以下為現場速記。
皮阿諾家居CIO 閻蕾
閻蕾：各位CIO的兄弟們，大家好!很高興在這個大會上跟大家一起學習的交流，我是來自廣東的皮阿諾家居的信息總監閻蕾。我們這個公司是做定制家居的，也是一家上市企業。我要跟大家分享的是《IT治理》，為什么選這個主題呢?是因為我們要做CIO，我這兩天也聽了很多專家的分享，他們講了企業的信息化轉型戰略，還有講了很多技術性的內容，包括像紅芯講了一些資源，像迦太利華他們講怎么要IT資源。
但是只有這些是不夠的，還缺了一環，剛剛我們講有戰略、有技術、有資源，還缺什么呢?還缺戰術。我回去要落地，我能不能解決我自己的問題，最大的問題是怎么解決老板拿到資源，這是一個戰術的問題。你的戰略規劃得再好，你沒有一個好的戰術，沒有執行力，這個也落不了地，所以這一點我想分享IT治理。
先簡單介紹一下公司和我本人的情況。這個照片是我從IBM離職的時候拍的，離現在也有一段時間了，那時候比較年輕，你看現在有點不太一樣。我也在一些企業工作過一段時間，這是以前的一些經歷。我們公司總部在中山，在中國像天津、中山本地、河南、包括現在在四川都有我們的生產基地。我們的組織架構是這樣的，這個信息管理中心下面有兩個部門，我們通常說硬件和軟件，差不多這個意思。但是現在我們有一個很特殊的東西，我們正在籌備，叫做智能家居研究院，我現在是籌備主任。
這個是我們的一個系統架構，一般定制家居都是這么一個套路，前臺、中臺、后臺，我也套用一下阿里的一些時髦說法。大家一看就知道是怎么回事，它就是一個基本的業務架構。這是我們的一個生產過程，我們的定制家居有一個特點，就是解決全流程的數字化和自動化問題。因為它的業務有一個基本的門檻，做定制家居如果說你自己的數字化沒有達到一個全流程的基本運轉，你連玩都玩不了，我們的業務基本上可以實現數字化打通的，當然做得好不好另說，但是打通了。我們從銷售端就開始進行數字建模，做生產計劃、生產管理、最后到交付，全部通過數字化系統自動控制。理論上講，我們的生產加工是不需要人的，我們的工人其實就是在生產線上進行冗余的備份，因為加工可能有異常要去干預。包括我們的生產線是通過系統傳送訂單、傳送加工指令、傳送加工工藝，它自動去生產。這就是定制家居對數字化的基本要求。
言歸正傳，我這次分享的主題是《IT治理》，但是還是先講點概念。這個IT治理國際上是公認的兩大體系，ISO38500和COBIT5，大家網上一搜就知道了，概念大把，我不講太細。ISO38500體系架構是這樣的，有評價體系、指導體系、監控體系，概念很簡單，大家一看就明白，不用我太多的解釋。這個COBIT5的內容就比較細了，因為把它細化成一個CobIT循環，而且里面有一大堆流程定義，這個網上也有很多，凡是了解過Cob體系的一看就明白。
IT治理活動邊界具體在哪里呢?這也是很基本的東西，定位、計劃、組織、構建、購置、實施、交付、服務、支持、監督、評估和持續改進，其實內容是差不多的，換湯不換藥。我們日常內容過程中基本都做過，也都理解，這是我們日常工作中的定義，把它提煉起來，把它作為知識點結構化了，僅此而已，并沒有太多的出奇的東西，就是我們的日常工作。為什么我不想講這些?因為大家看看而已，可能99%的CIO在實際工作中沒辦法嚴格按照它落地，為什么?它需要錢。
昨天、今天上午也聽了很多嘉賓的分享，我就有一個思考，能用錢解決的問題不是問題。像中國移動、中國銀行，他們真的做得太牛了，他用錢能頂，但是問題是我沒錢，大部分企業的CIO是沒錢的，你說能完全做起來，但是沒錢怎么辦?我們就按照沒錢來做，我重點講沒錢怎么辦。IT治理職能有六大閉環：需求管理、項目管理、服務管理、數據管理、風險管理、績效管理閉環，這個大家日常工作中很容易理解，我也不多解釋。下面是規劃和結構，上面是通過IT領導力去控制，類似于質量管理小屋，就是這么一個架構。
