呼倫貝爾，天與地的連接地，廣袤草原賦予了這片土地?zé)o與倫比的靈氣;在這片充滿靈氣的天地里，2015全國CIO交流大會在此舉辦，CIO們在此碰撞思想火花，最前沿的技術(shù)廠商在此交流最新的研究成果及創(chuàng)新產(chǎn)品。科技與自然如此和諧交集在此。

以下為三花股份CIO葉根平在CIO交流大會上帶來傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)+機(jī)遇與挑戰(zhàn)的演講。

三花股份CIO葉根平

葉根平：很高興有機(jī)會在這里跟大家分享一些話題，我是一個(gè)實(shí)踐者，是一個(gè)做事情的人，之前講的都是高大上的東西，我們聽了都很感興趣，很好。

我們是做制造業(yè)的，回顧國家，我們經(jīng)常講到4.0的時(shí)候，我會想起，李義忠曾經(jīng)在6月份的一段講話，他說“我們要補(bǔ)工業(yè)2.0的課，很多高大上的東西對制造業(yè)來說用不上”。這是一個(gè)背景，是我們不得不面對的背景，當(dāng)然不是說互聯(lián)網(wǎng)+不行。

展望中國制造，大家還是信心滿滿的，大前年在一個(gè)全國性的會議上，我說“未來制造是中國制造的黃金十年”。有一套論據(jù)，包括世界500強(qiáng)的曲線，我排了近三十年世界500強(qiáng)的數(shù)量，很明顯中國是上升的，美國是下降的。很容易看到三條線是會合的。這些觀點(diǎn)，用這些論據(jù)來佐證，中國制造在最近這十年是有希望的。

但中國制造不得不面對幾個(gè)問題，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，因?yàn)槲覀儑鴥?nèi)的競爭格局是有點(diǎn)特色，是近似性的。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)我們要趕上，因?yàn)槲覀兪堑鸵爻杀镜膬?yōu)勢，而不是核心優(yōu)勢。

工業(yè)4.0所謂的核心就是智能制造。

中國制造實(shí)際上要解決的問題，我們側(cè)重于制造，利用來源是制造這條線，研發(fā)沒有，因?yàn)槲覀冎袊囆袠I(yè)80%的利潤是給國外的。只有15%到20%的利潤是留在中國的。核心價(jià)值部分也被研發(fā)拿去。我們現(xiàn)在發(fā)動(dòng)機(jī)以及一些核心要件，比如說芯片都是國外進(jìn)口，我們只是低端制造。中國制造，要變成中國創(chuàng)造，要有核心價(jià)值，就是提高研發(fā)價(jià)值。

還有服務(wù)型，提高服務(wù)的制造。德國工業(yè)4.0很大的背景是什么?他們以前老是賣德國設(shè)備給我們，設(shè)備的價(jià)格不貴。我接觸工業(yè)比較早，我做信息化，已經(jīng)做了差不多三十年，我們是從八十年代讀計(jì)算機(jī)專業(yè)。

服務(wù)，德國先是賣設(shè)備，然后賣道具和模具，道具和模具很貴。現(xiàn)在通過4.0也是這個(gè)意思，賣服務(wù)。我們中國也需要從生產(chǎn)型制造變成服務(wù)型制造，這個(gè)話題是我們思考的。

中國制造有一個(gè)很難的話題，我們以前都是近似發(fā)展，競爭優(yōu)勢主要是低要素成本，比如人、資源，內(nèi)蒙古挖煤，能挖賣掉就行了，那么稀有金屬都是這樣。

同質(zhì)化和趨同定位很嚴(yán)重。

如果掙錢，大家一窩蜂上去，就造成產(chǎn)能過剩。

還有技術(shù)創(chuàng)新的問題。中國企業(yè)，因?yàn)閯?chuàng)新的不確定性，所以他們選擇了一些低風(fēng)險(xiǎn)的東西來做。這也是我們不得不面對的，是制造業(yè)不得不面對的一些問題。

德國和美國的企業(yè)，比如說工業(yè)4.0，比如說美國人做工業(yè)4.0相類似的部署的時(shí)候，是利用國家的資源，國家級的創(chuàng)造項(xiàng)目上區(qū)域性的力量很大，相比之下，中國的力度是不夠的。

還有我們的文化是不太接受服務(wù)這種形式的。一般的老板，寧愿買設(shè)備，花幾千萬買一臺設(shè)備，放在那兒兩三年，他覺得是固定資產(chǎn)。如果讓他去買服務(wù)，一個(gè)人來了，在那里做一年，要付給他一百萬，他會覺得貴。這是一種現(xiàn)象，實(shí)際上在座的很多人也不一定完全認(rèn)同服務(wù)。

