一、洞察沖破價值創造邊界的力量
你結構性增長了嗎?
這個話題近期被越來越多次被提到，無論大小企業，身處何方。它應當作何解讀?
結構性增長，被認為是不同于一般的自然增長，而是大幅度地超越一般行業平均增長率的突破性增長。如產業升級，體現為：企業所在的行業平均增長率為個位數時，其結構性增長的期盼就是兩位數增長;企業所在的行業平均增長率為兩位數時，其結構性增長的期盼是成倍數的指數型增長。而構成結構性增長頗具挑戰，能夠持續突多次破天花板實現結構性增長的企業則更為之甚少。
事實上，邁克爾·波特的競爭理論對此也早有論述，無論企業選取什么競爭策略，高端市場還是低端市場，差異化競爭的戰略或是低成本的戰略，你將發現在這個行業中，每個企業的價值創造水平似乎是有邊界的，即價值創造平原。
單純的“戰略聚焦”四字，無法讓處于困局中的企業家們的心中疑惑釋然。
聚焦是否等于放棄未來的機會?到底當前增長的路徑如何選擇才能真正壯大?
結構性增長的觸動扳機是因企業基因而異的，而且是天時地利人和的結果。能夠前瞻規劃發展路徑，但同時也能放開心境，欣賞并擁抱發展路徑中的突變驚喜，才能有機會真正找到和突破增長平原。不過，欣賞途中隨機精彩風景的背后是對旅者生存與應變實力的深層次挑戰。
我們的研究和實踐均發現：主動地引領性布局、結構性增長的蓄力是優秀企業的共同點，它包括在商業模式、管理模式、人才模式上的持續探索、思考、決策。
二、面對增長的旅途，CEO如何抉擇
當你帶領的企業從一個業務跨入到多元業務的征程時，你如何選擇路徑、把握節奏，直接決定了你能否實現價值平原跨越，升級成功。
每個誘惑，如何取舍;每個路口，如何抉擇?它需要企業家和業務高管們有清醒的“價值創造邊界”綜合意識(預判、洞察、內省與行動機制)。我們的研究與實踐發現他們少了這種“邊界意識”。
在路上的企業家一旦進入“新型”業務機會就遭遇了不上不下的尷尬，使得新業務的嘗試“就像婚姻里的圍城，外面的人想進去，進去的人想出來”，結果是投資失敗，錯過早發時機。
企業總是在不斷調整自身的戰略與模式，以突破所在的價值創造邊界。但我們也能看到：基于戰略的內在邏輯思考不同，無論選擇何種戰略，都似乎存在著自己難以突破的界限，而這背后意味著選擇了“模式、戰略、組織”的模式，意味著有著突破不同的發展空間價值邊界的力量。
企業在價值創造邊界上的停滯與挑戰應對——未來已來，你來不來?整個商業世界的競爭中，企業家在企業成長初期，面對的是一個競爭的市場，“天下沒有新東西”，即使是BAT的創始團隊在創業時，也同時有無數個同類業務在做。
你的前期成長不過是基于企業創始人的資源和風格偏好，選擇了可能致勝的一個細分縫隙市場，而且因為你集全身之力呈現出細分差異化和獨特性，贏得了客戶信任，業務開始增長，正如我們大多數創業公司以“極致產品”為口號。
不過隨著業務量開始增加，你的細分優勢很難在更大范圍內擴散無論是跨地域，跨線上到線下，跨品類，尤其在今天的VUCA時代，你樂享的細分優勢好景不長，就開始受到威脅。
此時的你會逐漸發現在一個細分市場的成長逐漸地遭遇到了平原，或早或晚，“高盈利規模小，規模大利潤薄”，這個尷尬時時挑戰著你的業務經營智慧與關鍵資源把控水平，讓剛剛放下心來的CEO們又開始夜不能寐。
這是大多數企業成長面對的第一道坎，突破起來非常難。除非你找到了一條路，殺破重圍，做到了超出一般行業水準的盈利能力，才有機會得到真正的規模放大機會，而贏得另一維度層次的優勢。
而可怕的是，當這個模糊的機會來臨時，企業往往很難把握，分不清是雜音還是機會，結果或者掉入多元化的陷阱，死于資源能力鏈條斷裂，或者止步不前陶醉在原有優勢區域難以自拔，慢慢死于環境突變后的緩死。
我們發現這個處于坎兒上的企業普遍面臨一個管理盲點：高管們還在用熟知的慣性思維做新業務發展的投入決策，等于蒙著眼睛沖入未知的原始叢林，沖入了方知豺狼虎豹四伏，但卻欲罷不能。
