天上之水，不辭九曲之苦，終成華夏澎湃之強音;萬里長城，屹立蒼穹之下，構筑中華驕傲之圖騰。崇吾之山，率土之濱。天耀中衛，太陽之城。花兒杞鄉沐霞光萬道，世界沙都乘萬里長風。

金秋九月，秋高氣爽。寧夏中衛，既攬西北風光之雄奇，又兼江南景色之秀美，碧水藍天，湖光沙色，林蔭碧翠。在這美麗的“世外桃源”，2016年CIOC全國CIO大會在此盛大舉辦，來自全國300余位CIO共聚一堂，最接地氣的觀點、最實用的實戰經驗、最前沿的技術、最新的產品在此匯聚，碰撞出屬于CIO的精彩的火花。

以下為：合生創展地產集團CIO張建龍在2016全國CIO大會的演講。

上圖為：合生創展地產集團CIO 張建龍

張建龍：大家好，今天很多嘉賓都演講得特別好，在這里也希望給大家一些好的分享。事實上，整個財務共享在國際上的跨國企業中很早就已經興起了。國內比較早的除了一些金融企業，像中興、華為、海爾等等也是比較早的。去年開始財務共享真正在國內各個行業、更多大型企業中興起了。為什么興起?實際上財務共享可以滿足對綜合型人才需求的短板，以及對于跨地域、要求我們更快進入新行業的服務的需求。

接下來以我們合生、珠江等一些案例，來給大家分享一下，希望接下來如果沒有建或者已經建了財務共享的企業，能共同探討或者有所借鑒。下面分兩部分介紹，第一是為什么要去做財務共享，財務共享信息化建設的價值在哪里?第二是共享的一些實踐案例的分享。

財務共享有什么建設價值?我們分為三部分講，第一，財務共享有什么樣的管理模式?它對整個財務和信息化有什么要求?第二，信息化對財務共享的支撐作用。第三，財務共享對于企業管理提升的重要作用。

傳統的財務模式下，一般建了一個公司，就要在各地鋪設財務，建設成本比較高。現在行業的經濟周期越來越短，隨著經濟環境的改變，隨著公司發展戰略的改變，很多企業要快速進入更加多元的行業。由于快速擴張或者需要快速進入一些新行業，所以對整個財務管理模式有了更高的要求。當然最重要的還是由于IT建設的水平越來越高，我們的產品已經在推動整個管理模式創新。

實際上財務共享這種模式越來越流行。財務共享首先表現的形式是集中，但不是簡單的集中，它還會帶來服務性的轉變，甚至將財務轉化為公司模式，轉化為新的利潤增長點。實際上很多財務服務已經可以不受地域限制，可以作為一種可衡量、可銷售的服務模式去提供。

財務共享的信息化建設實際上是大力地在推動整個財務管理模式向更先進的、更高效的服務方式去改變，它要將財務管理從比較粗放的模式，向成本中心的管理模式，向規范化、高效的低成本控制的商業化模式轉變。

當然它可以體現在幾個方面，首先實現整個財務共享的IT建設，實現整個集團財務的一種集中管控。這也是2015年安永的一個財務共享報告提出的，其實很多已經在建財務共享的企業，可能往往表象訴求是老板要求的，但是真正潛在的訴求是什么?實際上是風險控制。由于企業發展越來越快，更多企業向更大型、更廣泛的這種行業甚至地域，向國外的企業去發展。風險控制水平實際上慢慢地受到了威脅，如何在確保企業發展的時候，不出現風險性的管控問題?這就需要信息系統，我們的財務管理模式，要以這種整個集團的財務管控、風險管控為切入點去建設。

財務的信息能不能更快、更及時、更準確地體現出來?這就需要有這樣的一種機構和運行模式，能夠實現準確和及時的信息報告。還有，整個經營要求更快速、更安全，就要建立預算管控的體系，還有，實現企業資金的集中管控，等等，都需要信息化建設來輔助企業，用IT的手段驅動管理的進步。

