打通，上面定完的一些大的方向，下面該怎么完成就怎么完成，不會造成上面的東西是上面的東西、下面是上面的東西，打通不了，我們已經完成了組織上的轉變。

 

第四是自主管理的機制，這是一個關鍵要素。新的管理模式肯定是以數據分析平臺為核心，圍繞著用戶、物料、合作伙伴等等，這個我想前面在座的幾位專家都談到這樣的方式。

 

我們的發展階段是四步，首先是探索、實行、演進、最后是實現。

 

探索無非是利用傳統技術改造現有的管理方式、組織變革，這是非常痛苦的過程。很多人說上了信息化系統以后失敗大于成功，很多上了系統都會失敗，到底失敗在什么地方。有些東西可以講出來，有些東西是沒法講的，特別是像國有企業組織變革會涉及到很多問題，機制體制等等一系列問題。所以組織變革是我們現在在轉型過程當中一個非常大的所謂的障礙也好、或者絆腳石也好，這是我們要下大力氣去進行變革的過程。

 

第二個是實行，聚焦現有的管理和業務模式。

 

演進是利用數字化技術，對現有的管理模式進行改造，管理業務是趨于同步和高效。因為我們國企是大集團，我們最大的問題是感覺效率的溝通上有時候是非常緩慢的，上了信息化反而更慢。可能大家都知道，我們國企里面有一個過程是座談會，會聽取下面的意見叫座談會，經常提意見，最后上面還是會再問下面要數據，還是說看不到數據。下面報一個事情，上面慢得不得了，報一個東西不知道去哪里了。所以信息化到底是推進了還是阻礙的管理，也是我們現在在過程當中碰到的一個非常糾結的事情。

 

最后是實現。

 

這是一個路徑，這是傳統企業管理的數字化轉型，我想也是智能制造和物聯網一個對比，我們也在進行改造。前面唐總也談到了智能制造和工業4.0的概念，我們現在也在做。我們感覺第四次工業革命強調的是個性與定制化的時代，制造與高層次互聯互通，包括數字化工廠等等。

 

我們現在在海外有一家工廠正在試點，這家工廠現在是做斯凱奇運動品牌的，大陸地區斯凱奇所有的企業衣服都是這家工廠生產的。包括耐克，因為當時耐克對我們的工廠要求非常之高，所以我們不得不去轉型。為什么?他去驗廠，驗完以后感覺你的產線生產能力和生產效率等等非常低下，所以要求我們進行轉型，沒辦法去年花了重大力氣進行數字化工廠改造，他再次驗廠以后就認為合格了，我可以繼續跟你作為耐克的一個金牌所謂OEM生產基地，他會認證你。這是需求驅動，來自于內在的。

 

還有是數據采集層、社會執行層、MES等等，這是我們的智能制造方面，我們有一個智能制造事業部，專門來完成這個事情。這個現在我們也作為重點，為什么呢?因為前面說了，我們的工廠大概是將近50家左右，這是我們要改造的重點。還有物聯網，因為我們有一個國際物流供應鏈，以前上海紡織有一個物流供應鏈，東方國際也有一個物流供應鏈，而且供應鏈做得很大。我們的海運大概9條船，我們的海運和央企沒法比，但是在地方國企里面我們現在基本上是排no.1的，是這樣的一個概念。所以說，我們在物流供應鏈方面也是在做一些改造。

 

這是實現價值的創造，在這樣的環境下，我們的管理文化和領導力是如何進行提升的。我這邊也寫了一個片子，其實從底下來看是技術上的驅動，但是最后實現的是數字應用洞察力以及領導力的提升。這是最終的目的，我們不能說過多的追求一些技術上的東西，更多的放到企業來說還是上去以后價值有多高，最簡單的財務的ROI，你投入以后產出在什么地方。這是領導和總裁一直在問我的，你每年花幾個億，你要看什么東西，我扔個石頭下去還打上來水花，錢投下去給我看什么東西，這也是我們一直在思考的一個問題。

