人員密集性高、流動性大是呼叫中心的兩個顯著特點。首先，呼叫中心的人員密集不同于車間作業工人的密集，人員眾多并不意味人員特點的趨同，不同性格特點、不同技能特長、不同服務技巧的員工是呼叫中心針對不同客戶提供高質量服務的關鍵，因此呼叫中心應將員工的持續成長放在重要位置。其次，人員流動性大是每個呼叫中心都要面臨的問題，特別是在超大型呼叫中心，在員工有限的平均在職時間里，管理者如何快速辨識員工特點，有針對性地提供差異化的員工指導，成為員工成長的關鍵。本文以某超大型呼叫中心的一個400人規模的客服部為例，論述員工述職活動對員工管理的作用。
一、為什么開展員工述職活動
作為管理者，除了KPI指標水平以外，各項管理制度落實情況、主管及班組長工作狀態、一線員工對部門發展的意見建議都是關注的重點，管理者只有知曉“員工什么樣”、“員工想什么”和“員工怎么做”，才能準確判斷現行的管理思路是否正確、員工執行是否到位，并為未來管理重點調整及企業文化建設明確方向。以400人規模的客服部為例，知曉全員姓名都絕非易事，何談深入了解，因此該客服部從一線主管、班長、專責入手，借助述職活動構建交流平臺，打通管理者和一線員工之間的溝通壁壘，并將述職活動作為員工成長的一部分持續開展。
二、員工述職述什么
員工述職活動共分四個環節(如圖1)，分別是述職報告、天生我才、有問必答和暢所欲言，每個環節有側重點地考量員工某一方面的素質，通過四個環節對員工綜合能力進行全面評價。
圖1 員工述職活動四個環節
(一)述職報告
該環節中每名述職者需提交一份述職報告，報告內容涵蓋四個部分：一是該年度主要工作內容與業績;二是工作中采用的特色手段和方法;三是部門或班組管理中存在的問題與建議;四是個人未來的工作計劃或發展方向。
管理者通過述職報告可以對述職者進行概括性了解，對人員特點、關注問題、發展意愿進行事前描摹，并在后續環節中進行重點挖掘;同時述職報告可以體現員工的文字功底和概括總結能力，這也是一線運管人員的必備素質。
(二)天生我才
該環節中每名述職者以PPT方式進行個人展示，展示內容包含但不僅限于工作思路與方法、部門管理建議、個人工作技巧分享，力求突出工作亮點，體現工作優勢。天生我才環節是述職者個人特色集中表現、工作思路集中闡述、技能優勢集中表現的環節，通過文字、圖片、語言表達等方式，管理者可以對述職者有更深入的了解。
如果將述職報告比作一份個人簡歷，那天生我才則像面試環節中的自我介紹，通過述職者的自我陳述，管理者對述職者已經有了基本認識，并能初步判別述職者的性格及工作特點，為后續環節的深入性問答、未來培養側重點的確定以及崗位適應性的調整提供依據。
(三)有問必答
該環節中每名述職者須回答問答題3道，分別從綜合管理題庫、現場管理題庫和業務管理題庫中各抽取一題。綜合管理題庫涵蓋考勤管理、績效管理、積分管理、后勤管理四個方面;現場管理題庫涵蓋KPI指標管理、應急管理、系統異常處理、員工情緒疏導四個方面;業務管理涵蓋工單審核模擬、質檢標準判定兩個方面。
有問必答如同面試中的技能考評環節，題庫內容都是一線主管、班長及專責的必備技能。一線運營管理工作是瑣碎的，標準化的管理制度和規范往往被忽視，采用傳統的考試方法又存在機械性和考后遺忘性的弊端，但通過有問必答環節，述職者會將題庫中的題目與自己的述職內容相結合，激發他們對工作更多的思考，例如很多述職者都有這樣的反饋：
述職者A班長：“學習了績效管理題庫，我發現薪酬原來由這么多因素構成，以后組員向我詢問工資低的原因時我可不能再簡單地說一句扣保險就敷衍了事了。”
述職者B班長：“每次大話務來臨，主管一聲令下，我和組員們就趕緊應急待命。學習了應急管理題庫，原來每一次應急的啟動都是有標準有依據的，以后我也可以根據話務數據判斷是否啟動應急并提早準備了，這樣的應急不盲目，更有條理。”
讓基層運管人員提升知識技能水平是有問必答環節的目的，一線管理不再是“你好我好，凡事都聽領導”的刻板模式，標準與流程被所有運管人員掌握并運用，現場運營就會向高效率持續發展。
