移動互聯網時代已經到來，呼叫中心積極擁抱互聯轉型新局面，在瞬息萬變的時代背景下，“保障人員服務質量，提升客戶服務感知”仍是呼叫中心永恒不變的命題。目前，筆者有幸從事廣東移動客戶服務（廣州）中心（以下簡稱“廣州中心”）服務質量管理工作， 下面將與大家分享互聯網時代呼叫中心的服務質量管理心得。
一、 服務質量管理體系之架構
美國管理學大師彼得·德魯克（Peter F．Drucker）于1954年在其名著《管理實踐》一書中最先提出“目標管理”的概念，順勢響應中心領導“實現自我管理的高效運營”工作指示，廣州中心率先探索一套全過程自我管理的服務質量管理體系，緊緊圍繞“目標是什么、職責如何劃分、怎樣實現目標、檢驗是否達標”四大命題，將服務質量管理體系架構分為“目標規劃層、職能保障層、提升落地層、閉環檢驗層”四個層級，并配套《服務質量管控表》、《人員作戰地圖》、《質量管控九宮格》、《互聯思維百寶袋》、《偏差底線三級跳》、《效果檢驗閉環鏈》六大質量監控支撐工具，實現“目標明確、職責清晰、落地有方、提升閉環”的服務質量管理模式，保障一線生產運營的服務質量提升（如圖1）。
圖1：服務質量管理體系架構
一、 服務質量管理體系之運用
（一）目標規劃層
在繁多運營指標中，廣州中心密切圍繞公司2015年KPI考核指標“服務一次性解決率”，并重點聚焦“客戶感知”及“內部關注”2大類共10項指標。 充分考慮指標重要性、反映水平真實性、員工關注程度等，對10項指標賦予權重（加權100%），每月明確指標的目標值。遵循“控波動、找原因、提舉措、看成效”的管控思路，根據指標實際完成值模擬統計服務質量健康度得分，監控健康度得分波動情況及走勢，最后結合運營形勢規劃調整目標，打造具有廣州中心特色的《2015年服務質量管控表》（如圖2）。
圖2：2015年服務質量管控表
（二）職能保障層
根據《2015年服務質量管控表》中所涉及的指標，搭建“核心崗位、重點模塊、項目指標、負責人員、關鍵職責”五位一體的《2015年質量支撐人員作戰地圖》（如圖3）。廣州中心特設質量管控崗位，按“客戶感知”、“內部關注”區分2大重點模塊，對應細化10項指標，圈定“指標主管、片區主管、班長”3大質量支撐人員，按“科室、班組、員工”3層監控，明確“指標主管負責科室，片區主管負責班組，班長負責員工”的基本要求，保障“責任到人、落實到崗”，讓科室內質量支撐人員清楚自己負責的工作，降低人員抓不住運營重點的風險。
圖3：2015年質量支撐人員作戰地圖
（三）提升落地層
常規服務質量管理的過程，主要分為三個階段，即“事前”影響預判階段、“事中”過程控制階段及“事后”落地把關階段。 通過長期的探索及實踐，廣州中心首創“事前《質量管控九宮格》、事中《互聯思維百寶袋》、事后《偏差底線三級跳》”服務質量管理方案，將“什么時候、什么人、關注哪個指標、偏差怎樣定位、異常如何預警、提升有何方法、改善效果如何”7個關鍵點貫穿全程，為服務質量提升落地保駕護航。
1、“事前”影響預判階段——《質量管控九宮格》 。質量管控首要理清“什么時候、什么人、關注哪個指標”問題，于是按“日、周、月”3個時間跨度，以“科室、班組、員工”3大層級監控，圈定“指標主管、片區主管、班長”3大質量支撐人員應關注的具體指標，動態搭建《質量管控九宮格》（如圖4）。根據目標規劃中的要求，納入可調整的目標值及偏差預警值，由質量支撐人員定期掃描指標實際完成情況，一旦指標進入偏差預警范圍，則由對應負責人員啟動異常預警，借助九宮格管理工具可精準定位偏差指標。
圖4：質量管控九宮格
2、“事中”過程控制階段——《互聯思維百寶袋》 。廣州中心 深入學習互聯網思維“獨孤九劍”中“利用好社會化媒體、兜售參與感、善用現用平臺、小處著眼”等法則， 針對質量偏差預警指標，巧妙結合 互聯網思維，將服務中常見的“服務意識淡薄、規范執行 不足、業務水平薄弱、處理技巧欠缺”等問題點逐一擊破，助力指標順利達標。下面以人員服務一次解決率提升為例，沉淀互聯思維百寶袋的管理經驗（如圖5），簡單描述其中4個實踐及運用：