 

快時尚，這個前面說了是我們的品牌，我前面也跟大家匯報過。當然這是其中一個品牌，我們真正的品牌將近20多個，是非常老的品牌，這個品牌如何煥發青春。就像一個老人，如何再給它賦予新的動能，我們也正在研究的過程。比如開源數據、數據分析、數據可視化技術等等，這是我們下面的一些應用。這是數字化的潛在收益，我們也在做，產品的競爭對手是如何定位的，對手的色彩和風格，哪些產品我們是過分的進行細化，定價哪些價格帶來多少負面影響，包括營銷競爭對手的折扣策略是多少等等，我們在做一些數據模型的建立。

 

第三個，匯報一下我們的一些小小的成果，展示一下。這也是跟領導匯報的，我們每年要有報告，像述職報告一樣的，忙了一年你在干什么。我們的轉型之路是從2010年開始的，這是我們兩家合在一起說的。紡織是從2005年的時候開始的，因為我們有“十二五”、“十三五”、“十四五”等等，是五年一個滾動的。從2011年開始算起步階段，當時比較簡單的東西。2015年5年過去以后我們開始重新構建，比如業態一體化等開始進行逐步搭建起來。

 

2016年是數字化轉型實踐，我們重新制定了“十三五”的規劃，從2016年開始執行的是最新的規劃，這個完全是和以前的規劃不一樣的。以前我們叫人財物，最簡單的ERP人財物的概念，現在我們的“十三五”規劃里面完全是以數字化來作為核心去建。后面是創新與融合，這是我們整個時間跨度上的信息化的發展之路。

 

這是我們的信息化愿景，最明顯的是我們以前需要為業務提供基礎技術支持，業務今天告訴你要什么，這個大家都是有感受的，最好明天給我完成。今天告訴我，晚上加班，明天實現，這是最明顯的過程。現在我們在轉型，以信息驅動，我來告訴你或者說我能給你提供什么，大家是相互的。IT老是被T，我們現在IT怎么去轉變，這是我們現在要改變的。這個我專門寫出來，定位轉變是很關鍵的。

 

我們在寫信息化愿景的時候專門跟領導講清楚，我們信息部是干什么的。名字上以前要信息技術部，信息技術部是以技術出身，領導認為信息技術部最夸張的是認為電燈壞了能修等等，反正都是你的事情。我們現在要講清楚，我們不是干這些事情的，我們是要驅動業務發展的，這是我們一個非常明顯的改善。

 

還有一個是我前面提到的IT管控模式也發生了變更，這是很多大集團現在走的商業模式，成立IT公司等等，這也是一個非常普遍的模式。這是我們的一個整體框架，新興技術領先世界等等。我專門寫了一段話，數據識別，管理模式組織、管理流程等等，都是以數據來作為一個核心，處處體現數據。這個以前可能比較少一點，我們以前更多談的是上一套什么系統，我現在更多講的是數據，跟領導談的都是數據，我的數據里面能體現什么，這是我們的一個環節。包括我們建立自己的私有云平臺，以前都是沒有出現的，“十一五”、“十二五”里面根本不會出現這種東西，當然大環境發生了變化，也促動我們這方面在發生轉變。

 

這是信息管理部，我專門提到了需求和服務之間的關系，集團事業部成員單位。因為我們現在成員單位按照法人來算，兩家合并起來是680家，是這樣的一個數量級。我們集團能夠管到的二級是30多家，我們信息部目前來說怎么支撐這些事情。現在光7大事業部，一周7天，每個事業部開會7天全用掉了，真的面臨這個問題。而且大家現在感覺非常好，我天天要數字化轉型，我明天就要轉，要轉什么也不知道。反正感覺來了，我就要數字化，我要背上數字化的工具，插上這個翅膀。

 

