在位于紐約Woodbury的Cablevision公司的技術支持中心，激勵、質(zhì)量監(jiān)控和中心范圍的溝通等關鍵方面的改進，都授權給由坐席員組成的各種委員會來進行。“坐席員積極地參與中心管理的很多方面，”這個中心的執(zhí)行總監(jiān)Peter Hall說，“包括呼叫中心的環(huán)境設計、表彰和激勵方案、慶祝活動、以及每周例行培訓的開發(fā)和講授。”此外，在一項新產(chǎn)品或服務推出之前，該公司的產(chǎn)品開發(fā)部門都要向技術支持中心的坐席員征求意見，因為他們相信，有關客戶的預期和想法，坐席員能夠給他們提供真知灼見。
加拿大的一家金融服務機構Tire Financial Services位于安大略省Welland的客戶聯(lián)絡中心在進行關鍵決策時，不僅僅是考慮員工的意見，而是依賴員工。在每個月的員工例會上，坐席員被請求就客戶體驗、技術應用、坐席員的工作本身以及公司整體業(yè)務提出他們的想法。
這樣的管理實踐超越了故作姿態(tài)式的“參與式管理”，可以稱為“工作場所民主（Workplace democracy）”。
倫敦商學院院長Nigel Nicholson在他1998年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上的文章“How Hardwired is Human Behavior”中指出，人性在工作場所，如同在更大一些的社會或政治場景下一樣，會造成各種各樣的問題，因而也要求用類似的方法來處理一些造成緊張的局面或棘手的問題。他是Ricardo Semler首倡的“工作場所民主”模式的忠實擁躉，認為這是真正關照了人類弱點的“唯一的”方式。
Semler其人與“工作場所民主”
1959在圣保羅出生的Recardo Semler在他21歲時接替父親，成為只有90名員工的家族企業(yè)SEMCO公司的CEO和多數(shù)股東。他與信奉傳統(tǒng)的專制管理風格的父親截然不同，認為分權和參與式的管理更為有效。
1990年代巴西經(jīng)歷了嚴重的通貨膨脹，當時的寇勒總統(tǒng)采取嚴厲的流動性緊隨政策，導致很多公司紛紛破產(chǎn)。SEMCO的工人同意減薪，條件是他們對公司利潤的分成比例提高到39％，管理人員也一律減薪40％，同時公司的每一項開支都需要員工的批準。
危機期間工人們擔任的多樣角色，使得他們獲得了更多關于運營的知識，提出了更多關于怎樣改進企業(yè)的建議。那段時間實施的改革措施使得庫存減低了65％，產(chǎn)品配送時間大幅縮短，次品率降到1％以下。隨著商業(yè)氣候的好轉(zhuǎn)，SEMCO的營業(yè)額和利潤急速上升。
到了2003年，SEMCO的營業(yè)額達到2.12億美元（1982年和1994年分別只有400萬美元和3,500萬美元），年增長率達到40％。員工人數(shù)達到3,000人。
Semler在他1993年成為全球暢銷書的著作《寂寞高手》（Maverick）中，講述了他是怎樣把一家小型的家族制造企業(yè)改造為一個名副其實的民主型企業(yè)：經(jīng)理要通過答辯，然后由工人選舉；所有的決策都要經(jīng)過民主評議、辯論和表決；每個人都有義務向同伴申述自己的行事理由。Semler認為，只有把公司交托給工人們，才能使得他自己有時間與客戶、政府以及其他方面建立起于公司的發(fā)展至關重要的關系。通過干脆放棄旨在加強內(nèi)部控制的各種爭斗，Semler能夠聚焦于營銷、市場定位，并提出建議，就像自己是一個外部的管理顧問一樣。他說這種管理職能的分散化，使得他既具有作為一個內(nèi)部人員所能把握的信息，又具有一般來說一個外部人員才可能有的可信度，同時他還可以象一個競選上臺的政治領導人一樣真正為工人說話。
“工作場所民主”在呼叫中心
以很多人集中在一起工作為特征的呼叫中心，如果采用一些工作場所民主的思路和方法，可以更好地解決呼叫中心管理中的一些問題。
比如在質(zhì)量管理中，很容易陷入的一種不良局面是質(zhì)檢員成為打分的機器而缺失了為坐席員提供有價值的反饋這更加重要的環(huán)節(jié)；坐席員把質(zhì)量分值當成運氣的結(jié)果，而不是自我改進的依據(jù)。質(zhì)量員與坐席員之間這個本應是牢固而有益的雙向互動環(huán)節(jié)，經(jīng)常處于斷裂的狀態(tài)，以致冷漠和敵對反而成了常態(tài)。而旨在解決這個問題的很多辦法，如穿上6西格瑪?shù)摹熬o身衣”，日益龐大而細致的評分體系，需要一個數(shù)學家才能弄明白的計算公式，似乎只使得狀況更加惡化。誰知答案可能就在“工作場所民主”的思路之中：坐席員比經(jīng)理更加知道質(zhì)量構成的要素；質(zhì)檢員之間標準的統(tǒng)一（即THEM2方法中的“定標”）是一個“民主”的過程；而質(zhì)檢員的選拔如果添加一些“民主”的因素，則成為質(zhì)檢員受到尊敬的基礎。有些一流呼叫中心的持續(xù)質(zhì)量改進方案（SIP）就是完全由坐席員組成的“委員會”提出并實施的。
有一些惡劣的KPI（稱其為“惡劣”，是因為既招員工憎惡、又對公司有害），在“工作場所民主”的空氣下，是既不易產(chǎn)生、更不可能長久存活的，首當其沖的例子是“每小時接線量”。在一次呼叫中心內(nèi)部講座中，我們解說“每小時接線量”的謬誤時，明顯地看到兩種截然不同的表情：來自坐席員的會心的微笑和來自管理者的迷茫的眼神。前者似乎在說：“這我們早就知道！”
當然，我這里不試圖把“工作場所民主”當作可以替代其他管理方式的一種成熟方法論來販賣，指出它可以是我們面對呼叫中心一些久治不愈的頑癥的一種別開生面的思考方式，也有助于我們理解當前一些一流呼叫中心的做法足矣！
對于呼叫中心的工作，坐席員比上司的知識要豐富得多，卻只擁有極少，或根本沒有控制權。如果政治民主允許一個對政治一無所知的人擁有平等的一票對社會是有益的，我們就有理由設想，一個呼叫中心允許坐席員對他的工作擁有一些控制對企業(yè)是有益的。發(fā)達市場一流呼叫中心的最佳實踐表明這種設想不無道理。
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