你的CEO真正認可呼叫中心的價值嗎？你應該站在戰略性高度為高層領導排憂解難。
多年以來，我曾經接觸和了解過眾多的世界級服務提供商，它們都被其所在行業公認為是最優秀的。這些企業都以實際行動展示出他們總是把客戶以及一線員工放在所有流程和政策的最重要位置。所有這些以客戶為中心的企業的一個共性特征是企業高層領導對呼叫中心的傾力支持。這也是令他們的呼叫中心管理者信心百倍的主要原因。
得到企業高層領導的支持是以客戶為中心的任何努力成功的關鍵，尤其是那些涉及跨部門合作的項目。你可能會認為，在致力于提升服務質量的行動上得到企業高層領導的支持應該是一件相當容易的事，因為企業開始越來越重視客戶體驗。但是相關行業調查卻表明，在改善客戶體驗方面，只說不做仍然是常見的現象。根據Forrester最近的一份調查報告，有86%的企業聲稱客戶體驗是他們2011年的最高優先級戰略，有76%的企業領導希望能夠在客戶體驗上區別于其競爭對手，但只有不到一半的企業表示他們實際上在衡量和監測企業范圍內的客戶體驗情況，更只有35%的企業表示在運營決策過程中會認真考慮客戶需求（2011客戶體驗調查報告， ForresterResearch）。
“盡管使命宣言與核心價值觀總是不可避免地提到企業致力于為客戶提供高質量服務的承諾，呼叫中心管理者們卻發現自己的部門仍然還在為贏得應有的尊嚴而努力。”《呼叫中心觀察》學術顧問委員會成員Jay Minnucci先生說。Jay也是獨立咨詢公司Service Agility的創始人和總裁。“我們仍在努力爭取應有的預算能夠獲得通過，管理輔助工具的采購獲得批準，兌現我們的服務承諾并真正區別于競爭對手的一切行動得到支持。盡管當前的經濟環境因素是一個原因，但這個問題其實在這次經濟衰退前就存在好久了。對客戶服務的美好設想與實際投入之間的斷層其實源于一個深層的原因——企業領導層并沒有真正認可服務的價值。”
“我們通常都不認為服務作為一個概念應該被宣傳，但實際上是應該這樣去做的，呼叫中心管理者是承擔這個職責的人。”他說。“在呼叫中心里，我們花費了絕大部分時間向別人展示我們的工作很出色，但卻只花了很少的時間說服企業決策者優質的服務會帶來巨大的價值。說服別人你能把工作做得很好相對來說毫無意義，除非你能夠使別人相信你的工作是有巨大價值的。”
做好充分的準備
那么，應該如何才能改變CEO對呼叫中心的認知呢？從哪里著手呢？首先要記住的是，C級別的企業領導時間安排都很滿，很多事情都做爭奪他們的時間。在你與CEO會面之前，有幾項工作需要提前做好，以便為接下來的談話做好準備。
“首先，也是最重要的，你需要做到胸有成竹。”提供呼叫中心外包、咨詢和管理服務的CSG公司CEO Tim Montgomery先生說。“要確保你能夠很好地描述細節問題，在呼叫中心與企業之間建立起一條令人信服的價值鏈接。即使你在呼叫中心已經工作了好多年，你可能也需要不斷刷新你的知識，確保你能夠很自信地談論正確的話題并真正引起你的CEO的興趣。”
如果你知道如何說他們的語言，高層領導會更愿意跟你交談。這就需要你首先要熟悉常用的財務術語。同時，盡量避免使用呼叫中心專業術語。多想想企業所面臨的難題以及你可以提供什么樣的幫助（更多細節請見本文附后的“說正確的語音：采取自上而下的思維方式”）。
具體建議：Montgomery先生建議，下一次你進入高層領導辦公室里的時候，留意一下領導的辦公室里有哪些報紙、雜志和書籍，然后回去后也去買一些。“很多時候，高層領導的意見和戰略常常來自或受啟發于管理暢銷書和非呼叫中心期刊，”他說。“你會驚訝于有多少來自主流文章和書籍的觀點和理論能夠被應用到呼叫中心環境中。更有利的是，當你再次跟老板探討呼叫中心問題的時候，可以談論起這些觀點或理論，創造更多的共同話題和共鳴。”
