在你的公司，IT是將自己視為服務(wù)提供者，業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，還是創(chuàng)新驅(qū)動者？其他部門的領(lǐng)導(dǎo)者是怎么看待IT的？在老板的眼里,IT是如何的一個定位?在過去一年的，身為企業(yè)的CIO，你是否知道哪些應(yīng)用或新技術(shù)需要逐步引入被替換或升級，哪些應(yīng)用需要引進(jìn)以滿足企業(yè)日益發(fā)展的業(yè)務(wù)需求?
技術(shù)和市場力量正在改變企業(yè)的競爭格局
是什么導(dǎo)致競爭舞臺發(fā)生如此徹底的轉(zhuǎn)變？到目前為止，CEO們相信技術(shù)和市場因素是對企業(yè)造成沖擊的多種外部力量中影響最大的。絕大多數(shù)的高層管理者們都認(rèn)同技術(shù)的重要性，而他們越來越不確定技術(shù)所帶來的影 響。一方面，高層管理者們希望有更多機(jī)會來開發(fā)更好的產(chǎn)品和服務(wù)，利用更高效的生產(chǎn)技術(shù) 和更為可持續(xù)的能源。另一方面，高層管理者們又不顧一切地試圖應(yīng)對“技術(shù)沖擊”，而且這樣做會面臨非常高的風(fēng)險。
反思過去的IT觀念
企業(yè)IT部門一直是被視為企業(yè)的成本中心和業(yè)務(wù)和內(nèi)部實現(xiàn)者，而不是一個企業(yè)競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造者。即使到現(xiàn)在,絕大部分的企業(yè)仍保持這些的傳統(tǒng)觀念--IT無關(guān)緊要,IT僅僅是提搞效率的工具或服務(wù)提供者。這樣的觀念因為典型的IT項目預(yù)算和傳統(tǒng)的IT管理模式而進(jìn)一步惡化和加深,IT項目所產(chǎn)生的成果往旆交接給IT運維來管理，因此管理項目的人沒有動力去思考他們的設(shè)計決策或?qū)a(chǎn)生的長期 后果，卻有很大的動力在通常業(yè)務(wù)部門約束的時間內(nèi)交付盡可能多的功能或能讓業(yè)務(wù)部門馬上能用的系統(tǒng)或應(yīng)用，卻導(dǎo)致了系統(tǒng)運營，需求變更，部署和監(jiān)控的復(fù)雜度提升。
如今企業(yè)IT部門面對著各種強勢而沖突的力量。CIO的第一優(yōu)先級是保持現(xiàn)有的關(guān)鍵業(yè)務(wù)系統(tǒng)運轉(zhuǎn)正常，即便這些系統(tǒng)已經(jīng)過時且越來越復(fù)雜。同時又有不斷增長的壓力要求他們提高應(yīng)用系統(tǒng)和新需求及功能交付的效率和速度。降低系統(tǒng)復(fù)雜度和替換現(xiàn)有遺留系統(tǒng)需要人力和財務(wù)的投資，然而投資通常是以數(shù)年的大型項目形式出現(xiàn)，但這些IT項目往往在CEO看來是以無底洞式的成本開支或高層管理的人事或工作重心的變動而常常不了了之，或最終成了一個未完成的爛尾工程。使得IT在企業(yè)的地位和口碑越來越被動,抗壓性越來越差，不斷增加的變更需求和脆弱的IT基礎(chǔ)在一起，進(jìn)一步降低了IT的交付能力。最終，由于IT傳統(tǒng)上被視為企業(yè)的一個成本中心，持續(xù)面臨著要求提高效率的壓力,到最后反而成為企業(yè)削減成本的開刀之作，惡性循環(huán)。
身處劇變時代
競爭對手越來越不可捉摸，變化的速度越來越快，CIO需要更廣泛、更深入地研究形勢。技術(shù)進(jìn)步正在改變我們互相聯(lián)系的方式，顛覆現(xiàn)狀，造成了市場格局天翻地覆的變化。行業(yè)不斷融合，新的機(jī)遇和威脅相伴而生，這是從未出現(xiàn)過的情況。CIO們?nèi)绾伟踩欢冗^這個劇變時期呢？大多數(shù)的CIO 都已認(rèn)識到，隨著很多企業(yè)不斷將自身的專長應(yīng)用于其他行業(yè)，之前鮮明的業(yè)務(wù)界線已經(jīng)日趨模糊，這會不斷產(chǎn)生新的融合，逐步顛覆傳統(tǒng)的IT業(yè)務(wù)領(lǐng)域 。
