精準創新，是指在目前資源有限的情況下找出最能帶來直觀經濟效益的創新點。創新的最終目標是為了客戶認可、市場青睞，所以這時候就要從客戶需求本身出發，拋開目前熱門的大數據不談，其實企業內部已經有了很好的需求發掘點，那就是客戶建議。而客服呼叫中心作為接觸客戶最廣泛、收集大量客戶建議的部門，在找出精準創新點的過程中將發揮至關重要的作用。
客戶服務部門，尤其是呼叫中心，不僅是解決客戶問題的部門，更有在公司和客戶之間擔當中間媒介的功能，讓客戶了解公司、信任公司，讓公司理解客戶、更好地服務客戶，這其中，客戶對公司的希望和自身需求的表達，大部分是通過客服部門來完成和實現的。
現狀和問題
從客戶體驗和結果上來看，目前國內大部分企業對客戶建議的處理方式有以下四種問題，而這四種問題需要我們正視并逐個修正。
1、無客戶建議渠道或者渠道形同虛設
公司根本沒有這樣的機制，客戶無從提交他們的建議，無法將所需所想與公司有效溝通。很多公司或機構的網站或者熱線電話里根本就沒有"投訴與建議"這一項，當客戶找到客服，對著委屈的客服人員(因為他們是最后結果的承受者，而產品質量問題、市場宣傳有誤等問題不是他們能控制的)大發光火后，可能也就只能發泄一下情緒罷了，掛完電話后客服人員長出一口氣，而客戶依然沒能得到問題的解決。
2、無升級機制
客服部門是建議收集的起點，也是終點。繼續上例，委屈的客服人員將銷售禮品未發放的消息報告給了其他部門負責市場宣傳的同事，如果僅是個案如客戶在某銀行網點未收到禮品，可能市場人員就將此建議束之高閣了，君不見更多的工作正向我滾滾涌來嗎?!
3、無專人負責，權責不明
三省自身，我們呼叫中心有沒有專門負責收集建議，整理判斷的員工?負責的員工有沒有這樣的技能、知識、意識儲備呢?建議接收方是否明確?熟悉呼叫中心的人都知道，每天客戶的建議和抱怨都非常多，如果沒有一個匯總建議、抱怨的工作環節，這些建議可能永遠會被埋沒掉。這就要求負責建議整理、反饋的同事對業務熟悉、對改進有思路、有明確的判斷能力。另外，建議一旦被確認要重點執行，就要找到明確的接口人，這樣這條建議才有更大的被執行的可能。
4、高層領導難以關注到，支持力度不足
因為客戶建議來的需求，大多是公司需要投入資源來開發實現的，而投入與否需要決策層判斷，如果有資源、有決斷權的領導無法關注到或不重視此項工作的話，光靠基層員工推進，是不太現實的。
改善之道
上述機制建立之后，依靠上下級、跨部門的聯動，才能帶動建議的快速決策和推動實現。具體可通過漸進式改革來推動。
1、設立升級反饋機制，轉換成項目由誰來評判，在網站首頁、IVR首層及其他主要接觸客戶的接觸點設立收集建議渠道。例如銀行很多網點都有客戶建議本或者行長信箱就是個好的渠道。
2、客戶建議分層，多人建議，重要客戶建議。設置按客戶分類來實行個性化建議實施，都是很好的結果。
3、設立專人或者合并入某個部門作為全公司統籌。此項工作應直接匯報給呼叫中心領導，由領導定奪是否有重要意義的改進，再向公司更高層領導請示決策。
4、成效監控，是以后再次開展的基礎和基石，也更能讓企業找到方向。將每次的成效以數據化、圖形化的形式提交公司分享，達到總結匯報結果的同時，也可為后續爭取資源留下有力的支持。
如何篩選建議
君子有所為有所不為，面對著海量的建議，如何甄別出最有價值的客戶建議，筆者總結如下的三維度魔方，基本可以解決這個"誘惑太多"的問題：
1、反映次數
反映次數代表著此需求的廣泛性，如果短時間內有集中多次反映，當然可以輕松識別出，如果都差不多，可以通過來電量與總客戶數的比值，推算大約有多少客戶有此類需求。
2、貢獻度
能帶來多少的銷售額上升，多大程度的客戶體驗改善、對公司有什么戰略意義，這些都是需要業務人員甚至領導把握定奪的。