下面我講沒錢怎么辦，這個才是干貨，上面的都不是。我這次講IT治理，它不是管理，管理和治理是兩個不同的觀念。從英文來講，管理是Management，治理是Government，是不一樣的，從中文來講也不一樣。一般來講治理是CIO的重要職能，而且管理一本是IT經理，他是干這個的，所以它的定義不一樣。CIO是從事IT治理的核心負責人，IT經理人是進行IT信息化管理的負責人。你看這里IT工程師、IT主管、IT經理、CIO層層提升，但是你的職能層層變化。當然CIO往上做就是大咖，就是今天上午分享的專家是大咖。管理的邊界與服務的邊界是不一致的。
管理和治理有什么不同，這個要先跟大家講清楚。名字不同，定義不同，實質也不同，管理是研究人與自然的互動規律，就是說我管理軟件開發，我是項目經理，我就在管理一件事、管理數學。治理是什么?研究人與人的互動規律，如果CIO做具體的實施工作，你就降低了，不是CIO，CIO是研究人和人的規律，CIO是一個做企業內部和信息化有關的政治工作的高級崗位。
IT管理是研究組織內部信息化實施與應用，IT治理是研究組織內部信息化資源的獲取、分配與效能。這個怎么解釋呢?IT管理是怎么把信息化落地，IT治理是干什么的呢?我要怎么搞信息化，我搞什么樣的信息化，把這個事情研究清楚。如果我們把信息化比作是一個餅的話，那么IT管理就是你怎么把這個餅做大，IT治理是你怎么去分這個餅，就是IT資源怎么分，我的企業、我的IT投資到底要干什么，這個是IT治理的工作要把它確定下來。這也是我們CIO的一個工作核心，我到底要干什么，至于怎么干、怎么把你定的方案去落實，可能是需要IT經理去干了。
但是在我們中國CIO們除了做傳統的IT治理，還有一個職能，就是探索信息化條件下的中國機構的經(運)營管理機制問題，什么意思?在西方的企業是嚴格的CIO，他是在嚴格的企業治理機制下去做企業信息化的工作，但是我們在座的CIO基本上我估計可能100%大家都牽扯到企業經營管理上，包括給CEO洗腦、包括跟我們其他的就業務需求進行PK，但是我們中國的民營企業往往是民營企業管理不太規范，這個對企業信息化是相當大的一個困難。
所以說，中國IT治理有“先天不足”。第一，IT治理是奢侈品。我沒有那么多錢，我就要一分錢分兩半花，IT治理是奢侈品，這是天生的。第二，IT治理是舶來品，IT治理是從西方引進來的，它和中國文化的對接目前還處在一個水土不服的狀態，它還需要足夠的融合，把中國的文化融合進去。我們很多CIO說，我和CEO溝通很累，為什么呢?很大一個原因就是你的IT治理是一個舶來品，你和中國的CIO的中國傳統文化的管理模式去對接，天生就有這個問題，你怎么對接?所以必須要IT治理理論的中國化，我們的馬克思主義在中國要落地，怎么能成功，必須有毛澤東思想。這個IT治理也一樣，你做好CIO，你要完全照著西方CIO的方式去做，你在中國也很難生存，除非純的外資企業，你要是中國的民營企業很難。為什么很多外企的高管或者說大的會計師事務所的咨詢顧問不適應這個問題，他必須把治理理論進行中國化才可以。
大家看一下企業高管的名稱，CEO、CFO、CTO、CIO，大家看中間這個字，CEO的E是一豎三橫，我們可以看作是軍隊的一杠三星，這個CFO就少一級，CTO又少一點，一杠一星，CIO就悲摧了，沒桿沒星了。這說明我們在企業中的弱勢地位，為什么這樣?我們要知道原因，原因在這里，因為CIO的價值輸出路徑最長、不確定因素最多、套路仍然處于摸著石頭過河階段，你CIO跟老板邀功，你做再多的信息化工作，你產生價值是通過傳導到一線業務部門才能產生這個價值，它的輸出路徑太長了。不像銷售部門、研發部門，直接老板你看我給你帶來多少效益、多少價值，還有量化，你怎么量化，因為它的輸出路徑太長了。第二不確定因素太多，任何一個信息化項目要落地牽扯到方方面面，用戶的、技術的、供應商的等等等等，它的不確定因素太多。所以你跟老板說，好，讓你搞一個項目，多少錢，你能不能給我保證這個項目能不能成功?誰能保證，你給再多的錢也沒辦法保證100%成功，因為不確定因素太多。而且剛才講了，因為它是舶來品，它的文化要和中國實踐進行對接，所以這個套路還在摸索。我們不可能說挑出一個人說這個人他的理論就能夠適應一切的中國的大中小型企業，沒有，哪怕你說對付中國的民營企業用這個套路就行，也沒有，大家都是在摸著石頭過河。
