我是1992年加入微軟的，因為我一直想去一家以改變世界為使命的公司。現在已經過去25年了，我從來沒有后悔過。當選為微軟CEO，于我而言，是一個非常重要的節點。

2014年1月24日，時任首席獨立董事、首席執行官遴選負責人約翰·湯普森（John Thompson）給我發了一封電子郵件，說找時間談一談。我以為他會給我一些關于董事會決策進展之類的信息。然后，他接著說我將成為微軟新的首席執行官。我用了好幾分鐘來消化這個信息。我說我很榮幸，愧不敢當，興奮。雖然語無倫次，但這恰恰是我當時的真實感受。

當時微軟的情況并不太好，2008年經歷股價大衰退后一直處在“戰爭的迷霧”中，錯失加入移動革命、搜索革命、社交革命的良機；同時內部管理多年累積的弊病逐漸凸顯，一名漫畫家將微軟的組織系統圖描繪成敵對幫派結構，各幫派之間相互用槍指著對方。

微軟有著輝煌的過去，“讓每個家庭、每張辦公桌上都有一臺電腦”是我們最初的使命。它定義了我們的文化。但很多事情已經發生了變化。現在幾乎每個家庭、每張辦公桌上都有了電腦，大多數人也都有了智能手機。

我們的世界已經不再是以PC為中心的世界。計算變得越來越普遍，智能也變得越來越普遍，這意味著計算機可以觀察、收集數據，然后將數據轉化為洞見。在我們的生活、商業和更廣闊的世界中，數字化浪潮在不斷高漲。

我們在很多領域取得了成功，但也在太多方面落后。我們的個人計算機銷量增速放緩，我們在搜索業務上落后，在移動業務領域也被拋在后面。

情況發生了變化，在新的環境下，人們還需要微軟嗎？微軟在這個世界上的價值是什么？在我擔任微軟CEO這個新角色之后，這些問題困擾著我。這是任何一個組織中的任何一個人都應該自問的問題。我擔心的是，如果不問這些問題，不真實回答這些問題，我們可能會延續早前的錯誤，是時候轉型了。

由此，我走上了一條求知和內省之路，重新發現微軟的靈魂，重新界定我們作為一個全球性公司的角色。在尋找這些問題答案的過程中，同理心對我的影響非常之大。我的人生哲學和愛好是長時間形成的，這中間還經歷過各種各樣的事情。

我的大兒子扎因出生時因為胎兒宮內窒息，有重度的腦性癱瘓。他經歷的苦難一度讓我崩潰，慶幸的是，妻子安努幫我認識到，我們能做的，就是深刻理解他的遭遇，對他的痛苦和處境給予同理心，同時接受我們作為其父母的責任。丈夫和父親這兩種身份將我帶上了一條情感之旅。它幫我更深刻地理解那些擁有不同能力的人們。自此我的愛好更傾向于將同理心置于所追求一切事物的核心：從我們發布的產品到新進入的市場，再到雇員、客戶和合作伙伴。

基于同理心的思考，我找到了新的方式進行對內的文化變革，以及對外的使命重塑。我們用成長性思維取代僵化性思維，打破官僚層級文化，推進既有自上而下，也有自下而上的共識與認同。擁抱昔日的競爭對手，通過軟件，實現人類經驗的跨平臺流動。我們重新定義微軟為“移動為先，云為先”世界里提供生產力和平臺的專家。我們的使命轉變為重塑生產力，予力全球每一人、每一組織，成就不凡。

新一波科技浪潮正在到來，在突破性技術的推動下，這個時代無論是社會和經濟都遭遇了巨大顛覆。云計算、傳感器、大數據、機器學習、人工智能、混合現實和機器人技術等高科技的結合，預示著科幻小說中描述的社會經濟變革的到來。任何個人和組織必須不斷追求新能量、新理念，實現轉型。每一個人、每一個組織乃至每一個社會，在到達某一個點時，都應點擊刷新——重新注入活力，重新激發生命力，并重新思考其價值。

微軟正經歷著自我刷新的重要時刻。雖然微軟市值在持續攀升，我們已經取得了很多進步，但之后還有很長的路要走。將來有一天，當Facebook等成長型公司停止增長了，它們也需要這種點擊刷新。但在時下這個持續更新和永遠在線的技術時代，只要做得正確，只要人和文化重建、再生了，那么結果就是復興。