服務型呼叫中心的未來發展道路必須與企業的目標相結合，圍繞如何幫助企業創造客戶和留住客戶的核心目標，進行呼叫中心的理念變革和流程變革，作者在《服務型呼叫中心的未來之路》一文中已經對服務型呼叫中心的未來發展方向進行了初步的探討。但如何將客戶導向的理念融入到呼叫中心的運營中，如何重新設計客戶的接觸流程，依然是擺在呼叫中心運營管理者面前的艱巨任務。為了便于表述，下文中提到的呼叫中心都是指服務型的呼叫中心。
1. 呼叫中心的變革
多數企業設立呼叫中心的目的是為客戶提供產品的服務，通過呼叫中心為客戶提供便捷、高效、高質量的服務，來提高客戶的滿意度，進而提升客戶的忠誠度和企業品牌的美譽度。因此，這些企業將呼叫中心更多的定位于客戶服務中心，即以提供客戶服務作為呼叫中心的核心目標。
今天我們對呼叫中心的理解已經超越了呼叫中心誕生時的使命，承載了更多的企業職責，呼叫中心也開始邁入了呼叫價值創新的時代，因此原有的客戶服務中心的名稱，已經不能支撐呼叫中心未來的發展道路，為了將呼叫中心大量的客戶接觸機會轉化為企業的價值，企業的高層管理者要實現呼叫中心的變革，可以首先從客戶服務中心名稱的變革開始，賦予現有的客戶服務中心更清晰的目標。
將呼叫中心轉變為企業的客戶互動中心或客戶接觸中心，需要對呼叫中心進行重新的思考和定位（圖1）：
變革客戶接觸流程，以客戶導向的理念重新設計客戶接觸流程和呼叫中心的運營流程；
分析客戶的生命周期，結合客戶的生命周期為客戶提供隨需服務；
優化呼叫中心的現有資源配置，釋放部分存量資源，來支持更有價值的客戶接觸活動；
整合企業后臺的數據資源，對相關呼叫中心支持系統進行SOA改造，為客戶提供透明的即時資源調度。
限于篇幅，本文重點對呼叫中心的流程變革進行探討。[nextpage]
2. 從客戶接觸流程開始
現有呼叫中心的客戶接觸流程更多的是以生產為核心來建立的，呼叫中心內部按照專業化的分工形成不同的技能組，來應對不同的客戶需求。如此的組織架構提升了人員的專業化能力，降低了呼叫中心的運營成本。但同時也將客戶不同層次的需求進行了人為的切割，不但不能滿足客戶多層次的顯性需求，而且更無法引導和挖掘客戶的隱性需求，難以獲得超出客戶期望的良好客戶體驗。
以一個客戶呼入呼叫中心的流程為例（圖2），客戶的呼叫進入呼叫中心，呼叫中心系統根據客戶的呼入號碼顯示客戶的基本資料，坐席人員詢問客戶的服務要求，坐席代表受理客戶的服務要求，從而完成一次客戶的呼叫服務。
在呼叫中心的接通率時代，上述流程是非常普遍的，坐席代表關注的是，盡快受理客戶的需求，并完成對問題的解答，從而在單位時間內接聽更多的客戶呼叫。 但在呼叫中心的價值創新時代，需要將客戶的接觸，作為提升客戶忠誠度和創造客戶價值的機會，因此需要針對目標客戶的需求，進行分析和洞察，重新設計客戶的接觸流程，從而實現非凡的客戶體驗。
在上面的流程中，將一次客戶接觸，轉變為一次全面的客戶互動機會，通過對客戶信息360度的洞察和客戶的互動溝通，在為客戶提供基本服務的同時，根據客戶的基本資料、歷史消費數據等，挖掘客戶的隱性需求，從而有選擇的開展客戶關懷、客戶信息收集、客戶維系、主動營銷活動。下面以一個電信運營商的客戶呼入流程為例，說明在一個以客戶為中心的客戶接觸流程中，坐席代表可以開展的客戶接觸活動（圖4）。
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建立以客戶為中心的客戶接觸流程，顯然需要呼叫中心的坐席代表投入更多的時間，尤其在呼叫中心坐席資源有限的情況下，提高資源投入的收益比例就顯得越發重要。因此，需要借助呼叫中心以及其他系統沉淀的客戶資料，為坐席代表開展客戶互動，提供有益的幫助和支持。所以，引入數據分析技術，對客戶數據進行分析和洞察，是開展客戶互動，實現價值創新的基礎。
3. 客戶洞察
基于企業的目標開展卓有成效的客戶接觸，需要呼叫中心系統能夠針對客戶數據，對客戶價值進行分析和判斷，輔助坐席代表設計個性化的服務、維系、營銷策略（圖5），從而使呼叫中心的有限資源，能夠發揮出最大的效力。完整、準確、即時、個性化的客戶資料是進行有效客戶洞察的基礎，企業需要整合分散在各個信息系統中的客戶數據，如客戶的基本資料、消費歷史數據、個性化信息、服務接觸數據、營銷數據等，在建立客戶數據模型的基礎上，形成統一的客戶視圖。