如果能將信息化建設的比較好，是可以推動整個企業管理的提升，我們總結了以下5個方面。首先它要支撐企業戰略和目標的實現。現在的企業由于經營壓力以及經濟周期、需求的變化，可能需要進入更多行業。比如合生和珠江是一個關聯的公司，在恒大的人壽出來之前，我們已經建設了珠江人壽幾年，甚至還有醫療、教育等等。要建設這些新的行業板塊，如何更快速更低成本地建設，去實現我們的戰略目標?這就需要有一個很高效、高質量的，甚至能促進整個更廣義的發展的一種機構，我們就通過信息化去推進財務共享建設的水平，最終輔助整個戰略目標的快速實現。

原先財務被當做一個帳房先生，現在財務的重要作用已經通過很多的案例可以體現，它是特別重要的。而且財務對于整個業務的發展有很大的促進作用，必須將財務的信息化建設和業務的建設融為一體，進行整體的設計和建設。早期我們的業務數據和我們的財務數據實際上是兩個完全無法形成一致的，而且沒有主數據的管理，數據之間的邏輯無法嚴密地結合。現在通過整個業務財務的融合，甚至整個流程化的梳理，使信息質量達到更實時、更準確。

第四，提高經營效益，降低風險。第五提供決策數據的支持。這也是一種信息化，通過很多企業的介紹都可以證明IT可以驅動整個業務的進步，或者說，技術驅動業務。

第二部分，拿一些實踐的案例來給大家分享，我們會介紹整個共享信息平臺的建設價值、建設過程、建設成果和經驗總結。這里也簡單介紹一下合生的情況，實際上合生珠江都是一個老板下的企業，涉及了十多個行業的板塊。我們這種綜合型的企業實際上對于經營管控的風險有很高的要求，因為行業板塊多，整個經營的風險也會很明顯，特別是在流程方面，我們要進行整個流程的梳理，要進行所有行業板塊的整體規劃。

在這種復雜的環境和行業板塊下，就需要有一個更科學的財務模式為整個經營保駕護航。2010年，董事局發現整個集團管控實際上嚴重不足，為什么?因為原先是一個地區型的公司，而且行業板塊可能就以房地產為主，后面隨著向全國的發展，由一個行業板塊進入了十幾個行業板塊，全國有三所高等教育學校，高速鐵路、鐵路、煤礦、醫療、房地產等等。管控風險實際上體現的越來越明顯，有很大的不足，甚至已經很難去管理，有失控的傾向。我們整個戰略目標就是要解決集團風險管控的問題。隨著集團信息化水平的越來越高，我們發現由于原先是各自去建設，各個管線各自建設信息化，到了要完成全業務流程的管控的階段，那么如何消除信息之間孤島的現象。

我們發現，大數據的基礎實際上就是主數據管理，我們的主數據管理是缺失的。由于信息孤島的現象比較明顯，行業板塊又多，隨著集團更加擴大，工作效率這種人工成本越來越高，整個消耗成本也很高，流程、行業板塊太多，各自都說各自行業板塊的流程比較有獨立性，就造成最終流程不統一，整個管理成本很高。這就是很多企業要建設財務共享的一個背景，這個背景應該是比較通用的。那么，對于IT人來說，如何去解決這個訴求，去解決這些難點?我們提供給大家的一個建議就是要去建設一個信息平臺，去實現這幾個主目標。首先就是要有標準化的建設，包括主數據管理、業務流程梳理統一和圍閉。還有管理制度的嵌入，借鑒任正非說的，管理必須先將這種制度固化下去，但只有固化是不行的，固化下去還要優化，將所有不增值的環節消除，否則信息化無法真正給業務提供驅動價值。

第二，集中化。財務共享就是要為財務核算、支付等等業務的共享集中，包括人員的集中，提供一個信息化的手段和基礎。這里就包括任務的處理、影像的電子化、電子檔案、資金管理等等。當然簡單的集中還不夠，還必須達到自動化。包括核算要自動化，甚至很多管控都要自動化，減少人為干預。我們的目標是至少要讓大部分財務失業，優化人力成本。

還有一點，體驗化的服務。信息化不是簡單地提供一個信息平臺，要讓用戶感覺到它的價值，感覺到它的人性化。在我們整個管理上，共享信息化管理也是逐漸地要將一些可自助的業務讓它更加自動化。

