客服中心管理是一個復雜的系統工程，每個環節的把控都需要有嚴謹的制度流程去實現。目前關于客服中心運營管理的資料、模型在行業內已經相當全面和完善，特別是國內一些有影響力的專業呼叫中心標準機構已經將客服中心運營管理的標準化做到極其精細化的地步并形成一套完整的理論與實操方案。在實際運營中面對大量運營管理指標的時候，該如何選擇設立緊急重要優先級，通常是擺在“菜鳥管理者”面前的棘手的問題。本文旨在把那些“大而全”的指標總結為“小而美”的實際工作方法，希望給到大家啟發。

一、創造時間&優先重點

1、創造時間

大家可能都有同感，客服中心的運營管理是一種比較繁雜的工作，說得通俗點，客服中心的管理者有點像“給小孩兒把屎把尿的老媽子”，幾乎所有和客服相關的工作都要面對，在這樣的工作環境下不可避免地經常被臨時突發事情打亂原定的工作計劃，我們暫稱之為“被打擾”。據日本專業資料統計指出：人們平均每8分鐘會受到1次打擾，平均每次被打擾的時間是5分鐘，每天平均4小時左右，其中80%為無效打擾! 這樣看起來是不是很可怕?所以在工作時運用時間管理理論就十分必要。相信對管理大師們創造的時間管理模型大家已經耳熟能詳，這里不作重復敘述，只用一句比較通俗、易于理解的話來總結，那就是：“在準備做一件事之前，首先考慮這件事情是不是自己來做最合適”。

這里舉個簡單的例子：假設一個團隊的管理者，所有基礎工作都是自己親力親為不放心交給下屬分擔部分工作，這樣的管理者帶出的團隊一定不會好到哪去。

總結下來只有使用有效的時間管理，管理者才能創造出高效的時間利用，才能集中精力突出重點去解決核心問題。

2、優先重點

在客服中心的多項運營指標中，重點要改善優化的無非是那些實際影響核心業務的問題，所以在日常運營中優先級最高的是解決那些緊急重要的事件，然后再按照緊急重要分等級逐步改善優化其他問題或指標。

二、核心管理：“小而美”

在梳理完基礎運營觀點后，客服管理工作的重點就到轉移到運營管理的基礎構架上來。客服中心管理中涉及到的運營指標可能有上百個，如何在這樣龐大的指標源中梳理出清晰實用的運營模型?接下來與大家分享一下本人的一些心得：

1、人員管理

人員管理是客服中心運營管理中的核心，人員管理涉及到的環節較多，比如招聘、培訓、排班、績效、行政等。至于具體的管理模型，我個人覺得沒有優劣之分，重點取決于管理者的風格與實際的運用場景，可以總結為人員的管理是以績效結果為導向: 不管白貓黑貓，抓到老鼠就是好貓。科學合理地設定團隊績效考核模型是人員管理的基石，也就是說績效模型的好壞直接決定了客服團隊的發展。

就本人的經驗而談，客服中心人員管理模型運用的宗旨可以借用日本著名企業家稻盛和夫先生管理的座右銘“敬天愛人”來形容，這四個字可以理解為：要堅持運營管理的基本道德底線做到公平公正公開，對待員工要適時換位思考，努力爭取讓員工滿意。

2、流程、系統管理

客服中心的流程管理體系涉及到業務操作的各個環節，是客服運營工作的基礎。對于流程管理，簡單總結個人經驗為以下四點：

(1)最不可相信人工操作：能夠由系統完成的絕不人工作業!因為人無完人，不可避免出錯，要想做到業務錯誤率最小化，必須爭取系統自動作業。(當然實際工作中也要考慮投入產出比，不然就得不償失了)

(2)標準化作業流程SOP、痕跡/文檔管理是運營中的必要環節。

(3)流程不應是“陳列品”，而要作為 “消耗品”不斷補充、優化并更新換代。

(4)“做到我要，然后做我還想要!”不斷挖掘客服團隊工作效率并爭取最大化實現，以提升客服整體服務水平。

總結以上幾點，我們就可以將客服中心運營中巨大的“指標庫”歸納總結為人、流程、系統這三個“小而美”的要素，然后在根據具體團隊的情況運營不同的管理方法模型因地制宜地去解決。

三、只做預防管理，不做危機管理

1、“預防員”作用萬倍好過“救火員”

