呼叫中心是一個人員密集型的組織。在呼叫中心，員工的基礎能力在日常運營的方方面面中體現出來。目前中國移動山西公司呼叫中心共設8個職能室，2000余名員工，如何快速、大量培養出符合企業文化、勝任崗位要求的人才，是我們亟待思考和解決的問題。

呼叫中心能力發展計劃，是根據呼叫中心的實際需要，制定在一定時期內達到崗位勝任力標準的能力提升改進計劃，根據呼叫中心的需要培養員工的崗位勝任力，制定標準能力提升分類，依據標準要求，結構化、有針對性地采取相應措施，通過不斷重復正確的行為實現員工能力的提升，同時還結合員工個人發展需要，促使員工自身素質、技能提高。

呼叫中心能力發展計劃包含三部分內容：技能評鑒、結構化在職培訓以及評核。通過能力發展計劃的實施，加速人才成長速度，更好地支持了中心的服務模式與營銷轉型，確保持續發展的基礎，提升呼叫中心的核心競爭力。

一、技能評鑒

隨著員工工作價值觀呈現多元化發展的趨勢，員工對工作的期望除了獲得薪資、歸屬感、人際關系、發展機會外，更多的員工開始關注自身的成長。如果員工在企業中一味地輸出才干而不能獲得輸入，也就是說自身沒有得到成長，能力沒有得到提高，他們對工作的興趣或熱情也會消減。

能力診斷可以幫助員工找到自己當下努力或未來努力的方向，技能評鑒是員工能力診斷的主要方法，提升員工能力，首先要讓員工清楚地知道自己與組織要求的標準相比，還存在哪些差距，對此，制定一套崗位勝任標準是非常重要和必要的。呼叫中心各室、各技能的員工所具備的崗位標準是不一樣的。崗位標準從“人職匹配”的角度分析、完成特定崗位工作任務應具備的條件，它是針對完成工作任務而言的，即崗位標準能夠保證被試者在特定崗位完成工作任務。

我們通過以下步驟完成崗位勝任標準的制定。

首先是尋找測評指標：

利用工作分析問卷和訪談法，在梳理崗位工作目標和工作職責的基礎上，發現崗位所需的任職資格（KSAO模型）。

利用行為事件訪談法發現待測崗位成績優異者與成績平平者存在的素質差異，發現崗位上創造優異成績所需的素質指標，即勝任力模型。通過與各室領導與員工溝通訪談，了解到目前亟需提升的指標都是員工的基礎素質指標（如表1）。

表1.各崗位員工技能指標

其次在確定了各指標名稱后，將測評指標類別進行劃分，并進行指標定義，分解測評指標素質剖面和典型行為，選擇測評指標的測評方法組合（如表2）。

表2.各崗位員工技能指標

接下來在制定測評指標方面，注重細節分類并量化，將確定同一崗位績優者與一般者之間的數據進行分類，分成幾個素質群，每個素質群包括數量不等的素質維度，每一個素質維度用不同的素質等級來表現，通過素質剖面將素質指標具體化、結構化和行為化，使數據具備可觀察、可測量、可評價的特點（如表3）。

