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你可能已經從軟件開發團隊那里聽說過敏捷方法論了。但你也許不知道，組織敏捷性的影響甚至超出了IT的范圍，會讓你的公司大不同， 從求生走向繁榮。 現在你的公司也許過得還行，不用做太多辛苦的工作也能成為敏捷型組織。

不過以我的經驗，在市場可以在數周乃至數日內建立、摧毀、顛覆的情況下，在瞬息萬變的經濟環境下，能夠興旺發展的組織一定是能夠快速行動的組織。要想身手敏捷，你需要顛覆過去對業務運作方式大部分的理解。

敏捷實現為什么那么難?

組織敏捷性的討論已經很多了。真的，在意識到行業正在快速變化后，許多組織都把或這或那的敏捷性作為企業戰略的一部分。但是如果你仔細看一下大多數組織，你會發現實施效果跟權威聲稱的并不一樣，結果并沒有很大的不同。為什么會這樣？因為業務敏捷性是很難實現的。

在我們深入展開之前，我先來定義一下什么叫做“敏捷組織”。如果你能夠跟得上或者甚至超越業務背景（客戶、技術、市場等）的變化節奏，那你就是敏捷型組織。

這意味著能夠回答下列問題：

這些要素是復合的。也就是說，如果細分市場出現變化或者出現新的市場的同時你的底層技術也發生了變化，你的組織就得同時適應這些變化，綜合考慮這些變化的復雜性，也使得組織的靈活性愈發的重要。

考慮到組織敏捷性的這個定義，我們先看看你的業務系統，本文將嚴格把焦點集中在產品或服務創建上（產品的維護和支持也會受影響，但是這些都談到的話文章就太長了。本文也不會涉及財務和預算方面，不過這些一樣會受影響。）

下面就是產品制造方面受到敏捷性需求影響的六大關鍵領域。

大多數組織設想的工作是一大批的，要做很久才能交付給客戶。但在事情變化如此快速的情況下這樣會有巨大風險。如果你在創建產品的過程中競爭對手推出了一項創新改變了你的市場該怎么辦？如果在開發過程中你的底層技術改變了，你用的是一個過時的平臺又怎么辦？

反過來的做法是設想自己的工作是小規模的、朝著一個方向漸進的，但是同時會針對產品或服務的小部分自主性要素實現快速的交付，這種交付未必像通常設想的產品或服務那樣“完整”。大多數情況下，你的客戶不希望或者需要你把所有復雜的東西都做進產品里面。創建先決條件最低但提供最高價值的產品給客戶，然后再評估他們的反饋。這就是你對工作思考方式最根本的不同。這會影響到項目/產品的創建方式，影響到治理、財務、團隊架構，還會影響到交付和營銷。

你也許已經聽說過團隊建設的塔克曼模型。也就是說團隊一般處在下面這四個階段之一：組建期、激蕩期、規范期、執行期。不管怎樣，團隊都要經歷這些過程。一旦團隊成員補充進來或者離開在一定程度上也都要經歷這些過程。

如果團隊成員變化率至少超過30%的話，那一定又要經過這一周期。這個過程會導致工作交付放緩，因為大家關注的重點是社會關系/團隊動態而不是工作。我們都希望避免這種耽擱。

有另一種選項。許多人是這樣對比的：傳統辦法是我們有了工作，然后我們找“合適的人”來完成工作。而敏捷（組織敏捷性）的做法是，我們必須有一支偉大的團隊然后把工作交給這只團隊。

要支撐這種有一支偉大的、長久的團隊并把工作交給他們的辦法，我們需要一種略為不同的培養人的辦法。你需要認識的是叫做T型人的人。是的，你需要領域專家，但也需要他們擁有更廣泛的專業知識。

他們需要能夠撿起任何需要完成的工作，并幫助推動工作進展。一位客戶只有一個人能搞定，但是那個人決定要退休了。接下來的6個月時間里，在那位客戶離開后，你就要爭分奪秒想要把40年經驗轉交給幾個人來支撐那個系統。不要成為那樣的組織。

員工培養的傳統模式牽涉到要幫助他們深化領域內的專業知識。不妨用敏捷初創企業的思考方式。如果你只能招幾個人的話你想要什么樣的人？你想要小范圍的領域專家嗎？不。你想要的是能夠撿起球然后運球跑的人。你想要培養這些T型人才。涉獵多方面領域跟培養專業知識一樣重要。

如果你的組織要想敏捷，那么領導決策需要盡可能的快，這樣才能采取實際行動。這是從聚焦于做出所有的正確決定并減少失敗到做出小的、迅速的決定，以及學習和適應快速失敗的轉移。這讓太多主管感到恐慌。我們從小就被訓練成要減少失敗。

我們讀書時的試卷就是分等級的，如果你搞錯了，那你就完了，你已經沒有第二次機會。這種做法關注的實際上是時機而不是學習。這種思維在讀書生涯以及大學畢業后的工作中自始至終都被強化。

今天，在學校里，對學習的關注已經多余時機了。我的妻子就是一名中學老師，在她的班里，學生交多少次論文都是可以的，這樣他們可以選擇自己想要的優異成績。

她希望的是給孩子快速反饋然后幫助他們改進。同樣的模式可以運用到領導和管理人上面。你需要給他們提供指導和方向，然后讓他們自由做出快速決定，不需要每一個決定都問你同意與否。

為了實現組織敏捷性，你的產品服務交付管道必須重新組織，這樣才能處理不斷加快的變化節奏。所以，如果你所在行業的變化周期和客戶的變化周期都是6個月，但是你的交付管道是12個月的話，你就有些工作要做了。在面臨這類時間線轉變時，大家沒有意識到的是，這同樣會帶來范圍的等量變化。你交付的產品或服務改變也會減少一半。對客戶的影響也是一半。對你的支持員工影響也減半。客戶文檔總量也只有一半。

可以做的最簡單的事是看看你當前的產品線然后砍掉一半。不過不要隨意亂砍，相反，要首先交付最重要的東西給你的客戶。把不那么重要的東西放到第二位交付。這樣你就能把錢花在刀刃上。

如果你交付更快，你的營銷和銷售團隊也要加快1倍才行。他們需要加快1倍發布新產品和服務的速度。他們更新銷售知識的速度也要加快1倍。

營銷活動也需要修改。但是，再次地，記住新的提供品將只有以前范圍的一半，所以營銷人士不需要溝通那么多的新功能或選項，因為改變的東西只有一半。我曾經跟幾個營銷團隊一起工作過，他們能夠做出這一變化，其復雜程度對于產品開發團隊也是一樣的。不要低估它對營銷和銷售團隊的影響。

成為敏捷的，成為敏捷型組織不僅僅是IT或者軟件要關心的事。今天的每一個組織都需要評估是否足夠敏捷來引領后市場。因為組織敏捷性會對你的工作設想產生根本性的改變，所以它會影響整個組織，不僅僅是特定產品的交付。如果你的組織不夠敏捷來跟上市場和競爭對手，那你有事情做了！這并不簡單，但是值得做。