我們大家要做好一個CIO，后面是我個人的一點點感悟，我就把自己做一個假設，假設某一天我們某一個人真正的當上了CIO，假如說你是空降到一個企業里面來了，你準備怎么干。我剛才解釋了“餅”的意思，它是信息化的資源。CIO要分配資源，他要知道怎么把這個資源弄出來，因為企業沒有做信息化之前這個餅是沒有的，都是從老板口袋里掏出來的，所以你必須要推進信息化的部署，形成信息化的資源。第二個，這個資源分配你要去做。
那么我們的資源就哪些呢?這些都是，你說終端設備是不是，這些不是通過你購買的嗎?我們的電子文件、企業的關鍵數據是不是?是，我們的互聯網訪問也是要花錢的，這也是資源。包括我們各種各樣的信息系統交付都是資源，CIO就要把這個餅分配好。這些都是信息化資源。那么餅在哪里?其實餅就是錢變來的，說白了錢從哪里來?錢是從老板的口袋里掏出來的，但是老板憑什么給你錢?只有信息化投資才能產生信息化資產，老板不掏錢你這個餅就沒有。而且只有CEO拍板，老板把錢掏出來了，你才能形成投資。只有形成合理業務價值邏輯CEO才能拍板，有價值才可以，這個很明顯。“Hold”得住CEO的CIO，才是靠譜的CIO。如果說搞不定老板，這個CIO就很難做。
如何拿到信息化資源呢?我這里有三個錦囊：第一，建立信息化投資實現業務增值的合理邏輯，什么意思?你要想拿到資源，要想從老板口里掏到錢，可以跟老板講說，老板，要搞這個投資，我們要做這個項目了，可以幫你賺到錢，可你幫你幾倍、幾十倍賺到更多錢，這就是業務增值。第二，建立信息化投資降低業務成本的合理邏輯，老板，你投這個錢可以幫你省錢，降低業務成本，而且你省更多，老板聽了也愿意掏。第三是建立信息化投資回避業務風險的合理邏輯，老板你不掏不行，不掏就倒霉了，就會有業務風險或者經營風險，老板說這個我必須要掏錢。
基本上要這三個邏輯的一個或者幾個，大多數情況CIO說怎么Hold得住CEO，你們是工作關系，也沒有什么好交情，除非是哥們，基本上每天找他就談這三件事，談別的是5浪費事情。但是你把這三件事搞清楚、搞透了，你的工作基本上就能開展。所以CIO大部分精力要放在這個上面，和CEO有效溝通，推動信息化資源的投入。我昨天改了一下，又加了一點，建立信息化投資探索商業機會的合理邏輯，因為我昨天聽了幾位大咖講了之后覺得有點遺憾，所以就加了一點。老板，你投入這個機會就可以得到更多的商業機會，你想不想試一試，老板就想商業機會對我很重要，我原來做這個業務，但是我以后想進入到另外一個業務領域，但是沒有信息化就做不了，這就可以吸引老板去投資。
這個信息化資源投資從老板那里拿來了，但是這個投資你要應對的顧客是誰，這四大類：決策層、管理層、執行層、操作層，每一個都要對付好，缺一層都不行。這四大角色每個角色都幫你成不了事，但是任何一個決策缺少了都能敗了你的事。接下來我們拿到資源了，我們也知道我們的資源要干什么了，怎么干?怎么干就是你自己的團隊，你要去做事。
第一個，我們假設這個餅，你要建立一個市場，對付你的食客，首先要準備食材，什么是食材?這三個東西，你剛到這個企業做CIO，首先你要把這三個東西拋出來，如果這三個東西沒有，你后續的工作就沒法展開。接下來你要組建你的團隊，你的團隊有很多角色，項目經理、架構師、分析師、程序員、DBA等等一大堆，你要組建團隊、運作智慧、考核激勵、人才培養，這個也不細展開了，這里講又一大堆了。