表3.各崗位員工基礎素質模型

最后是實際測試環節，通過測評能夠幫助我們更客觀地了解到某個員工是否具備了勝任某項崗位的能力素質，輔助定級工作的有效展開。

2013年7月，理論測評未達標的人員占到了64%， 實操測評未達標的人員占到了59%。

評測結果顯示61.5%的人員不能夠與崗位標準進行匹配,通過在職結構化培訓,提升全員的能力是迫在眉睫的任務。

二、結構化在職培訓

培訓是一個很好解決問題的途徑，也是最基礎的工作。在呼叫中心，從一個持續的階段來看，員工的工作是枯燥和單調的，如何留住人員，保持員工的工作熱情，培訓是一種很好的解決工具。通過培訓課題的設計，引導員工實現在企業的職業階梯生涯的規劃和自身價值的實現。同時，培訓也是一個交流溝通的平臺。在培訓的過程中，除了員工吸取知識以外，更重要的是大家在吸取知識的同時進行工作的溝通交流，分享工作中的成功與失敗，從而更好的開展工作。一提到培訓，員工們總是覺得又占用了自己休閑時間，作為管理者，又會覺得培訓依然還不到位，大多時候，員工在培訓時能表現出積極的態度，培訓后卻沒有明顯的改善，大多數人會認為業績好的時候可以不做培訓，業績差的時候培訓就是救命稻草……如何能夠保障培訓效果，真正從根本上提高員工素質，讓員工從“要我學”到“我要學”，這就要求必須有完善培訓體系，多維度、多種方式，提升員工的基礎能力，確保呼叫中心業績的達成和業務的持續發展。

（一）課程體系建設

1.課程維度

將呼叫中心的課程體系通過縱向與橫向兩個維度進行規劃，縱向按照層級維度、橫向按照專業維度進行劃分，層級維度可分為初級、中級、高級，專業維度可分為生產、支撐、綜合管理。

2.課程體系與進階培訓認證

將課程體系與進階認證相結合，例如一線員工（即一線生產）必須具備的能力有基礎業務知識、計算機基礎能力、基礎溝通能力等等，員工選擇學習與之相對應的課程，學習結束后由呼叫中心統一認證，認證合格后，即具備初級認證，員工可繼續學習，進階中級、高級認證。

3.工作任務模型

員工的工作任務與課程體系也是相匹配的，明確各層級工作任務應具備的技能要求，例如管理人員工作中所用到的必須具備的技能在課程體系中也一一對應。對10086各崗位我們進行了任務模型的建立，明確了10個崗位所需的23個任務要求，將79個職業技能課程與110個業務培訓課程與對應的模型匹配，提高了培訓明確度。

（1）明確各層級工作任務應具備的技能要求

圍繞工作任務模型的要求,從角色和崗位入手，分析每個角色需要處理的任務模型，分析相關聯的知識要素和技能要素，形成相關的培訓課件和考核模型，開展有針對性的培訓與認證，激勵員工積極向上，打造核心有競爭力的專業人才。

任務建模是指以日常工作任務為模型進行分析，生成工作梳理表。

（2）各技能要求所需開發的課程內容

根據工作任務，確定相應的培訓內容和規范，并輸出培訓課件。

（二）講師體系

講師體系建設是培訓體系非常核心的一個部分，呼叫中心采用內訓師虛擬團隊的模式，將能優秀完成一項專業的工作、任務或擁有某種特殊技能，可展現高工作績效的人才吸納到內訓師隊伍中。這類人才對崗位技能和操作流程非常嫻熟、工作態度積極、責任感強，能起到良好的榜樣與示范作用，并且能結合實際工作中的問題進行透徹講解，從而提高培訓效果。而對這些優秀員工自身而言，從事培訓不僅可以全面提升自身能力，而且也是完善個人職業生涯、向高層次職位晉升的有效途徑。

1.講師選拔

講師選拔與課程體系相結合，通過層級和專業兩個維度進行內訓師選拔認證。選拔通過自主報名與所屬室推薦。中心內部評審團隊進行評審，申報員工或推薦員工課程進行課程試講，合格通過后頒發認證，認證專屬課程。

2.課件選拔

不擅長講課的員工，可以提供優秀案例、經驗并制作成課件，開發專屬課程，由中心內部評審團評審后，可以對該課程進行獨立認證，并授權具備資質的內訓師進行講解。優秀的課件均納入呼叫中心課程體系管理。

3.激勵機制

對于虛擬團隊的內訓師授課及課件制作進行積分累計，不同級別積分不同,積分采用年清零制度，年底可兌換相應的培訓或獎勵。對于培訓滿意度低于90%的內訓師，下個年度將不再續聘。