這些背景是不是互聯(lián)網(wǎng)+就能解決呢?我也有一些思考，跟大家進(jìn)行分享。

張瑞敏曾說過一句話，不管怎么樣，互聯(lián)網(wǎng)+的時(shí)代，企業(yè)只要不死，就不得不面對互聯(lián)網(wǎng)+的話題。因?yàn)槲覀儗儆谥圃鞓I(yè)，三花企業(yè)的產(chǎn)品在全球市場份額里面占40%到50%。就是做空調(diào)、冰箱的企業(yè)，我們的產(chǎn)品份額占很大。

我們肯定要活下去，一定要互聯(lián)網(wǎng)化，這是一個(gè)背景。

我就想了，我是負(fù)責(zé)這塊的，互聯(lián)網(wǎng)+到底對我意味著什么?意味著它到底是一個(gè)技術(shù)的成果，就像今天，給大家呈現(xiàn)的全都是技術(shù)成果、還是思維模式。這是我的思考。

我接下來思考的是，這些東西，對于我這個(gè)企業(yè)來說，我怎么用。

我思考到下面，我就想，互聯(lián)網(wǎng)+，對于我這樣一個(gè)產(chǎn)業(yè)來說，我應(yīng)該怎么去做工作呢?第一個(gè)，怎么跟傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)融合，工業(yè)4.0在中國落地，中國制造2025是相吻合的，兩化深度融合，這點(diǎn)我是認(rèn)同的，做深度融合，我近五年來一直是在思考這個(gè)問題。

還有就是技術(shù)創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新不單單是技術(shù)創(chuàng)新，實(shí)際上是支持企業(yè)里面的產(chǎn)品研發(fā)方面的創(chuàng)新，還有服務(wù)創(chuàng)新。

服務(wù)創(chuàng)新實(shí)際上機(jī)會很多，但這是國內(nèi)思考不夠的一個(gè)問題。

舉個(gè)例子，去年我在浙大的EMBA班上課，連續(xù)上四天課，他跟國外合作了一個(gè)，拿國外文憑的班，上到第三天，我和企業(yè)的一個(gè)老板聊天，他說他是賣水的，蘭州去年曾經(jīng)有過一次水污染事件，我跟他開玩笑，說某某總，你的機(jī)會來了，他說為什么?我說你可以賣更多水，因?yàn)槲廴尽Ｋf恰恰相反，我跟你說，我在蘭州機(jī)場設(shè)點(diǎn)送水，在蘭州全城設(shè)點(diǎn)送水。這樣我就來興趣了，跟他做了很多的溝通和交流，我跟他設(shè)計(jì)了一個(gè)模式，在IT工具支撐下，讓他把賣水變成一種服務(wù)。比如凈水機(jī)賣濾芯，他也有興趣，他準(zhǔn)備在未來一段時(shí)間內(nèi)，要上的項(xiàng)目就是CRM項(xiàng)目，要上一些類似的平臺，大數(shù)據(jù)分析出，未來五年他就會重心轉(zhuǎn)移，要把原來做水和制水產(chǎn)品，變成一個(gè)服務(wù)型的企業(yè)，這種機(jī)會是有的。

我要做的事情，我要想想，我們企業(yè)到底缺什么?這里有很多要素，比如說設(shè)備，我不缺，我的設(shè)備很好，企業(yè)也不缺錢。我考慮的都是業(yè)務(wù)，我下面也有CIO，今天有一個(gè)話題是CIO如何取得CEO的高度認(rèn)同，我的思維模式，我想的全都是業(yè)務(wù)。我們也不缺文化，我們這個(gè)行業(yè)新的東西出來了我們的研發(fā)就跟進(jìn)。好像也不缺技術(shù)，也不缺信息化，也不缺人才。

我覺得兩個(gè)方面的問題需要解決。

企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化也是一個(gè)題目，我說要解決人的問題，因?yàn)槲疫@個(gè)話題，缺的東西是別人陌生的。大家會想到，搞信息化的首先是一把手工程，是CEO的問題。但首先第一任是CIO，是你，是我。

人首先第一位是CIO，其次才是CEO，CIO做得好，CEO就跟得緊，CIO做得不好，CEO就沒有概念，沒有想法。我的CIO的權(quán)力是這樣，C是一種改變，把我們從技術(shù)這個(gè)角色，改變到綜合性的人才，這很關(guān)鍵。

