西子集團首席信息官 高瓴

西子是典型的裝備制造企業，公司產業按照老板的說法是一個工字，最上面是航空，是做航空配件，當中是電梯，西子產業里面最有名的就是西子奧的斯電梯，包括做地鐵屏蔽門等等。公司有一句話，大國重器，工字立國，裝備強則國強。國與國之間的爭，往往都是裝備制造之爭。我們是屬于中國500強企業，主要是做裝備制造，總部是在杭州。

我們一共有五個集團，最大的一塊集團是電梯，我今天要跟大家分享的也是電梯這塊在工業4.0上的一些發展和現狀。鍋爐我們當時是收購了杭鍋集團，重工包括鋼構、電力這些。航空目前成為空客包括波音的A級供應商。公司大了必然要做多元化，所以說IT很困難，為什么?我們什么都有，這里只列了一部分。像我們百大集團是做零售，興華園是做房產的，有金融、典當、農業，所以說整個IT架構非常復雜，涵蓋了若干個行業。

我知道在座各位對工業4.0也耳熟能詳了。我們其實一直認為，中國的很多企業目前還處于3.0的狀態，但是已經開始要做4.0了。在這里面會發現很多自動化，其實都還沒做好，我們怎么來做虛實融合?這一塊實際上是每一個CIO在做，是實現所謂工匠精神的時候非常難做的一塊。所以我們做工業4.0這塊尋找的合作伙伴是西門子，這個也是非常巧。當時提到實現工業4.0有這樣幾個途徑。可以看到橫向價值鏈的一個整合，縱向通過MES打造數字化工廠，最后垂直集成和網絡化制造系統，然后來實現物理信息系統的APS。

我們開始做規劃的時候，在浙江的臨安新建了一個電梯產業園，引入了大量電梯頂尖行業的ABB機器人和加工設備，信心滿滿地砸了很多錢，但是第一天就出現了問題。這個問題是什么?當時我們用了兩個機器人，但是機器人效率太高了，2小時就把全天活都干掉了。所以帶來一個后果，每次老板帶人或者他自己來參觀，永遠發現機器人是站在那不動的。為什么?因為整個產線協調各方面沒有做到位，機器人一天就工作1個小時，所以我們多條流水線都會出現這個問題。

我不知道大家對電梯這個行業有多少了解，我做了16年ERP，個人認為電梯是我目前碰到的最難做的行業。舉個簡單例子，在中國所有電梯都是make to order，所有東西都沒辦法標準化，每一個電梯很多東西都不一樣，會有無數種奇怪的組合。所以我們做電梯的時候無比羨慕做汽車或者其他設備，他們的標準化程度比較高，電梯的標準化程度相當低。帶來一個做法就是所有的物料都要帶參數，常用的有兩百多個參數，做齊了基本上有六百多個參數。這些參數決定了物料，而物料號一旦超過了我的參數范圍，它又變成非標。所以我們在做整個信息化過程的時候，光主數據這塊就花了相當多時間。

我們當時就準備將人工智能、物聯網、云計算的技術全部整合在一起，來實現智能制造、精益生產。從國內外找了七八個供應商，最后選擇了西門子一起來推動我們的工業愿景落地。在這一塊可以看到，當時整個項目有很重要的一點，叫做先進排程，就是APS。我們在ERP上線的時候發現，ERP出來的工單根本沒有辦法指導車間生產，所以我們一直有一種說法，ERP實施一百步還差了一步，這一步實際上就是如何把整個物流系統、工單系統和MES集中在一起。

這里跟大家分享一些電梯的合同，電梯的合同一般很早就簽了，但不是立刻生產的，因為我們不知道房產商什么時候裝電梯。所以要一直等，等到他要裝了，那個時候他得先付錢，不然我們不敢生產，因為生產完了我們沒法再賣給別人。但是生產時間只有幾天，生產過程中整個排程非常緊，而且經常有插單。所以在這里我們尋找了一個先進排程APS作為突破口，整合生產執行。

電梯牽扯到好幾塊，比如一個電子鍵的生產，它的所有綜合鍵都會組裝到電梯電機箱，一般大家內部溝通就是說幾號箱，不同的東西裝在不同的箱子，所以如果少了任何一個，那整個電梯就廢了。所有箱子都是直接運到工地的，在這種情況下，一旦在工地拆箱，少一個東西一個電梯就沒辦法裝了，所以我們在整個過程中還需要加強協調性的管理。

在整個過程中我們需要根據客戶的需求來進行配套生產。作為工單要按照顏色重新整合，我們盡量都是把同樣的顏色湊在一起去噴粉，但是噴完了以后又得拆。所以在做整個4.0落地的時候會發現一個很痛苦的問題，就是工單需要不斷地組合拆分，整個生產線很長。要實現整個產能的平衡需要知道所有設備運轉的狀況，所以我們通過PLC對所有設備進行整合，任何一個工單往下走的時候，相對應的技術文件、圖紙，甚至加工程序都通過工業4.0項目直接派發到設備上，從而提高效率。在這個過程中追蹤是非常重要的，我們在實施ERP的時候就提出了一個口號：沒有用條碼的ERP不是一個好的ERP。同樣沒有用條碼的MES根本沒法用。