（三）培訓流程體系

按照PDCA循環，培訓流程包括培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓實施、培訓效果評估四個流程。培訓分為自主學習、現場授課、電子培訓等形式。

1.培訓需求分析

（1）組織分析

主要通過對公司的目標、資源、特質、環境等因素的分析。

（2）職務崗位分析

了解與績效問題有關的崗位職位的詳細內容、標準和工作所具備的知識和技能。

（3）個人分析

從個人層面分析員工的想法及其需要。

以上分析均通過問卷調查和訪談等形式進行，結合公司整體方向及職業與個人需求制定培訓需求。

2.培訓計劃制定

根據員工層級和專業進行培訓計劃的制定，明確人數、時間、內容、培訓方試等。

3.培訓實施

（1）自主學習

對于專業類課程采用自主學習的方式，結合課程體系，員工自主學習，學習完成后由中心統一認證，對于自主學習的員工進行積分獎勵，達到一定積分可以兌換相應的學習課程或獎勵。

（2）360全體驗互動式學習

“智在”培訓（139郵箱客戶端）、海鷗飛處“彩云”飛（彩云筆記）、“智慧學習，輕松一點”（飛信語音、短信）、微博、微信、微視頻等等，通過全新的培訓模式，激發員工的學習興趣，尤其是自主學習的積極性，更能快速提升員工素質。

（3）現場式培訓

對于大型通用類課程一般采用現場講授的方式，由中心虛擬內訓師團隊擔任講師，現場式培訓針對性較強，對于員工迫切需要掌握的技能能快速見到效果。現場式培訓能觀察到學員的學習狀態，及時調整培訓方式，與互動式體驗培訓相輔相成。

4.培訓效果評估

培訓效果評估包含員工對該課程的掌握程度、講師的培訓效果、在工作中的影響、產生的效率等。

（1）課后評估

課后評估包括對現場授課環境、教材、人員參與度、講師授課水平進行打分評估。

（2）應用后評估

員工在進入工作環境后，針對應用授課中的內容效果再次進行評分。該課程的分數由課后評估與應用后評估相結合進行整體評估。

（四）引入崗位教練模式

為創造性地激勵每一名8090后員工發揮自己最大才能的工作環境——創造真正激勵人心的環境。呼叫中心建立了系統化、專業化的基于員工心理資本的“多方位崗位教練團隊”，全面、可持續性地提升員工各項能力和心理資本。

1.建立一支崗位教練隊伍

通過輔導和分組競賽形式，選拔崗位教練人選，崗位教練一定是來源于基礎管理崗位，對工作流程、員工思想都有充分的認識，并且得到員工認可的這類人員。對于崗位教練隊伍采用動態管理的機制，建立能上能下、平等競爭的用人機制。

建立一種使人才脫穎而出的選人、用人機制是使員工素質得以持續提高的重要外部環境，能上能下的制度是迫使現有崗位的員工素質不斷提高的外在壓力，平等競爭使得只要員工的素質提高到某一崗位、某一層次的水準，就可以通過公開、公正的平等競爭獲得這一崗位，使得員工的素質提高得到了用武之地。一旦這樣的選人、用人機制得以建立和良性運行，企業員工整體素質的持續提高則不但是可能的，而且還是現實的。那么一個充滿生機與活力的學習型企業就循序漸進的形成了。　

2.對崗位教練開展嵌入式能力提升培訓

通過教練式溝通輔導基礎、績效輔導改善方法、員工職業生涯規劃、壓力與情緒管理等課程的集中培訓，迅速提升崗位教練的綜合素質能力，為在崗輔導鋪墊基礎，完成進階認證課程自主學習。