客戶資料不僅僅是企業的財富，更是企業籍以持續經營創新的重要資產。隨著客戶導向理念不斷融入企業的經營管理活動中，眾多的企業已經在客戶資料的建立和利用方面做出了不懈努力。但企業也面臨著客戶資料不完整的挑戰，不但客戶個性化的資料極其匱乏，基本客戶資料也大多殘缺不全，同時也缺乏有效的客戶資料的更新手段，大量客戶數據與客戶現有的情況已經大相徑庭，再加之客戶資料分散在大量不同的信息孤島中，企業實現客戶深入洞察依然任重道遠。
呼叫中心作為客戶與企業接觸最頻繁、最直接的渠道，恰恰可以承擔起企業客戶資料更新和完善的重任，如果企業將客戶資料的收集、完善和更新作為呼叫中心的一項重要的任務，那么呼叫中心利用長期、持續的客戶呼入和呼出接觸機會，完全可以幫助企業建立一套強大的客戶資料數據庫，從而為企業開展客戶導向的營銷、生產和經營活動提供強大的數據保障。
4. 運營變革
實現以客戶為中心的客戶互動流程，是以呼叫中心內部的運營管理變革作為基礎。目前呼叫中心內部的組織架構、崗位技能體系、培訓體系、考核體系等不能支撐新的客戶接觸流程，因此需要對上述運營管理體系進行大刀闊斧的變革。 [nextpage]
在內部組織結構上，打破原有的專業化坐席分工的格局，設立綜合技能的坐席，開展對客戶的主動關懷、維系挽留和主動營銷等全面的客戶互動活動。需要明確的是，這種綜合技能坐席一定不同于以前的大客戶服務坐席，因為綜合技能坐席肩負的不僅僅是客戶服務的職責，更為重要的是需要提供全面客戶互動的綜合能力。因此綜合技能坐席代表的崗位職責和技能要求也要隨之建立，不但需要對公司產品、內部流程的全面掌握，而且還需要更好的客戶洞察能力、溝通能力、機會發現和創造能力等銷售人員具備的技能。為了能夠留住優秀的、有良好發展潛力的坐席代表，需要建立相應的崗位序列，為優秀人員的職業發展，提供上升的通道和機會。
在綜合技能坐席代表的招聘和培訓上，也必須進行全面的變革。在人員招聘上，需要更多側重于溝通能力、機會敏感度、健康積極心態方面的考核，進而設計針對性的面試環節和程序。對于人員的培訓方面，需要進行相關銷售技能方面的訓練，類似問題營銷、交叉營銷、營銷心理、成功心態方面的培訓和訓練顯得尤為重要。
開展全面的客戶互動，將客戶忠誠和客戶價值發現作為坐席代表的首要使命后，需要建立與之配套的績效考核體系，要加大對客戶關懷和客戶銷售結果的考核比重。全面的客戶互動需要坐席代表付出更多的溝通時間和智慧，績效考核需要能夠對坐席代表的努力做出客觀的評估，從而持續激勵坐席代表的積極性，不斷提高工作績效。有一個企業的呼叫中心為了鼓勵坐席代表的主動銷售行為，采用了靈活的激勵方式，將坐席代表的一次成功的產品推銷，折算為5通高質量的普通服務受理，這種方式簡單有效，大大激勵了坐席代表的銷售機會發現、引導和捕捉的積極性，取得了很好的銷售業績。
5. 從現在開始
客戶接觸流程的變革注定是一段艱難的旅程，充滿了挑戰、誘惑、風險和艱辛，但變革將使呼叫中心成為企業營銷和運營的重要單元，在幫助企業實現經營目標中扮演舉足輕重的角色，變革的戰略價值將是呼叫中心的管理者義無反顧的跨入這條未來之路的內在動力。
在變革的初期，呼叫中心運營管理著很難說服企業的高層，來獲得公司戰略層面的支持和資源投入上的保證，因此更需要有策略的開啟這項活動。為了降低變革的工作量和風險，為了減少對現有業務的影響，可以采取循序漸進的方式，在獲取初步成果的基礎上，來堅定呼叫中心管理者變革的信心。
在建立客戶導向的客戶接觸流程初期，可以設立一個小規模的綜合坐席技能組進行嘗試，針對這些坐席代表調整培訓和考核體系，進而在實踐中積累經驗。同時，為了避免對呼叫接通率指標的影響，可以通過定義一些簡單的客戶篩選標準，類似客戶使用業務的時間長度、客戶的消費額度等，將少量符合標準的客戶路由到綜合技能坐席。如果呼叫中心的上述小范圍的嘗試，取得了預期的效
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