做什么：智慧敏捷，合作創(chuàng)新
CIO 如何做好準(zhǔn)備迎接行業(yè)不斷融合、競爭日益加劇和創(chuàng)新日新月異的世界呢？雖然他不能忽視風(fēng)險管理，但是還有很多其他也非常緊迫的優(yōu)先任務(wù)。CIO需要關(guān)注三大目標(biāo)：提升企業(yè)的智能化水平和洞察力、實現(xiàn)前臺辦公數(shù)字化以及增強 IT 部門的技能這三個目標(biāo)邏輯關(guān)系緊密。
首先，要營造出與眾不同的體驗以滿足客戶需求，就必須傾聽客戶的意見，并將客戶需求在新的產(chǎn)品和服務(wù)中體現(xiàn)出來。
其次，要能為市場和銷售部門提供適當(dāng)?shù)姆治觥?shù)字化和社交工具，幫助他們理解客戶的需求，從而與客 戶建立更緊密的關(guān)系。
第三，要建設(shè)能夠促進(jìn)創(chuàng)新的 IT 職能部門，需要具備深層次的專業(yè)技術(shù)知識和商業(yè)智能。
IT 部門有關(guān)基礎(chǔ)架構(gòu)的決策不再只限于技術(shù)層面，而已成為企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心組成部分，是贏得市場優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。CIO 更加注重建立合作關(guān)系，充分利用技術(shù)進(jìn)步的全部潛能 。很少有企業(yè)能夠“單槍匹馬”地提供客戶所需的全部產(chǎn) 品、服務(wù)和體驗。雖然企業(yè)無法單獨實現(xiàn)這個目標(biāo)，但通過合作則可以做到。通過合 作，企業(yè)可以更快地實現(xiàn)創(chuàng)新，擴(kuò)大產(chǎn)品和服務(wù)的市場范圍，而且無需獨自承擔(dān)全部 風(fēng)險。
建立外部合作關(guān)系會對 CIO 產(chǎn)生重要影響，因為目前，企業(yè)的成功不僅依賴于是否擁有強大的內(nèi)部 IT 能力，與其他實體合作具有同樣的重要性。生態(tài)系統(tǒng)中的成員可以使用不同的運行平臺，但所有平臺都必須實現(xiàn)集成，并且必須明確規(guī)定各個成員所能共 享的數(shù)據(jù)類型和數(shù)量，此外還要建立嚴(yán)格的管控制度，確保關(guān)鍵數(shù)據(jù)的保密性。另外，對于基礎(chǔ)架構(gòu)的許多需求將源自于企業(yè)防火墻之外，而要評估和管理數(shù)以百計甚 至數(shù)以千計的外部用戶確實是一項艱巨的挑戰(zhàn)。
大多數(shù)目光長遠(yuǎn)的 CIO 還會經(jīng)常進(jìn)行崗位輪換，讓員工體驗項目經(jīng)理和 業(yè)務(wù)分析人員的職責(zé)，這樣可以消除軟件開發(fā)人員和業(yè)務(wù)經(jīng)理之間的隔閡，破除企業(yè)內(nèi)部的官僚作風(fēng)。
結(jié)尾
如今的產(chǎn)品開發(fā)周期越來越短，如果我們想要讓我們的企業(yè)在競爭激烈的市場中保持競爭 力，企業(yè)的IT部門就需要成為業(yè)務(wù)部門可依賴的合作伙伴,而不是簡單或被動的一個接收需求或系統(tǒng)開發(fā)的成本中心。相應(yīng)地，IT需要達(dá)到更高更快更穩(wěn)定的交付結(jié)果的同時要保證IT成本投入的降低,現(xiàn)有企業(yè) IT環(huán)境的復(fù)雜性，加上保持原有遺留系統(tǒng)運行的大量計劃內(nèi)和計劃外必須完成的開發(fā)運維工作，是阻礙IT部門實現(xiàn)以上目標(biāo)的最大障礙。
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