“良醫者，常治無病之病，故無病;圣人者，常治無患之患，故無患。”防微杜漸勝過亡羊補牢，預防問題發生勝過解決問題本身。海爾CEO張瑞敏在接受相關采訪時曾說過：“工作中最優先處理的事情必須是重復發生錯誤的事，重復的錯誤證明我們的管理是有重大問題的，必須優先解決……”然而在實際工作中還是會有很多人終日像個“救火隊長”，為處理已爆發的突發事件和問題疲于奔命，無從靜下心來思索如何防微杜漸。“救火隊長”的缺點大家心知肚明，這里要說明的是救火隊長不是萬能的，當問題日積月累到病入膏盲的程度一旦爆發，再有能力的救火隊長也無能為力。PaulNiven在2002年的一項針對全球抽樣企業經理人執行戰略規劃的調查中揭露，85%的經理人每月花在討論戰略與規劃的時間不到1小時。雖然這是一項10多年前的調研但這種情形據本人觀察在目前的中國更加嚴重。

回到客服行業，如果在公司內部沒有預防管理機制的存在，當業務部門推廣某些重點產品或活動時沒有提前通知客服部門相關信息，會導致客戶大量集中進線造成客戶對服務的體驗不佳……因此，企業有必要通過完評估設立SLA管理機制來管控運營管理的有效性(對此本人在《客戶世界》2015年10月刊發表的文章中有詳細表述，歡迎大家參考閱讀)。

所以管理者必須進行問題管理(預防管理)，而不是危機管理，才能把企業的危機問題消滅在萌芽階段。在管理上做到未雨綢繆才配稱為職業經理人;亡羊補牢者僅能勉強稱為稱職主管;事后能妥善處理者充其量可以當做為一個熟練的工頭。

2、管理的怪像：危機管理為“突出貢獻”，預防管理為“理所應當”

在我們的思維中常常存在一個管理的桎梏，那就是解決眼前問題永遠被當做顯學而大加贊賞，而防范與管控問題卻淪為隱學而理所應當地不被管理者重視。因此對于客服行業從業者來說，我的建議是要做到內外兼修：

(1)內筑防控體系——在客服中心內部設立整套的預防管理機制(客訴處理、生產事故、人員管理等)來把控降低危機管理發生的頻次。

(2)外煉處置能力——在公司組織內部作為企業形象的窗口部門需要為降低危機管理發生提供一套預警機制(或叫做跳閘機制)并提供有效的監控數據支持從而做到預防重點生產事故產生。一旦有危機發生配合業務部門積極充當企業“滅火員”的角色，努力把公司資損、譽傷降到最低。

四、因地制宜的偏差：經驗管理還是智慧管理?

“Local thinking local action(因地制宜)”是可口可樂公司的一句經典戰略文案，也是本人比較欣賞的一種基礎管理方法。在客服中心的運營管理中運用這種管理方法我認為十分有必要性。但在工作中我們在運用“因地制宜”方法時卻會常常遇到偏執的現象。首先我們來看一個經典案例來說明兩種管理模式的不同：在某家全球知名的U公司引進了一條香皂包裝生產線，結果發現這條生產線有嚴重缺陷，常常發生盒子里沒裝入香皂就摻雜著出貨的問題。于是他們請來一位自動化的博士專家，組織了一個10多人的專題小組，綜合采用了機械、微電子、自動化、X光探測等技術，花費十幾萬成功解決了這個問題：每當生產線有空盒通過，兩旁的探測器會檢測到并驅動一只機械手把空盒退走。類似的作業瑕疵，也發生在中國南方的一個小鎮，一個小企業買了臺同樣的設備生產香皂，也發生同樣的問題。企業老板大為光火對負責員工說：“XXX，馬上給我把這個問題搞定，不然你給老子爬出去!”

負責人很快想出了辦法：在生產線旁邊放了兩臺電風扇猛吹，空皂盒自然會被吹走，問題解決了。這個案例中我們能夠清晰地看出：如果把簡單的事情弄得很復雜，最多顯示你很有經驗，但如果能將很復雜的事情簡單處理則表明你很有智慧!

客服團隊的日常運營管理中也會遇到類似情形：比如在客服人員的激勵環節中，常規制式的績效管理在團隊中能夠發揮的作用越來越小，那怎么樣才能讓一線這個人席能夠發自內心并持續地努力工作呢?這就非需要智慧管理了，也即除了運用績效管理中按部就班的激勵方法外，還需要管理者有更多的有創新、有創意的激勵措施帶動團隊不斷地正向發展。比如給一線客服組織生日會在行業內已是一種司空見慣的激勵形式，但是怎樣能夠使這種生日會模式更加有創意、更能夠從內心打動與激勵員工，起到團隊激勵的目的呢?則需要管理者特別的用心和 廣泛的學習。比如某團隊長為了穩定團隊氛圍提升工作士氣，給班組內某位女客服舉辦了一場生日會，生日會上她出其不意地請來了這位女客服的男朋友并送上玫瑰花，這位組員被深深打動，在之后的工作中有脫胎換骨的轉變。這個例子可能存在一定偶然性，但從中我們可以看出什么是智慧的管理。

本文作者曾就職于平安信用卡客服中心、Gap 、Goodbaby 萬里通積分等公司，長期負責客服中心項目的構建、運營工作。