所以我那天專門畫了一張圖跟大家說，我們是以人為本，但是我們要控制風險防范，數據是驅動的，但是風險一定要控制好。包括各系統之間，因為我們整個5年規劃里面大型系統構建基本上是接近50多個的數量級，包括我們組織人員怎么溝通，協作流程怎么完成。我們最底要伸到四級、五級企業，我們有一級、二級、三級、四級、五級，就是孫子孫子孫子再孫子的企業在下面。

 

像進博會，我們是進博會的主辦方之一，網信辦天天盯著我，三天兩頭給我發通告，說你下面一家企業，這家企業我說實話都不認識，是五級企業的。我跟領導講哪個事業部，他說哪家企業，我說是哪個事業部管的，我根本不認識，確實太多了。這種事情經常發生，所以這次搞得我們也很頭疼，承擔的壓力非常之大，但是網信辦不管。所以我當時在7天里面，在微信群里面一個網信辦、一個網安總隊、還有一個是經信委的工業安全處的，天天就盯著我。我既有工業制造，又有進博會的網站，又有跨境電商，一個個找我。

 

所以說，要建立上下級的溝通方式和模型，我們現在正在建立一個人工的算法模型，是我們自己在建，要建一個行業類的。因為紡織行業我找了一下，相對來說非常少，可能服裝、快消多一點。我說的紡織是大紡織，像一些產業類的紡織，面料等等是屬于大紡織的概念，服裝和快消品相對來說比較多一點。還有財務、產品，進行產品的分類。

 

包括業務伙伴的唯一識別性，我們主要是做海外的客戶，海外的客戶如何進行識別。因為我們現在所有的客戶量將近50萬，如何進行有效識別，因為經常會發生在做貿易當中，外國人不一定都是好人。所以說，我們這一塊也做一個規范性的識別。這是一個應用，有關系網分析。

 

這張表是我們現在正在完成的一個關系網絡，我們現在跟海外的鄧白氏合作，是我們最大的一次合作，鄧白氏跟我們做一些模型的建立。這張圖是現實畫出來的，任何一家跟我們合作的貿易商或者客商輸進去之后會馬上跳出來這張網絡圖，他的母公司是誰、他的相關公司是誰，全部能夠羅列出來。至少我能夠清晰的知道，現在跟我在做生意這個人是一個什么基本面孔、基本畫像，我們畫的不一定是真的某一個人的像，這是我們目前構建的模型。

 

當然現在鄧白氏也很麻煩，是美國企業，面臨數據的安全性問題。我問他們拿數據，他們問我拿數據。我們也在研究安全怎么保證，因為我們又是一家國有企業，安全性要考慮。還有物料、面料的詳細分析。這是供應鏈，是產品的定型，我們也在完成相關的事情，從研發計劃、采購生產、3D打印等等，這是供應鏈線性化的管理，我們現在也在進行重新改造。這是改造以后的網絡化管理，以數字化為核心，同步計劃，同臺交付，智能采購，智慧工廠等等，這是打造完以后的整個工廠制造端的情況。

 

這是整個供應鏈系統的一個變革，促進貿易的轉型與發展，特別是跨業務和跨地區的發展。因為前面那張圖大家也看到了，我們基本上現在除了南極和北極還沒有建公司，我們如何進行全球化的布局協同發展，這是我們面臨的一個大的問題。

 

這是輿情管理，當然輿情管理和政府還不太一樣，政府叫輿情管理，我套用這個名字。這是線上的利用爬蟲技術，我們去挖掘對我們公司美譽度的一些分析，看有多少人關注或者多少人對我們提出質疑和批評等等，提出相應的建議，我們在做這方面的東西，包括產品的質量控制等等，我們下面列出了24小時的敏感詞的分析。

 

這是傳播途徑，微博、微信、報紙、多媒體等等，我們會把一些關鍵字段全部羅列進去，也是給領導層一個大概的面貌，就是說此微博轉發多少、到幾級等等。因為前面說了，我們集團也是大而全的，但是問題在于我們的管理能級到了二級還能管管，到了三級還可以，到了四級就開始感覺非常累了，到了五級基本上不知道是誰了。我們把下面所有企業所發生的一些信息，通過輿情的管理方式司，我們想辦法能夠抓取過來，做這方面的一些動態監測。