此時的企業最大的風險在于洞察力的機制缺失，對外界的洞察力，對自身的洞察力。創始的CEO往往在商業的洞察力上超出一般管理者，他們有著天生的商業敏銳度。
但是在不熟悉的領域里，往往被曾經成功的經歷和經驗迷惑，加之整個業務管理團隊并不具備這種天生的敏銳度，因此整個組織就陷入了可怕的泥潭。
業務突破模型Break Through Model
對大多數的企業而言，一個業務自然成長至行業領先者，往往需要花5年甚至10年更長的時間。這個時間內，企業逐漸形成了在這個領域上的全鏈條能力，從前端的合作資源、客戶處理能力、產品設計及交付能力、供應鏈的能力，構成一個整體業務支撐能力。
但當企業準備跨入到一個新的領域時，它往往期望在6個月內迅速構建一個曾經用6年的時間構建的組織能力。
殊不知，一直在奔跑的企業尚沒有真正構建一個可復制和優化的組織管理機制，如何達成此非常之戰?商業模式的構建能力，組織能力的構建能力和人才生態的構建能力，無一不在挑戰著整個組織。
此時的企業內大多數的高管團隊仍然是大業務型領導，而非戰略型領導，并且陶醉于直接面對業務拼殺帶來的成就感。
表面上是沒有“時間”和“意識”來構建和梳理戰略模式效能與組織能力，包括構建模式構建與戰略落地的一整套管理機制，沒有真正實現從“業務領導”變成“組織領導”的跨越。
企業內部機制和企業的高層管理者本人都沒有完成這個物理和心理跨越。我們發現，這種狀態的企業往往在走入新業務時容易折戟而亡。
走入新業務前需要為新業務構建一整套戰略思考及落地的機制。
三、價值邊界突破的節奏把握與6條叢林生存法則
企業的突破性成長是對某個價值創造邊界天花板的突破，從而實現價值創造邊界空間漂移。
隨著不確定的經濟常態，互聯網、大數據等的技術突破，以及更加廣泛的全球化，今天的企業環境已經超越從前的想象，一個企業就是一個企業內外的生態系統，一個行業是一個生態圈，一個產業是一個三體的生態空間。
你進入的生態圈不同，可能有機生長和延伸的規模空間和繁衍速度不同，如同沙漠上的綠洲與熱帶雨林的差異;但生態系統發展機制不同，有機生長有否，你參與互聯有機生產的能力不同，則可能導致一個繁茂的熱帶雨林變成植被被侵蝕的鹽堿地。
因此一個企業進入什么，如何進入，如何連接，如何儲備，如何生長就不是孤立的考量。以下六大法則，逐次升級，難度不斷增長。
價值邊界突破的叢林生存法則1——行業細分領域上的廣度差異
上下游企業形成一個行業鏈條。鏈條上的每類企業的盈利空間不同，其贏得競爭的細分領域成功要素也是不同的。
每個關鍵競爭的要素點諧振形成一種有機的結構時，則形成了異化競爭力(廣度差異)，如技術標準、客戶鎖定、供應鏈平臺的三點高地形成一個領先差異組合時，則形成了一種價值創造能力。
價值邊界突破的叢林生存法則2——邊界突破的管理技術革命
廣度差異背后的能力組合不斷優化時，該企業在此價值創造的空間則更有競爭力，并且有可能在這個空間內成為領先企業，其經營的盈利能力水平將高于其他競爭對手。
當支撐其高盈利水平的關鍵要素能夠被復制，或能夠支配更大規模的資產時，其跨越企業價值創造空間的可能性便會產生。
如豐田的精益生產模式突破使得豐田在很多細分產品市場的價值實現能力超出競爭者，實現價值邊界的整體突破。但如果是通過資本并購簡單實現資產的組合，而沒有盈利水平的突破，則很難做到真正的價值邊界突破，如通用汽車。
邊界突破的技術革命形成規模資產撬動的能力
價值邊界突破叢林生存法則3——微笑曲線
企業進入的行業/產業類型不同，行業盈利能力水平不同，可以延展的空間也不同，就像不同科目的生物鏈，他們的生存和演化的平均能力是不同的。
行業鏈條上的微笑曲線的兩端物種的價值創造能力相對更強。