實際上信息化不是一蹴而就的，是需要按項目管理的手段去管理并逐步實現。我們實際上也經歷了幾個階段。首先是電子化，也就是簡單地把數據呈現到系統里，但是無法對數據進行管控。經過了一年多實現了將很多業務進集中管理、在線管理，實現了共享化。

第三階段，業務協同化，最終達到管控高效化，當然還要不斷向業務拓展。很多在做共享的人或者了解共享的人，早期都會有誤解，那就是，財務共享是不是就是財務集中，做核算工廠、集中工廠，經過這幾年的建設和跟國內幾十家大型共享企業交流，發現如果只是定義為一個核算工廠，支付工廠，實際上會對整個建設以及效果有很大的約束。共享實際上是要將財務進行改革、進行創新，要打造一個平臺，成為利潤中心甚至是財務公司，甚至財務都可以成為整個公司發展的新的利潤增長點。

最后，隨著營改增的出現，做稅務共享的相關準備，也就是說共享業務還在不斷拓展。就像現在除了財務共享還有IT也在共享，甚至工程結算等等，將來人力共享也會逐漸推進。信息化建設實際上不是一個系統本身的建設，一切信息化的建設，必須是圍繞數據的質量、實時性、準確性，包括它的公正性等去建設的。

任何信息化建設，都要有規劃，要有長遠目標，同時分階段進行。我們是夯實基礎，搭建財務共享相關的平臺，實現業、財融合和管控，最終促進整個財務業務的變革和提升。我們認為整個IT不僅是去構建系統，去建產品，還要有科學的運維體系和人才培養體系。就像共享不只是簡單的業務集中，實際上發展到最后，發展的好，甚至可以成為知識管理的中心，因為我們設計了全流程的，我們對知識進行了不斷地梳理。知識的管理，人才的培養，包括大數據的分析，都可以結合最前沿信息化的發展去建設。

我們對十多個業務板塊和十多個業務系統之間做了幾十個接口，隨著業務共享的布局，我們還在做更多的接口。財務共享的建設，至少要體現核算的自動化、管控還有流程的優化，我們已經實現了業務流程的高度標準化。比如整個集團，十多個行業板塊，只用了一條收款流程，一條付款流程，又能滿足各個行業的分子特性管理，又能保證集團的整體管控，基本上95%以上的核算都完全實現自動化，而且質量是很高的。資金結算的集中化，系統集成一體化，系統集成往往是很多企業很難解決的一個問題。但是我們在建設中始終強調集成性，因為我們要讓用戶感覺到建設的價值，還有票據的電子化、票據的影像化，整個建設對整個公司管理財務管理的提升，從各方面我們都有很長足的進步。

此外，因為我們在建設大型的組織變革所依托的一個信息平臺，需要有先進的項目管理體系，我們結合了PMP的項目管理體系，并且根據企業的實際進行部署，建立了自己的項目管理體系。還有IT運維體系、人才管理機制，這幾年不斷地向各子集團提供財務管理人員，甚至基層人員和IT管理這種人員。

最后一個經驗總結，就是做信息化一定要確保對業務有全程的系統支撐，提升管理效率。不要做了老板要的系統，但是沒法對用戶的工作有幫助。做信息化不是簡單地買一堆系統，而是要根據行業特性，根據業務的特性，盡量采用統一的系統去管理，第四是強化內部控制，降低管理風險。整個財務共享的信息化建設往往會遇到一些問題，如時間緊、行業多、資源緊缺、流程混亂、培訓困難、業務不支持等等。如何克服這些風險，盡快建設好共享和信息化平臺?那就是，不僅要做財務共享信息化，還應該做頂天立地的系統，或者信息系統。頂天立地的解釋就是不僅要符合管理上的控制要求，又要讓我們的用戶體驗到這個系統所帶來的業務的提升、效率的提升。還有，任何信息化建設要研究清楚我們的戰略訴求，要研究好資源投入情況，充分調研實際情況，選用適用的業務模型。同時，信息化分為很多階段，必須做好里程碑節點控制還有績效控制。

我們認為信息化建設的原則，有業、財驅動，數據共享，主數據管理，數據共享等等。我的分享就到這里，謝謝大家。

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