接下來你還要編制一個“菜譜”，什么是“菜譜”呢?就是這三個東西，我們有很多食客，信息化給你了，我會得到什么，我總有一個譜，就是這個菜譜。編制信息資源名錄、編制信息服務訂單、編制信息交付標準。我能給你提供什么服務，我要給你寫得清清楚楚，很多企業會陷入糊涂賬，IT工作很累，得不到業務部門的理解和支持，業務部門也很苦惱，我的需求IT很不給力，其中有一方面的因素是話沒說清楚，我們的服務是有邊界的，一定要說清楚我到底能提供什么。企業為IT的投資究竟能得到什么，必須要把它明確的標識清楚，避免矛盾。
好了，我們的“服務生”要開始了，后面的廚師要干活了。我們交付的時候，我們要對關鍵用戶進行直接服務，直接服務也要建立一套標準。如果這個標準沒有，在客戶進行直接服務和互動的過程中一樣會產生矛盾，所以這個也要說清楚。大家可能覺得這個照片用得有點不太好，其實我們的處境是一樣的，接下來我們還要管理我們的供應鏈，就是我們的供應商。
CIO一般面對的供應商有以下這么幾類：信息資源服務商，最典型的是幾大運營商，他們要給我們提供網絡支持。信息資產供應商，你買個電腦、服務器或者用云，這些都是資產。信息項目實施商，這個很簡單，我們找實施伙伴。另外還有企業運營與管理服務商，這個大家可能日常會容易忽略，強調大家要注意。我們的企業會有各種各樣的管理服務商，比如說管理咨詢公司、管理培訓機構，這個要注意，這個IT也要跟他們打好關系，他們是你的助力或者是你的阻力。是助力還是阻力，就看你自己能不能用好他。持續建設主導供應鏈運作的能力，要以你自己為主，千萬不要被以上四個供應商牽著鼻子走，那就麻煩了。
最后還有一點，我們要部署“收銀臺”，什么意思?企業花了錢了，我們也干了活了，就看干得好不好，我們有一個績效評價，評價怎么算?就是算成本收益，IT內部運營成本、外包成本、服務交付成本、應用價值，當然這個應用價值是一個估算，因為剛才講了IT服務價值傳遞鏈太長，所以只能是一個估算，但是估算總比拍腦袋要強，有總比沒有要好，否則你的團隊怎么繼續向公司要信息化資源。
那么團隊組建好了，接下來是制度建設，制度建設主要的以下幾個。上午夏總也講了他們企業制度建設的體系，也挺全的，如果你沒有做好，以后就會出大亂子。制度建立了，還要保證它運行，否則就是一張廢紙，所以一定要有決策機制、發布機制和監督執行機制，如果我們的制度不能夠有效的進行跟進，那么這個制度就沒法執行。所以IT治理的運行保障是企業相關制度體系的建設，也就是說IT治理制度體系是企業制度的重要組成部分，包括人事制度、財務制度、采購制度、企業管理制度等都跟IT的機制運行有關，一整套企業的制度才能保障IT的運行，而不僅僅是所謂的狹義IT本身的管理制度，不是這個概念。
我們的制度建立要正常運行，運行要有一些經營謀略，因為IT團隊也是一個經營的小團隊，你怎么把他經營好。其實我們這個企業包括CIO也好、IT經理也好，你要在這個企業生存，老板為什么要請你?核心是你在推動各種各樣的信息化項目，沒有信息化項目你就離等死差不遠了，老板要個網管就可以了，要CIO干什么，花這么多錢。所以一個CIO主要的精力還要推動各種各樣的項目，這個項目怎么醞釀和生成呢?它不會天上掉下來，要靠自己爭取出來。
第一個，要練就業務需求的順風耳與千里眼，你要洞悉到，業務部門是感覺不出來、看不清的，你要比他有更靈敏的嗅覺和觸覺，要有更深邃的思維和感悟，洞悉到業務痛點和發展方向，幫他說清楚他想要什么東西。有的人說你說的太難了，沒辦法，我剛才講了，你必須適應中國化的企業，所以中國的CIO不好干，中國CIO的要求就是入得廳堂、出得廚房。
第二個，掌握業務經營特性，洞悉業務發展趨勢。經常跟我們的業務部門打交道，我們是具備技術基礎的高級管理人員，經常和業務部門吃吃喝喝、腐敗腐敗、勾肩搭背，干什么，不是浪費時間，而是深入了解他的需求和痛點在哪里，如果你整天公事公辦，誰跟你說。所以我們要通過這些方式來洞悉業務發展趨勢，一定要比業務核心領導快半步，他就覺得你是一個很好的CIO。你要超過他一步就壞了，他就覺得你這個人不靠譜，整天異想天開。當然如果你比慢也不行，他就會覺得你無能，一定要快半步。