我們一開始提倡要做零庫存，結果做零庫存原材料庫存是沒了，但是半成品的庫存就非常地大，半成品的缺料也成了問題。上下游工單必須同步生產，否則沒辦法成套交貨，而MSP又受限于材料的卷帶，沒辦法批量生產。

目前在臨安工廠有14條線，最后產出了一條裝備線，前面13條線必須按照一個比較好的節拍，根據APS提前做好的計劃全部整合，它可以不同時間開工，但是一定要在最后同時到達裝配線，然后在裝配線最后裝箱。在這個過程中，我們利用了六步走逐步實現制造工廠的數字化。首先通過工業以太網，以識別編碼來作為基礎，在這個基礎上實現生產管理，包括生產排程、制造管理等等。講到這里我跟大家起來分享我們當時的一個案例：制造業都很苦的，利潤也比較低。所以我們在買設備的時候就拼命地砍價，結果是很多設備買過來了，發現不帶PLC的程序或者其他模塊。我們再去詢價的時候發現那都是天價，一個接口都要幾萬美金。

所以后面我們跟老板提出，智能設備采購必須要IT審批。通過工業4.0我們深刻體會到：如果沒有提前規劃好，沒有在審批上去控制，要把PLC所有的東西買齊，花的錢比4.0還多，這就導致我們的項目直接崩潰了。在這個情況下，我們和設備廠商進行了多次不太友好的溝通和協調，最終以非常低廉的價格滿足了這一塊。

所以我覺得大家如果要做工業4.0，回去第一件事情一定要檢查一下智能設備，包括工業機器人，貼片機、高級加工機床，它的底層PLC程序供應商是否已經提供?否則這一塊我們很容易受制于人。通過PLC的集成可以把整個控制系統，人機界面，包括傳感器、工業機器人、數據自動采集整合在一起。

我一開始覺得這個工業4.0不就是在原來MES的基礎上多加一點傳感器嗎?實際上這個想法是不對的，在整個實施過程中前期規劃非常重要，決定了后期項目的成敗。

到第四步實現物流的自動化，這塊實際上我們目前做的還比較弱，整個虛擬工廠布局也是剛剛才開始。一個虛擬工廠的布局，包括物流系統、立體倉庫、自動輸送機。自動輸送這一塊也僅僅在一小部分，幾條線上有一些應用，我覺得這一塊很好實現了數字工廠的基礎，在這個基礎上我們就能做第五步全自動化集成。

這里面最重要的就是高級排程，我們把項目一大半時間都用在高級排程上，因為它要計算的數據太大。不管是德國的工業4.0，美國的物聯網，還是我們中國的2025，實際上大家搶占的一個很重要的問題就是標準。標準之爭，實際上就是一個核心競爭力之爭。只有將所有的溝通機制建立在有一個統一的標準機制上，才能去做實時派工、智能調度，實現系統優化，結合大數據分析，最后實現工業云。

這是我們整個項目的一個定位。我們的MOM和PRM跟ERP做一個有效的整合，來提高運營效率。我們把產線的生產過程、質量、生產調度、不合格品、設備放在同一個平臺上進行管理，在這個過程中系統間的連接非常重要，尤其是生產執行的數據如何與設計，訂單整合?

這張圖我們當時覺得非常重要，ERP和MES如何實現有機的整合，就是通過APS。所有訂單變更、物料可用性的檢查、整個排程， ERP的排程實際上是一種大的計劃訂單的概念，它沒有辦法真正拆解到車間、拆解到線。像我們真正在做MES的時候，整個訂單的進展情況或者整個排程是隨時在溝通的，而在做ERP的時候往往需要跑一下MRP，每次都要好長時間，根本不能適應柔性生產的過程。所以我們經常計劃在調的時候是調線，每一條線它上面的計劃怎么去排?這條線影響到其他線，再通過它進行迭代的運算，來進行其他的一些整合。

我們整個需求通過整個生產的調度進行了非常快速的一個更新，所以我們認為生產運營成功的企業都會使用精益調度軟件，通過與ERP、MES和車間作業數據、采集系統之間的集成，監測計劃執行的整個狀況。

我們成立了一個項目，主要是實現電梯的一個配方，那么如何在幾百個參數之間去尋找到最合適的物料?PLM進行生產的數據經過整合之后，進入到ERP里面，ERP經過MRP運行，跑出需求，通過采購平臺，再和供應商進行整合。

我們很多高級的數控機床程序要靠自己編的，可以提取三維模型讓加工的程序自動程序，然后通過DNC自動發送到生產線，這就是西子目前在做的西子工業4.0落地。還有一塊目前還沒有做好的是整個安裝管理，因為電梯最終交付是要在客戶這里進行安裝，我們需要發運到客戶工地，在這個過程中最后來實現智慧制造。

我們在這個基礎上還做了一個智慧電梯，我剛進西子的時候，北京不幸發生了電梯踩踏事件，對當時整個奧的斯體系產生了巨大的沖擊。后來我們做了一件事情，就是做一個云監控中心，在所有電梯加裝一個模塊，通過4G將模塊與監控中心連在一起，從而將整個控制位上所有的監控參數納入監控范圍，實現全程監控,使電梯故障得到及時維修，避免事故的發生。

IT已經不再是一個后勤部門，IT直接參與到整個生產的決策，這是我們的未來。謝謝大家。