3、實現的難易程度
評估流程變更的實際成本和時間成本，系統開發的難度和耗時，以及學習新業務是否太過困難等，太過困難或太過前瞻性的可以暫時擱置，取出相對容易且前兩項分高的選項來做。
而在此三點中，最重要的莫過于貢獻度的評估。如何選出重要的、有用的建議，如何評估要有一定的標準，從小到大來說，如是個比較小的頁面體驗改善，則可在內部進行小范圍評估;而涉及較大量客戶、較大額的改進，則可能需要通過客戶問卷、調查咨詢公司評估等方式;更大型的改進甚至會設計提供新產品，改變經營思路，則要報送公司最高領導，并且附上翔實數據供領導參考決策。
另有兩個維度，一個是重要度、一個是緊急度。
重要又緊急的建議肯定需要要花出時間和精力去完成，不過請注意，決定公司是不是能從創新中受益、并且領先同業甚至改變行業的，確實在第二象限——重要但不緊急的建議。這塊建議看似與現在業務無關，可以暫緩，但如果花了時間著力完成，一定能取得好的效果。正如喬布斯開發iPhone，就是重要而不緊急的事情，為何?因為對當時的蘋果公司而言，重要緊急的事情一定是提升Mac的銷量、開發新一代iPod，因為他們的銷量直接關系蘋果的股價。但是iPhone這項當時重要而不緊急卻成為了蘋果有史以來最為成功的產品，它不僅改變了行業規則以及人們的生活方式，也讓蘋果的股價和市值上到了另一個數量級。我們雖然不能像喬布斯一樣偉大，但同樣應著眼于重要但不緊急的建議，才有可能創造出"吹盡黃沙始到金"的巨大價值。
如何推進落實
確定建議已經是個不簡單的活兒了，如何推進呢?需要由領導親自過問。領導的推動，可以達到事半功倍的效果。
針對內部建議，客服部門可以及時通過匯報更高層決策者、群體討論的形式來決定。針對外部門的建議，建議以溝通告知為主，推動落實為輔，但切記一定要得到接口部門的回復，如是否接受，不接受的話說明理由，接受的話說明后期時間規劃等。
因為客服部門任務繁重而且對其他部門無約束權力，所以此時更需要公司領導參與決策并對整個過程進行監控，對有價值甚至能幫助公司取得重大進步的決策一定要跟進到人，否則可能隨著部門間溝通困難的加大，缺乏外部支持的員工就會無奈放棄這條建議，畢竟落實建議對于普通員工來說是件"添麻煩"的事兒。
對于有建議的客戶，一定要在建議落實后及時通知客戶，必要時可送上小禮品。這樣讓公司只賺不賠，為什么呢?第一是這樣的客戶對公司認可度高，再加上提出建議被認可，感覺自己也成了公司的一部分，會具有主人翁精神;第二是這類客戶愿意說，喜歡宣傳，會增加品牌的凈推薦值，真是一舉多得!
客戶建議的重要環節還在于評估客戶建議實施后帶來的效果，特別是對投入比較大的業務改動，盡量能夠量化地衡量這項改進的意義，比如節省了多少成本、帶來了多少額外的銷售量或客單價、節省了多少客戶時間，如果達到了目標，我們可以以此為契機，以后更多類似的項目可以申請預算，讓公司的預算花在刀刃上。如果實施后沒有取得效果，可以回過頭來反查整個過程，是什么原因導致沒有實現目標，是功能實現與預想有差距，還是錯誤預估改進效果，甚至是否現在衡量過早，都是值得考慮的問題。總之，要有合適的衡量、檢查效果的方法，并為此次創新項目畫上一個完滿的句號。
總結下來，我們應該做的事情是，取得領導支持——內部宣傳——建立機制——收集分類——重點推動——爭取資源——落實通告——評估效果。這樣一個良性的循環，能讓我們的客戶建議得到更好的落實，讓最好的資源能為公司所用。
本文刊載于《客戶世界》;作者單位為華夏基金客戶服務部高級經理
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