第一要改變，從純講技術(shù)變成講業(yè)務(wù)，嘴上跟業(yè)務(wù)部門，跟CIO講的全都是業(yè)務(wù)，組織架構(gòu)怎么樣，流程怎么樣，業(yè)務(wù)怎么做，全都是講業(yè)務(wù)，但心里想的是IT的解決方案。

嘴上講的是業(yè)務(wù)，心里想的是IT方案。

第二是I，就是做自我，自我價(jià)值，就是我堅(jiān)信IT能夠給企業(yè)帶來機(jī)會，IT能夠給企業(yè)帶來價(jià)值，所以我到處找這樣的機(jī)會。讓別人尊重你，這是做自我。還有一個(gè)就是不做買辦，不做數(shù)據(jù)。不做買辦，就是不要被供應(yīng)商忽悠，我對供應(yīng)商的選擇比較挑剔，我看他是做還是說，有些是說得多做得少。我覺得我們應(yīng)該這樣思考，不做買辦，不去做數(shù)據(jù)，不做數(shù)據(jù)就是只記業(yè)務(wù)部門的需求，我跟你一起設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)。

O對我來說就是一個(gè)機(jī)會，我改變我自己，或者是我們改變我們自己。

這是人。

業(yè)務(wù)很簡單，我認(rèn)為我們現(xiàn)在要做的事情，就是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程中所有信息不對稱環(huán)節(jié)的替換、優(yōu)化和重復(fù)，這個(gè)不用說，在座都是大咖。

現(xiàn)在我在企業(yè)里面，我做替換，我有哪些做替換的呢?在三花，比如以前是層層匯報(bào)，看報(bào)表，ERP上去一年，第二年，我就找人做了一個(gè)報(bào)表，直接給CEO，今天入庫多少，今天賣出多少，庫存里面還有多少，分門別類給他，每天給他看，不用匯報(bào)，完全改變了原來的模式，第一時(shí)間的信息他都知道。

優(yōu)化，以前我們?nèi)ㄊ荗A都沒上，第一年推薦我們CEO上，他還說不需要，后來當(dāng)然這個(gè)過程，我們推薦方案的過程他不一定能夠接受，上了以后，現(xiàn)在就扔不掉，在OA上審批。

這三個(gè)動(dòng)作，替換、優(yōu)化、重構(gòu)是我們正在做的，這個(gè)也很平常。

我們覺得機(jī)會來了，可以參與到關(guān)鍵業(yè)務(wù)的規(guī)劃和重構(gòu)。

正因?yàn)槲覀冇羞@樣的思考模式，以及我們主動(dòng)跟業(yè)務(wù)部門討論業(yè)務(wù)，以及在討論業(yè)務(wù)的時(shí)候，我們馬上就可以提供IT解決方案，在這種思維模式下，很多業(yè)務(wù)當(dāng)設(shè)計(jì)過程中碰到困難的時(shí)候，設(shè)計(jì)部門會來找IT解決。

舉例，在我們企業(yè)，我們在美國收購一家公司，UCCB，收購來這家公司是很簡單的系統(tǒng)，收購方很希望把這家公司盡快地納入到我們的管控體系中，這很正常，財(cái)務(wù)體系是看報(bào)表，但是其他的管控體系，包括產(chǎn)品質(zhì)量，物流、采購都是一樣，怎么辦?要去設(shè)計(jì)他的管控體系。我是很早介入的，我們就介入進(jìn)去看，給它搭建IT架構(gòu)，直接跟國內(nèi)的系統(tǒng)對接上。

去年我們在墨西哥市場，也是同樣的道理，IT前期介入。今年，我們已經(jīng)開始三地，中國工廠，墨西哥工廠，美國工廠，三地工廠，這些數(shù)據(jù)，訂單多少，什么客戶來，多少訂單，今天發(fā)貨多少，生產(chǎn)完工入庫多少，庫存里面有多少，我們都可以提交到?jīng)Q策者手里，八月底，就開始驗(yàn)收這個(gè)項(xiàng)目。

關(guān)鍵業(yè)務(wù)的規(guī)劃，這是一個(gè)。

我們在德國工廠收購的也是這樣，前期就介入，包括波蘭市場，都是前期介入。

關(guān)鍵業(yè)務(wù)的IT規(guī)劃與構(gòu)建，人家可以把IT作為關(guān)鍵要素，因?yàn)樘貏e涉及到管控架構(gòu)的時(shí)候，實(shí)際上大家都已經(jīng)意識到IT可以發(fā)揮很大的作用，當(dāng)然這個(gè)是靠我們CIO去做。