企業希望能夠向微笑曲線的兩端轉移，但這種轉移往往非常有挑戰，往往是很難實現的。它需要更大更有實力的投資保證為其在新領域上、新資源技術，或是新創意品牌的蓄力來買時間。
一個集團型企業往往希望在一個點上的極速致勝實現行業領先地位之后，借助集團的資本優勢構建兩端的業務版圖，但風險和挑戰很大。
因為新的行業企業不是自然形成，其多元組合后的競爭力往往應該是資本配置的優勢而非“盈利能力+資本能力”的雙優。缺乏雙優能力的價值邊界的突破的狀態只能短期領先的，而未來再次跨越的潛力不足。
價值邊界突破的叢林生存法則4——尋找跨越邊界突破的藤
今天當行業專業化分工越來越細，硬件越來越智能，軟件數據化，數據云化之后，行業間的鏈條邊界越來越模糊，行業的概念已經逐漸過渡到了產業生態的概念。
當較低級價值創造邊界企業期望打破天花板跨入更高級的行業系統時，往往需要借助一根藤來實踐突破，這根藤能夠纏繞生態結構中的大樹來建構另外一個系統的生態能力。
也正如熱帶雨林中的灌木要呼吸森林頂端的空氣和陽光，需要用藤來纏繞大樹來實現。
企業也如此，這根藤有可能是技術應用鏈接或管理技術的突破。但是，藤的纏繞并不能夠真正實現下層級企業在新的價值創造空間的生存能力，它需要以此為基點構建系列關鍵要素的生長組合，才能夠真正實現價值邊界突破，成為更高級的生物系統。藤跨越后是制造這種生長能力，是商業模式構建、組織模式構建和開放性的人才生態構建的諧振。
這種突破性的生長需要耗費巨大的能量，它的成功往往是適宜的溫度、濕度和土壤營養的環境因素的綜合支撐。有時，一場春雨或一場臺風，往往創造了這種新氣候的誕生和改變。但春雨或臺風是有時間窗口的。
因此，企業的跨越邊界的漂移之前必須有足夠積蓄能量，一旦啟動就必須是以鼓點節奏完成，否則風口氣候過后尚未形成競爭優勢點，則不足以支撐跨界的漂移。
因此很多企業家也在不斷拷問自己，業績沒有明顯突破時候，我們為未來的爆發積蓄了什么?
價值邊界突破的叢林生存法則5——邊界突破的漂移式跨越
技術+商業模式的突破在新型產業生態中有可能幫助企業跨越價值創造邊界的層次。但是，商業模式的突破是對舊有生態的破壞或建立一個新生態。
這個構建有時是突破性的，贏得市場的認可也一定是需要時間的，必須贏得看好其未來市值增長的投資者的關注和認同，才能有更充分的時間來實現快速的生態構建能力。
那就需要企業者更熟悉資本市場的規則，增強對未來行業有話語權的能力(包括規模影響力、技術標準的影響力、生態結構中的影響力)，如騰訊、華為等。
而汽車領域的特斯拉被稱為有可能是第四次革命，但關鍵在于它的規模化生態建構能力。當企業尚不具備生態結構中的話語權身份之時，你需要跟隨大玩家，一起創新，一起構建生態，以分享未來生態的溢價利益機會。
與此同時，要構建機會背后的戰略性業務的落地系統，以此撬動和構建下面四維度的VUCA時代的組織能力探索與跨越。其核心的核心是促動CEO及高管團隊伴隨企業的成長而實現真正的成長。
價值邊界突破的叢林生存法則6——憑商業模式創新突破的風險
新的商業模式的物種出現也可能會跨界打劫，出現在更高價值空間的邊界上。但新的商業模式借助風口期的資本助力形成生態能力的過程中，也存在巨大風險的考驗。
如果其未能構建其核心技術或管理技術優勢，則再次突破邊界的可能性不大，甚至有致命風險。就像樂視賈老板的故事那樣，再好的理念如果沒有組織能力、人才生態的支撐與錘煉，也會成為空中童話。
……
最喜歡的一句描述企業生長的一句話，送給CEO們。
我們置身于成功與失敗都以10倍速進行的時代。——Andy Grove
在這樣一個混亂與變化加速出現的時代，機會不斷涌現，卻又瞬間消失。競爭對手、科技、顧客面、供應面、協力產業，乃至于有關的規范制度的轉變，已帶來一個10倍速時代。我們必須學會尋找“策略轉折”點。
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