第三個，交流開拓視野，分享擦出火花。像大家參加全國CIO大會就是交流，學習更多的知識。
第四個，抓住當前業務主要矛盾與核心價值。精力有限、資源也有限，我們不能面面俱到，要做核心的方面。
第五個，堅持與變通相結合，既要有靈活性，又要有原則性，大家現在都在摸著石頭過河的階段，沒有一個標準，只能根據企業自己的實際情況墨盒，所以要靈活性和原則性結合。
IT團隊在運轉的過程中也面臨經營性轉型的問題，因為大家經常很痛苦，整天跟老板要資源，而且這個項目越做越多，預算越要越高，老板越來越痛苦，對你的臉色越來越不好看，怎么辦?我要轉型啊。我總結一般是三種模式，第一是虛擬化經營，我們經常說阿米巴經營，你也可以做。第二是外部承包式經營，下屬IT公司承接其他集團和企業的IT技術資源服務。第三是外部商業化經營，很好的例子是昨天的美云智數，他們已經進到商業化經營的模式里來了。IT治理的實現方式，我總結是IT團隊的運營和IT服務的運營。一個CIO腦子里整天轉著什么，就是要經營好我的IT團隊，我怎么把這個團隊經營好，你就是這個虛擬化組織的CEO了，就是老板了。你說偽老板也罷，但是你的思維是老板思維，怎么把你的團隊經營好。
如果你說我這個IT團隊已經基本上搞得差不多了，這個CIO IT的事情已經做到瓶頸了，我還能做什么，我是不是還能做點CIO+的工作?可以，我覺得是可以的，至少我自己也在試。我試了三個方向：第一，我可以往電商這邊跨點界，但是電商不是所有人都能做的，還是那句話，你要轉電商首先看你是否具備這個經營理念，你說我就是一個技術腦袋，那對不起，你真的不行。電商也是CIO經營能力鍛煉的一個機會，而且他是面對終端客戶服務的一個體驗渠道，太好了，你以前經常見不到終端客戶，你通過電商能夠直接知道終端客戶的感受。而且以前是面對內部客戶的需求，現在你可以面對外部的客戶，這樣挑戰和機會也很大。電商玩的是激情和數據，你說我這個人是慢性的，不行，或者對數據不敏感也搞不了電商。
我去年兼任過電商分公司的總經理，我們的電商運營中心是這么一個架構，一共43個人，我們是搞O2O的，因為定制家居行業不是簡單的B2B、B2C，哪個都玩不起，必須是O2O模式才行，因為是定制家居。這是我們的O2O業務活動主流程，有各種推廣渠道把客戶引流到天貓旗艦店，通過線上活動引到業務中臺，通過匹配到各個門店終端，MES、CNS進行加工等等。理論上這套系統是打通的，這是系統傳送的，不是人干預的，變成線上活動和線下活動兩個階段。這是電商中臺的功能表，這是我們中臺的大致功能。去年我們天貓單品類全網排名第二，成績還可以，基本上還算可以接受。有的兄弟可能會問排第一是誰，這個還不能告訴大家，不過我告訴大家排第一的兄弟就在我們下面坐著，就是在座中的一個，也是我們的同行。這是我是誰的第一個方向。
我是誰的第二個方向是搞運營，運營是個坑。其實這個對大家的挑戰更大，為什么呢?你有可能轉到CEO去，這個坑有多大呢?關鍵看有沒有貴人，老板說你行你就行。運營能力的實質是商業價值判斷的能力，看值不值得干。運營考驗談判與博弈技巧，以前CEO多少還有點技術，現在沒有技術了，每天就是干商業談判。運營的中心工作是對公司資源的分配與調度，CIO是對公司整體資源的分配和調度，所以復雜更高。
我還沒膽子去干CEO，但是運營我干了，我干什么呢?不是在皮阿諾，而是在前一個公司，公司成立了阿米巴改革的核心領導小組，我是那個核心領導小組的辦公室主任。說白了，就是老板掛帥，干活的就是我，我們在做阿米巴經營的變革。這個稻盛和夫是阿米巴經營的掌門人，阿米巴的理念是很簡單的。稻盛和夫是阿米巴經營模式的第一代掌門人，第二代掌門人給大家一個機會，大家猜一猜，我給大家三個線索第二個掌門人是誰。第一，他是一個中國人。第二，他非常有名。第三，他已經去世了。誰能踴躍舉手猜一下是誰，這個很好猜，哪位?