(四)暢所欲言
該環節中由部門主任及經理組成評審團，對每名述職者進行開放式提問。經過前三個環節，管理者對每名述職者的人物畫像已基本完成，這個環節實際是要對每名述職者進行最終認知，對管理者提出了較高要求。在該環節，管理者一要對述職者的工作能力、管理思路、管理前瞻性等素質進行綜合考量，并根據其表現進行評分;二要對現行的管理思路貫徹是否到位進行判定，對述職者提出的意見建議進行收集;三要將述職者能力特點與所在崗位進行匹配，建立并完善人才庫資源。
三、員工述職怎么判
述職共計100分，其中述職報告環節占40分，天生有才環節占15分，有問必答環節占15分，暢所欲言環節占30分，具體評判標準如表1至表4所示。
表1 述職報告評分辦法(滿分40分)
評分標準(分值)
描述工作內容全面，工作思路清晰，能站在更高層面思考管理問題，提出建議切實可行，能把握未來工作方向 (35-40)
基本涵蓋工作內容，工作有思路，能站在現崗位角度思考管理問題并提出建議，有制定工作計劃意識 (28-35)
部分涵蓋工作內容，工作思路較混亂，只能從個人角度思考問題，提出建議缺乏可行性，工作計劃性意識較欠缺 (20-28)
工作內容未體現，報告書寫隨意，不能體現工作能力與思路 (20以下)
表2 天生我才評分辦法(滿分15分)
評分標準(分值)
PPT展示未超時，內容重點突出，講述清晰，突出個人特點或優勢 (12-15)
PPT展示未超時，內容有重點，講述基本清楚，體現個人工作內容 (9-12)
PPT展示超時，內容較發散，能完成講述，不能體現個人工作內容或個人優勢 (6-9)
PPT展示超時，內容無重點，講述不清楚 (6以下)
表3 有問必答評分辦法(滿分15分，每題5分)
評分標準(分值)
回答內容完整準確 (5)
回答出問題關鍵點，部分內容未描述或描述不準確 (4-5)
未回答出問題關鍵點，只描述出部分內容 (1-3)
回答完全錯誤 (0)
表4 暢所欲言評分辦法(滿分30分)
評分標準(分值)
能準確理解問題并針對性作答，思路清晰，體現個人工作能力及管理思路 (25-30)
部分理解問題并基本完成作答，體現個人工作經歷，管理思路體現較欠缺 (18-25)
理解問題欠準確，描述模糊，缺乏相關工作能力及思路 (12-18)
未能準確理解問題，回答錯誤，不體現個人工作能力及思路 (12以下)
四、述職結果怎么用
領導與員工的親密接觸——在超大型呼叫中心里，受人員數量和崗位層級的限制，一線員工和部門主要領導的溝通是非常有限的，傳統的主任信箱、主任開放日等活動因員工主動溝通意愿不高而收效甚微。員工述職活動將目標群體定位在某一范圍內，員工有充分的時間進行有針對性的事前準備。在述職過程中，管理者會根據述職者特色進行靈活提問;述職者為了在活動中有突出表現，也會主動突出自身優勢，在強烈溝通意愿驅使下的溝通是更有效的，也便于管理者聽到更多“真話”。
人才梯隊的整合梳理——呼叫中心中班組眾多，對主管、班長、專責等崗位的需求量較大，如何在高流動性的員工群體中迅速定位運管團隊的后備力量至關重要，管理者尋找的不僅是最有能力的員工，更是最能準確把握管理方向、有思路、能帶隊伍的員工。述職活動是述職者綜合能力的一次全面展示，其技能水平、管理思路、工作方法甚至是語言表達和文字能力都能有所體現，管理者可以據此對在崗人員工作水平進行評價并實現優勝劣汰，更可為各崗位儲備匹配的人才。
自我認知的重塑升華——述職活動中，述職者之間會對各自的述職內容進行交流，糾正對同一問題的錯誤理解，加深對管理問題的討論研究，發現自身差距，起到相互學習促進的作用;而管理者則可以發現現行管理制度落實過程中存在的問題，并在與述職者交流的過程中聽到來自現場最真實的感受，為今后管理思路和方法的調整提供依據。
今后，員工述職活動還會在各班組及普通客服專員中開展，并作為常態活動內容助力員工成長及部門發展。
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