3.建立一套基于NLP的心理資本提升方法

運用NLP情緒壓力管理、AI欣賞式探詢等有效的激勵藝術，自下而上，激發員工的潛能。

4.建立一系列教練式輔導和行動學習的工具

行動學習法是崗位教練實施在崗輔導時必須掌握的方法，按照行動學習開始前、中、后，分別講解需要的理念和工具，全面確保行動學習的有效應用。

（五）建設呼叫中心特有企業文化，提高員工基礎能力

除了培訓，通過企業文化建設來提高員工的基礎能力也是很好的辦法，企業文化是企業在長期生產經營實踐中創造和逐步形成的為全體職工所認同、遵循的具有本企業特色的精神和理念。中國移動將“正德厚生，臻于至善”作為核心價值觀，將“創無限通信世界，做信息社會棟梁”作為使命，將“成為卓越品質的創造者”作為愿景，山西公司結合自身特點因地制宜地探索出了一條適合自身發展的文化管理之路，也就是我們今天所看到的“晉善”文化即“善德、善信、善責、善仁、善智、善行”。很多員工會認為企業文化就像是口號一樣，與自己關系不大，所以呼叫中心應該在公司企業文化之下建立自己獨有的文化，既是公司企業文化的詮釋，又是80/90員工的代言。我們在員工中進行了調查，分別篩選出一些關鍵詞，由員工進行評選，創新、青春、責任、進取、關愛、正能量等詞語成為了熱門關鍵詞，這些關鍵詞能代表員工的心聲，代表80/90的員工行為特點。對此呼叫中心開展了一系列的主題活動，通過活動，帶動員工的積極性，鼓勵員工參與活動，創建積極向上的文化氛圍，也對企業文化有了更深刻的理解。

1.以賽促學，通過各類競賽活動提升員工素質

通過開展競賽，立足于呼叫中心全員素質提升，促進山西10086熱線客戶代表立足本職崗位，提升個人素質和服務營銷能力，創新采用多種方式為客戶提供更為周到、滿意的窗口服務；同時，在競賽中培養和選拔優秀人才，加強10086熱線客戶代表人員隊伍建設，提升整體服務水平，通過全員崗位練兵、技術比武，推進呼叫中心技能人才隊伍職業化、專業化的進程，進入制度化、長效化的軌道。呼叫中心近年來開展了“女職工崗位技能大賽”、“中央企業員工競賽”“通信行業技能大賽”、“玩轉手機、我是達人”、“營銷終端競賽”，每項競賽都是全員參與，通過競賽提高呼叫中心全員綜合素質，從而帶動運營質量和效率的提升。

對于競賽中表現突出的人員，納入到了呼叫中心人才庫管理，高素質人才是企業整個人才和隊伍的精英，他們的使用和薪酬機制的有效性和合理性對整個人才隊伍素質的提升具有不可替代的示范作用。

三、績效評核結果

通過定標準——構建崗位勝任力標準，讓員工知道自己應該達到什么樣的要求；做評估——評估實際能力與崗位勝任能力之間的優勢差距，通過能力發展計劃，在2013年整體素質測評后，員工與崗位能力匹配的比例明顯上升。將7月初測與10月第二次結果相比較，理論達標人數增加55.02%，實操達標人數增加52.33%。

總結

山西移動呼叫中心通過實施能力發展計劃，在對全體員工做初始化充分評鑒的基礎上，結合崗位勝任能力模型，設計符合山西移動呼叫中心發展狀況的課程體系。借助優秀骨干人員的力量，選拔培養合格的內部講師團隊、課程開發團隊、崗位教練團隊，再配合課程開發技術、崗位教練技術、NLP技術等多種有效的學習方法，應用IT技術、移動終端等新型學習手段，結合面授學習、自主學習、360全體驗交互式學習等多種培訓形式，營造學習型企業文化氛圍，加速呼叫中心人才快速成長。以賽促學，鞏固成效，用大量、勝任的人才團隊更好的支持呼叫中心服務營銷模式戰略目標的實現。員工能力發展計劃將為山西移動呼叫中心由呼入中心向服務營銷一體化轉型提供堅實的人才保障基礎。