（1）標桿學習模塊： 結合互聯網思維中的“利用好社會化媒體”法則，回顧廣州中心內部員工的溝通平臺，抓住當前關注度最高的微信公眾號，開展特約《標桿去哪兒》微信版系列宣傳活動，發布 廣州中心人員服務一次解決率標桿班組及標桿個人，通過深入挖掘解決率標桿班長 “ 多幫扶、鼓士氣、聚民心 ” 3 大帶班優點，總結 解決率 標桿員工 “ 善用預約外呼、常用禮貌用語、解釋通俗易懂、確認客戶需求 ” 4 大服務技巧，供全員學習 。以微信公眾號為平臺的標桿學習實現隨時隨地 100% 的宣傳及覆蓋，對人員 “服務意識、規范執行 、業務水平、處理技巧”等提升起到潛移默化的作用 。
（2）意識提升模塊： 結合互聯網思維中的“兜售參與感”法則， 廣州中心組織員工參與指標探討會、班組例會，員工可分享人員服務一次解決率指標提升的優秀方法、提出需求建議、討論應對策略等，給以員工主人翁感知，同時成立廣州中心業務沖鋒團隊，負責走進班組傳達落實會議紀要，確保人人閱知，同時結合解決率指標異動情況開展員工心聲調研，收集一線聲音及時處理。
（3）規范重申模塊： 結合互聯網思維中的“專注，少即是多”法則， 廣州中心梳理近百項流程規范，按“新知識、更新知識、推薦知識、當日點擊排行榜” 4 個模塊，將近百項流程規范打包進入 4 個模塊并可動態調整。每周關注 TOP5 流程規范，設計熱點流程規范微場景《上網排障流程七場景》、 《非正常服務處理五類型》、《不良短信復通標準四步走》等方便員工掌握學習。
（ 4 ）業務強化模塊： 結合互聯網思維中的“善用現有平臺”法則，將業務攻關成果在各渠道承載傳播，《非常滿意服務引導場景》上掛100826優秀案例平臺，方便員工撥打并案例演練；《服務細節提升小tips》放置于科室專區小展板，方便員工班前后會學習；《解決超人漫畫》、《標桿去哪兒》利用微信公眾號宣傳，提升員工關注度；《8大難點業務預約跟進解決及服務口徑》推送至員工便簽，接線時提醒運用；《規范執行自查項目》、客服之家等，做好業務強化。
3 、“事后”落地把關階段——《偏差底線三級跳》 。正所謂“沒有規矩，不成方圓”，廣州中心梳理剛性底線要求，區分“解決能力、服務態度、投訴管控、規范執行、其他” 5 大類型，搭建偏差底線三級預警機制，提供預警判斷標準及處理方式等，做好服務質量落地的最后一道防線（如圖 6 ） 。 《偏差底線三級跳》確保剛性底線要求有章可依，督促偏差員工執行規范到位，對人員解決能力有所幫助。下面 簡單描述其實踐及運用：
針對解決能力類型， 首先廣州中心統一制定解決能力專題的質檢標準，即：不經過查證 / 排障直接回答客戶，人工可服務但不予服務或不充分服務直接引導至其他渠道，不進行最優方案推薦、主動提醒、自主推薦等服務，快速承諾客戶之后不進行跟進兌現，人工在服務溝通過程中出現服務意愿不滿意。符合專題質檢標準中的任意一點，則判定為“水客”。其次廣州中心按“主管抽檢 + 班長自查”模式進行錄音抽聽， 根據員工水客出現 / 累計的次數，啟動一、二、三級預警，并給以對應預警級別的處理方式。“服務態度、投訴管控、規范執行、其他”類型與此同理，做好每個環節的把關。
（四）閉環檢驗層
經歷服務質量“事前-事中-事后”的管理過程，需要更好檢驗或鞏固提升效果，跟蹤各環節的執行情況則應運而生。按“每天及時發現問題、每周持續改善提升、每月驗收整改效果”流水線式開展保障提升，監控“科室、班組、員工”3大層級， “指標主管、片區主管、班長”3大質量支撐人員的事項落實情況，形成《效果檢驗閉環鏈》（如圖7）。該閉環鏈可根據指標實際的提升效果，挖掘閉環鏈中執行未到位的問題，及時作出調整跟進；同時沉淀并傳承了有效的提升舉措、幫扶方案等，實現服務質量閉環提升的完美收官。
圖7：效果檢驗閉環鏈 三、 服務質量管理體系之展望
廣州中心全過程自我管理的服務質量管理體系，保障一線生產運營的服務質量提升已初有成效，然而這僅是互聯網時代呼叫中心的服務質量管理體系的初步探索。 隨著互聯網普及率和社交媒體參與度的大幅提高，客戶與企業的交互日趨多元化，通過“微信、APP客戶端、官網”等全渠道的客戶體驗接踵而至，傳統通過電話撥打進入人工的熱線服務，將逐漸演變成全渠道進入人工的在線服務，圍繞在線服務的四大命題“目標是什么、職責如何劃分、怎樣實現目標、檢驗是否達標”需深刻思考。全過程自我管理的服務質量管理體系如何更好順應未來的發展趨勢，仍需我們深入探索及大膽創新。
筆者：王曉琳為廣東移動客戶服務（廣州）中心中級電子服務運營管理
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