邀請CEO共同規劃客戶體驗戰略
如果你發現根本很難見到企業高層領導的面，你也許已經嘗試先在其它業務部門的同事面前提升你的形象。但即使是你成功贏得了其它業務部門的認可和支持，如果沒有CEO的大力支持的話，你仍然會面臨比較艱難的境遇。
“只有高層領導團隊成員才是使跨部門協作任務得以順利完成的真正影響者，”PowerHouse咨詢公司創始人KathleenPeterson先生說。“即使你手握再顯著的證據，能夠證明‘如果我們合作將會有多大的好處’，也不如企業高層領導的親自關注與推動有力量。”
你已經做好了充分的準備，你一直堅持不懈，最終，你成功地坐在了所有高層管理團隊的面前。你將如何讓這段寶貴的時間發揮最大價值呢？“讓高層領導們展望企業的愿景、財務目標以及圍繞客戶體驗所需展開的具體運營活動組成部分，”Peterson說。她建議呼叫中心管理者可以跟企業高層領導嘗試一下這個練習：請他們給你描述一下他們對客戶體驗的愿景。他們想把客戶體驗做到什么程度？他們可以會提到類似“高效的”、“一致的”、“令人興奮的”或“讓客戶感到驚喜的”這樣的詞或短語。接下來，請他們告訴你客戶會看到什么狀態，感受如何？例如，當有領導說：“我們想讓客戶體驗到我們的高效，”你就馬上可以接著問，是否高效意味著高一次解決率。如果是，你就可以向他們闡述要想提升FCR都需要做哪些工作，需要什么樣的資源支持。
圍繞著清晰、可定義的目標持續探討和設想客戶體驗愿景。引導高層管理團隊沿著這個思路不斷探討，直到他們對實現這樣的愿景和目標所需的系統、工具、培訓和預算都進行了確認為止。“如果你需要購買新的技術、對培訓進行投資、改善人員招聘流程或要改進信息管理機制的時候，那么你現在已經有了堅強的后盾和資源保障，因為你得到了企業高級管理層的決策參與和認可，”Peterson說。
具體建議：如果你不能夠直接接觸到企業高級管理層，那就只好借助于企業的年度報告。“仔細查看CEO或董事會主席所公布的企業未來目標——從財務和客戶體驗兩個角度來看，”Peterson說。“你可以在你的預算申請報告中引用這些目標并與你的運營計劃建立緊密連接。”
說正確的語言：學會由上而下的思維方式
呼叫中心管理者通常的思維習慣都是由下往上的。在這種思維習慣下，呼叫中心所需要的工具和資源都被定位于“獨占”——例如，“我需要一套勞動力資源管理系統來幫助更好地排班”或“我需要招聘更多的坐席以滿足服務水平指標的要求。”
自下而上的思維方式會導致錯誤的或局限的技術方案選型、不完善的流程設計和低效的跨部門聯動關系，Peterson說。而且僅僅依靠傳統的呼叫中心績效指標，比如服務水平和放棄率，你能夠得到企業高層領導支持的可能性將會大大降低。“不是建議你停止匯報傳統的呼叫中心績效指標，但你應該把這些指標融入企業高級管理者比較容易理解的情境中，”她說。“開始以高層領導的思維方式想事情——關注收入、利潤、市場份額和客戶體驗等。每一次對流程改善的建議、對系統投資的申請、對招聘與培訓的資源請求，都應該嘗試從企業高層領導的角度來詮釋這件事情的重要性和意義，比如對企業愿景和戰略目標、財務增長實現、運營效率提升以及客戶體驗改善等的貢獻。嘗試自上而下的思維方式將會使你與企業高層領導之間建立一種互相尊重的良性關系。”