 

這是HR的管理，建立人才資源的因子分析，開展人才的優勢分析。因為我們現在有7.2萬人，特別是海外人員的管理，這是現在一個非常大的難題。不像國內我們有很完整的檔案，很詳細，國外的人員管理非常之難，他今天干，明天拿完錢就拍屁股走了，你登記什么身份證，他是不跟你搞這種事情的，真的是這樣的。現在海外的人員是我們管理非常頭疼的比較大的事情，每個國家和地區對于人的政策也不一樣。

 

我們有一個廠很夸張，當時我去那邊考察一個廠，一個廠里面5個工會，在中國很難想象，為什么?不同的信仰可以建立不同的工會，來自于不同地區的建立一個工會，那個廠整天跟5個工會進行溝通你有什么想法，有些吃飯時間要拜基督等等，各種各樣的原因都有，反正很難。雖然海外的人員成本非常之低，像在菲律賓、柬埔寨等地方，人均工資做得好的一個月300多美金，平均一個月工資也就是250美金左右。但是他們的消費理念非常好，他們不像我們藏錢買房子，他是不買房子的，基本上拿到錢要么賭博、要么消費掉，但是沒有卡拉OK在那邊，很奇怪，生活環境真的是不一樣。

 

所以人員管理對我們來說，未來也是我們的一個重頭戲，怎么確保這些人員的管理。你說不管吧也不行，萬一給你弄點什么事情出來也很麻煩。你管吧，怎么進行動態管理，這個管理有點像建筑工地上所謂的雇傭工人的管理方式，這也是我們接下來比較頭疼的事情。還有一個是合規管理，我們這次也是跟中信保等合作，我們進行數據的合作，基本上是想合規的審核降低40%的人工審核工作量，現在的效果非常明顯。當然在優化的過程當中，報上來一個合同，我們基本上能馬上知道合同的對象是誰，這一塊來說也是數據上的變革。

 

這是客商的管理，前面有大概跟大家匯報過了。客商可以是To B的，也可以是To C的，基本可以做到精準畫像的概念。因為我們特別To B，你To C反正說難聽他不買這個衣服就不買這個衣服了。但是To B一旦出問題，基本上損失是幾千萬級的損失單量，是非常嚇人的。這是我們的大數據應用，體系現在已經建立了，定義了數據的管理范疇、管理流程，建立標準化、流程化、系統化的體系，體系已經建立。現在基本上職能也是落在信息管理部，這個也是突變，也是一個變化。其實很多公司會專門成立一個信息分析中心或運維中心，但是現在也是歸到我的部門里面來完成這個工作。

 

還有數據質量，冗余數據，打通數據的壁壘，打通數據的信息孤島，合規審核，業務協同的關系。這張圖也是體現了這樣一個關系，中心是我們整個數據的管理中心，我們稱之為數據管理中心，跟業務系統等全部進行打通。以前我們的系統是固定的，數據也是固定的，數據之間都是沒關系的。現在我們一切圍繞這個東西讓數據產生價值，把它聯系起來。

 

這是我們目前做的一些概圖，反正每天箭頭好像飛來飛去，因為確實貿易量非常大，這也是現實，進口的、出口的、這邊是進來的等等，各大洲的情況、客商的情況等等。我們也在做這件事情，但是只是在做模型的設計，爭取在明年的時候準備做出來，像一塊很漂亮的展示屏一樣的，老板的辦公室放一個，看看每天的業務量，數字直線上升，當然這是開玩笑的話。

 

簡單的跟各位專家匯報一下，反正大而全，確實不夠大而深。因為時間關系，我也想抽獎了，也想吃晚飯了。反正有機會，我們到時候在飯桌上也能再聊。謝謝各位!