第二，數(shù)據(jù)的作用凸顯，當(dāng)然還需要模型，因?yàn)橹苯拥臄?shù)據(jù)拿來看不出，還需要建模，呈現(xiàn)給關(guān)鍵部門和關(guān)鍵人。

第三，互聯(lián)網(wǎng)思維的CEO化。我現(xiàn)在最怕一件事情，就是CEO已經(jīng)知道了一樣?xùn)|西，我還不知道，這是我怕的，曾經(jīng)出現(xiàn)過他在美國出差，碰到一個(gè)東西，配上適配電器，他說我沒聽說過，在網(wǎng)上沒查到，很長時(shí)間他說這個(gè)到底怎么樣，我沒方案給他，很多時(shí)候我會給他方案，比如說看到人家，我們的產(chǎn)品賣給客戶，客戶把說明書丟了之后，不怎么知道用，我說每個(gè)產(chǎn)品上打上二維碼，手機(jī)一掃，說明書就出來。我們的產(chǎn)品賣出去，二維碼一掃，就知道這個(gè)產(chǎn)品的技術(shù)指標(biāo)，它的用途、安全方式全部可以掃出來，而且多種文字。我覺得這也是一種互聯(lián)網(wǎng)化。

互聯(lián)網(wǎng)思維，我經(jīng)常會和CEO喝茶，只要有空就約著一起喝茶，給他介紹一些目前在我們的行業(yè)新的東西，新的思維模式。

對我的挑戰(zhàn)是深化應(yīng)用到末端，這是對我的挑戰(zhàn)。比如說車間里每一臺機(jī)床，每個(gè)班組，怎么去規(guī)劃他們。我們現(xiàn)在在做一件事情，在MES全部推廣應(yīng)用，我們目前幾個(gè)工廠都在同步適用。這是業(yè)務(wù)末端，我要末端數(shù)據(jù)，只要有數(shù)據(jù)，我有機(jī)制直接推送給決策者或者是需要的人手上。這是我的挑戰(zhàn)。

還有基于現(xiàn)有數(shù)據(jù)的想象，我們現(xiàn)在已經(jīng)有3T+的數(shù)據(jù)，每天5G的增量，數(shù)據(jù)很多，這些數(shù)據(jù)我怎樣呈現(xiàn)給決策者，比如CEO以及班組成員。

還有一個(gè)挑戰(zhàn)就是部署到云端，部署企業(yè)應(yīng)用到云端。

這張PPT是我做的工作，一個(gè)是我把技術(shù)成果應(yīng)用到業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，還有我要把互聯(lián)網(wǎng)思維，灌輸給相關(guān)的人。

我們做項(xiàng)目就知道哪些是相關(guān)人，廣度上全球部署，我們現(xiàn)在全球參與，互聯(lián)互通我們也應(yīng)用了網(wǎng)宿剛剛講到的某些思路，我們以前的全球部署，我們的專線發(fā)送是點(diǎn)對點(diǎn)方式，現(xiàn)在我們不用點(diǎn)對點(diǎn)的方式，我們是一點(diǎn)對多點(diǎn)，費(fèi)用比傳統(tǒng)的專線的方式要便宜1/6左右務(wù)。大數(shù)據(jù)分析，我們已經(jīng)做了，廣度和深度，包括末端數(shù)據(jù)的采集。對于相關(guān)人的宣傳也是難的，我具體首先要求CEO、總裁、班組成員一定要用，我會讓專人教他用在手機(jī)上試好的東西，專線服務(wù)讓他用，讓他用OA，現(xiàn)在所有的審批都在OA上走、手機(jī)上批，關(guān)鍵信息都在手機(jī)上，現(xiàn)在CEO，我們老板們都離不開這個(gè)手機(jī)，離不開這個(gè)系統(tǒng)。一旦有一點(diǎn)點(diǎn)問題，一個(gè)單子價(jià)格有一點(diǎn)點(diǎn)問題他就會發(fā)現(xiàn)，提問題最多是我們的老板，如果這個(gè)系統(tǒng)他都用了，其他人不用，那不可能。所以要讓他用，這是我們已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，已經(jīng)做的，還有我們做的不夠好，或者正在做的。

讓管理人員管控模式。先問問數(shù)據(jù)怎么樣，不要憑感覺，變經(jīng)驗(yàn)管理為數(shù)據(jù)管理。

還有我們要全部人都相信數(shù)據(jù)，就管控部門都相信系統(tǒng)里面的數(shù)據(jù)，這件事情我們也正在做。

謝謝主辦方，謝謝各位。