Carol Borghesi女士也認同學習高層領導的思維方式是贏得高層領導關注和支持的關鍵這種說法。“高級管理層更傾向于為整體客戶戰略舉動提供支持而不是單純的呼叫中心策略，”她說。為什么呢？“因為我們總是喜歡推動限于呼叫中心范圍的一次性項目，很難讓高層領導看出這些項目能夠為整個企業帶來哪些競爭優勢，”她解釋說。跳出呼叫中心的局限之外，以一個更廣闊的視野看問題，能夠使高層領導對呼叫中心的價值有更加客觀全面的認識：是的，它是一個成本中心，但它在客戶挽留、收入保持及業務增值方面具有非常重要的競爭優勢。
“當呼叫中心管理者主動制訂出一個全面、整體的客戶戰略時，就很容易得到所需要的預算，”她補充說。“企業領導對于企業客戶接觸點的服務失敗還是非常敏感的，但如果他們看不到令人信服的投資回報的話，他們并不一定愿意投入額外的資源以支持創造更好的客戶體驗。”
Borhesi女士是加拿大一家領先的電信企業TELUS的客戶為先文化（CustomerFirst Culture）高級副總裁。她建議呼叫中心管理者要么成為領域專家，要么與市場部一起掌控客戶之聲數據。“為了贏得所需的資源或投資，你需要把你的KPI指標與客戶之聲和客戶結果（尤其是像客戶不滿意度和客戶流失這樣的企業痛點）聯系起來。然后你就在企業的整體戰略規劃中找到自己的落腳點，并與你的日常運營聯系起來。”
你獲取客戶數據并快速分享與其它部門相關的信息的能力將會幫助你使呼叫中心被定位成企業整體愿景達成的重要價值貢獻者角色。“你的可見度決定著你的機會，而不是你的職能，”Peterson說。“關鍵是你讓他人如何看待你。如果你只關心和匯報生產效力，你將會被看做是一家工廠或生產線。而如果你能夠利用所收集到的信息反映出整體客戶體驗的改善以及持續投資所帶來的運營效率的提升和業務的增長，那么你就能夠得到更多的關注和尊重，也隨之得到更多的機會。你將會更易于與企業最高決策者建立起順暢的溝通關系。”
具體建議： 要想通過你的分析報表傳遞具有影響力的信息，Minnucci先生建議要切記以下三點：1）最容易獲取的數據不一定是最佳數據； 2）數據分析是把數據轉換為信息和知識的必要手段；3）每一位聽眾都是不同的。
力爭企業高層的一線工作體驗
在服務領先的企業中，企業C級管理層對呼叫中心的作用和職責有著清晰的認識，并傾向于與一線坐席建立緊密的聯系。這些企業中的一個共同現象是高層管理者定期花時間到一線了解和體驗客戶服務代表的工作，Montgomery說。“一些以服務著稱的企業要求所有的高級領導層成員必須拿到一線服務認證證書，有能力接聽客戶電話，”他說。“這種做法不但增加了高層領導親臨一線現場的機會，而且還有助于高層管理者發現并促成讓一線員工更容易提供最優服務的更好的方式。”
Borghesi相信，正是讓高級管理層經常到一線體驗員工工作這種做法真正改變了TELUS的文化。“我們已經把靠客戶更近些當成了整個企業的一項要求，”她說。這種管理要求的設計使得企業高層管理者得以與直接面對客戶的一線員工進行充分交流并親身體驗他們的工作。管理者們并不是簡單地在呼叫中心走一圈或戴上耳機聽幾通電話，而是要跟呼叫中心坐席、現場工程師或營業廳工作人員一起值守一個完整的班次。
“他們親自體驗到了每個班次連續接50-60個電話的辛苦，”Borghesi解釋說。“當你只是看著一堆數字的時候，你可能會很容易忘記這些結果另一端的客戶。”讓企業高層定期到一線“深潛”是讓他們積極主動支持以客為先文化的有效手段。
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