觀眾：鄧小平。
閻蕾：你的智商有250，恭喜恭喜。這位兄弟，我等下送你一本稻盛和夫的書快遞給你，非常感謝。太厲害了，我本來還想賣一個關子的，一下子被大家戳破了，說明CIO是精英中的精英。為什么鄧小平是搞阿米巴的?大家看他是不是把我們中國變成一個個小個體，這些小個體是不是經營承包，是不是激發了每個人自我經營的激勵?是啊，我們在座各位都受到了鄧小平阿米巴模式的影響和恩惠，否則就沒有我們今天。我認為小日本并沒有多強大，厲害的是我們中國人，我們中國搞成阿米巴了，這才是厲害。
這是我在皮阿諾之前公司的業務架構圖，這是我們做的阿米巴。我介紹一下，我們企業是一個服裝企業，是To B的，有很多大客戶是國際上大的品牌。他是這樣的，他可以自己組織一套人馬，我們有各種職能的池子，你自己招聘自己的人馬，把銷售人員、研發人員組成一個虛擬事業部，你就接單，你跟客戶接完單之后就到我們的工廠，像招投標一樣去發個招標，誰能做，什么樣的交期、什么樣的質量、什么樣的產能，大家就招投標去了。他就進行撮合，之后就變成交易關系。大家知道制衣工廠有洗水工廠，他也發標，也進行交易撮合，就是這么一種模式。
實際上就是阿米巴，每個都是小單元，銷售和生產都是小單元。如果這些小單元做不了再去招標，招標不行再去競標也行。誰去調動他呢?每個環節都有一個總監，他對這個生產過程進行調度。因為有的時候招標大家都想搶好做的標，不好做的標就丟出來是不行的。我們公司叫做有計劃的市場經濟，由他來做調度和控制。現在等于說整個招投標的工作完全是在我們的ERP系統里面運轉的應進行自動撮合，有點交易所的機制，上交所自動撮合、自動競價，就是這個模式。這個就是我們公司做的阿米巴運用的情況。
我們公司的阿米巴也做得有點變態，一般做到7級，一般做到3級已經很好了，這個公司做到7級，其實我本人是不贊同的，我認為做得有點集團了。這是阿米巴經營。
第三個方向，我們可以往生產上面走，這是我現在正在做的事。我現在在做智能制造的研究，因為我們的組織架構里面有一項是正在籌備智能制造研究院。因為IT治理的價值輸出要在經營創新和管理創新上發力，而通常我維持我的業務，其實對IT來講在老板眼里是沒什么光彩的。如果你不能對企業的發展進行創新性的支撐，你這個CIO在老板眼里基本上也就稱職吧，但是你說想優秀，對不起，你沒有這個能力，你必須要做創新。
這個是我正在做的智能制造研究院的架構，現在正在忙著，這個架子還沒有搭起來，也是剛剛開始。我們想干什么呢?因為我們定制家具這個行業的整個數字化體系現在還基本上都處在摸索階段，它還沒有形成一個行業的大的標準，所以說我們就想通過這種方式探索出一個行業的標準。你看從頭到尾到底它的業務模式是怎么樣的，模式是怎么建的，設備是怎么對接的，包括怎么控制，以及我們以后怎么交付、怎么運維，把這些東西都想全，用一套機制把它運轉起來，也算是我們這個行業試試水吧。
我自己的一個感悟，你要做好CIO的自我修煉，第一個要同時關注技術與人，提高分析力，不要時刻忘了你是技術出身的，但是更多精力要關注于人，對人的洞悉和掌握。第二要勇于擔當，尋找未知解，提高決策力。老板請CIO是讓你解決不可能的。第三要強化跨“界”學習，提高感知力，你對業務要很精通，甚至我認為你應該比你的業務部門的領導更精通半步，也就是說你要比他看得遠才可以。第四要做士兵愿意衷心跟隨的將軍，提高凝聚力，一個團隊有沒有戰斗力根源在于有沒有凝聚力，你手下有沒有能打勝戰的隊伍，決定了你這個CIO能不能在企業生存和發展。
謝謝，今天的分享就這么多，這個是我的微信二維碼，也歡迎大家跟我下一步多交流，我也多學習下大家各個方面好的經驗。謝謝大家!
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