所謂項目評估，就是在直接投資活動中，在對投資項目進行可行性研究的基礎(chǔ)上，從企業(yè)整體的角度對擬投資建設項目的計劃、設計、實施方案進行全面的技術(shù)經(jīng)濟論證和評價，從而確定投資項目未來發(fā)展的前景。項目評估一般指投資項目評估，是在可行性研究的基礎(chǔ)上，根據(jù)有關(guān)法律、法規(guī)、政策、方法和參數(shù)、由貸款銀行或有關(guān)責任機構(gòu)對擬投資建設項目的規(guī)劃方案所進行的全面技術(shù)經(jīng)濟論證和再評估，其目的是判斷項目方案的可行性或比較不同投資方案的優(yōu)劣。確保項目評估的精確，可以遵循一些基本的方法：明確項目優(yōu)先權(quán)、確保計劃過程有正確完全的評估、小組計劃不用附和管理層的猜測、從其他項目中吸取經(jīng)驗教訓。
一、明確項目優(yōu)先權(quán)
任何項目的進行都要有正確的商業(yè)理由，所以項目經(jīng)理要向小組成員闡明項目的優(yōu)先權(quán)。要讓小組成員了解工作內(nèi)容、工期和預算。進行新項目就是要使大家在你的統(tǒng)籌下工作。項目經(jīng)理和小組成員將代表你做出決定。
想要讓小組成員做出最接近你的預期方式的決定，就必須要向他們明確項目優(yōu)先權(quán)。因為不可能所有的工作都占有同樣的比重，各項工作的重要性是有所不同的。只有讓大家了解了哪些工作是最重要的，哪些工作的重要性次之，才能對項目做出正確的評估，以正確的方式完成工作任務。
二、確保計劃過程有正確完全的評估
在項目的計劃過程中，會有很多不同方面的專家一起合作，制定出有關(guān)細節(jié)。這其中應該有一位專家是來自能夠從項目中受益的業(yè)務部門。項目工作內(nèi)容的確定絕對是十分關(guān)鍵的。所有的股東，包括CIO在內(nèi)，都需要確切的了解項目能夠帶來什么樣的收益。
Work Breakdown Structure (WBS)是最重要的項目計劃工具，能夠幫助確定項目的工作內(nèi)容。應用WBS，可以把大的要素分解成若干小的要素，直到能夠精確的評估出合理的工期和成本。項目小組可以應用WBS列出活動清單，按照上面的項目分別進行評估。
樂觀評估為了取得最好的效果，對每一項活動的評估都應該包括三個方面：最好的結(jié)果(樂觀評估)、最差的結(jié)果(悲觀評估)以及最為可能的結(jié)果(現(xiàn)實評估)。如果不能保證每一項活動的評估都能滿足這三個方面，至少要保證那些對于整個小組來說特別的、有風險的或是相對新的活動的評估能夠達到這三個方面的要求。一般來說，在項目時間表的起草過程中，大多數(shù)活動所應用的都是最為可能的現(xiàn)實評估?；蛘撸瑢τ谀承┗顒?，項目經(jīng)理會考慮綜合應用三種評估方法。
上面的這三種評估能夠向項目經(jīng)理提供關(guān)于項目時間的最為簡單的分析。通過對關(guān)鍵時間做出調(diào)整，項目經(jīng)理可以模擬不同情況可能會對項目時間表產(chǎn)生的影響。例如，項目經(jīng)理可以模擬當某一項活動的結(jié)果同最差的結(jié)果相吻合時會對項目時間表產(chǎn)生的影響，也可以模擬當某一項活動的結(jié)果同最為可能的結(jié)果相吻合時的情況。
三、小組計劃不用附和管理層的猜測
小組計劃一味附和管理層的猜測是導致項目失敗的第一大原因。然而，幾乎每次見到新的IT項目經(jīng)理時，我都會聽到他們說：“我剛剛被任命為項目X的項目經(jīng)理。我們要安裝新的應用程序Y。管理層給我們的工作時間是十周，資金是十七萬五千美元。但是，按照我們的評估，即使是在最好的情況下，我們完成這個項目也需要十七到二十周的時間，而資金投入要在三十二萬五千美元左右。但是，我們是受命于人，所以，我們的目標要符合管理層的目標要求。”如果上面的這個項目真的按照管理層的意思來進行的話，失敗是在所難免的。管理層沒有考慮到項目小組對于項目細節(jié)的評估，項目經(jīng)理的工作主動權(quán)因此而喪失了很多，就更不用說項目小組的成員了。在這種情況下，如果能夠最后完成的話，項目實際花費的工期甚至要比項目小組的預計還要長。
如果管理層對于項目的工期或是預算限制有什么硬性的要求，必須要同項目小組進行交流。如果項目小組對項目工期和預算的評估同管理層的期望不符，雙方需要進行進一步的磋商。也許項目本身并沒有價值，也許在強加了硬性要求之后項目就變得不切實際了。
總之，CIO將項目的管理責任委托給了項目經(jīng)理。項目經(jīng)理要通過好得項目管理技巧的應用，憑借自己良好的判斷和分析能力來對項目進行評估。要從其他項目的成功或失敗中吸取經(jīng)驗和教訓，并把這些經(jīng)驗和教訓應用到下面的項目當中。
四、從其他項目中吸取經(jīng)驗教訓
從其他項目中吸取經(jīng)驗教訓是每個人都知道的常識，但并不是自動就能夠完成的。CIO們需要了解核心小組是否對企業(yè)進行過的其他項目成功或失敗的原因進行了分析，是否從中吸取了經(jīng)驗教訓。還要了解核心小組是否參考了貿(mào)易雜志和業(yè)內(nèi)的其他信息來源以了解相似的項目信息。在每個項目結(jié)束時都花費一定的時間去分析、收集和整理從項目中吸取到的經(jīng)驗教訓。這一點，我大多數(shù)學習項目管理的學生還是說：“為了縮短項目工期，先要砍掉的就是這項工作”運用標準化的方法。項目小組要能夠參考一些標準化的術(shù)語，這樣才能夠把正在進行的項目同以往進行過的項目進行比較。為了對項目成本有一個現(xiàn)實的了解，可以在項目進行的不同階段應用成本及工作追蹤系統(tǒng)來捕捉實際和計劃的成本和工期。投資建立檔案系統(tǒng)，將上面所有的信息都歸入其中。
例如，如果擺在你面前的這個項目要求在十五個工作日之內(nèi)完成對業(yè)務需求的文檔整理和接受，而先前完成的三個項目完成這兩項工作要求分別花費了二十個工作日的時間，項目經(jīng)理就要能夠解釋為什么項目小組認為新項目的工作任務能夠在十五日之內(nèi)完成?有一些問題需要尋找答案：他們是否重新利用了以前的一些工作成果?是否有技術(shù)水平更高的人在進行這項工作?業(yè)務部門是否已經(jīng)起草好了一份需求樣本? 作為CIO，你要能夠了解計劃的內(nèi)容，并對關(guān)鍵的部分進行進一步的推敲和完善，以防出現(xiàn)錯誤或是工期上的延遲。
京公網(wǎng)安備 11010502049343號