2018年是一個非常特殊的年份，在這一年，創新乃至顛覆性的技術和商業模式都在快速孕育和走向成熟，例如AI，5G，無人機等。單從4G來看，中國市場有幸用4年的時間達到了業界10年的高度。但是接下來我們也面臨兩個挑戰，首先是如何延續4G成功的紅利，其次是如何開拓5G新增長空間。
毫無疑問，突破這兩個挑戰的關鍵就在于生態合作。我們需要以用戶為中心，思考用戶的需求和痛點，從在為用戶創造價值的過程中獲得持續發展的源動力。這就需要生態合作伙伴們，一起通過智能化等新技術突破能力邊界，通過聯合創造突破業務邊界。這也意味著產業鏈和生態圈中的合作伙伴們將共同開啟嶄新的“價值共創新業態”協作模式。
后4G時代的新權益
ICT行業領導者的最佳實踐揭示：在后4G時代應聚焦經營存量用戶，最大化釋放網絡潛力并變現用戶資產;深度理解用戶需求，通過創新的權益體系更好地滿足用戶需求，挖掘更多用戶價值。
運營商可以與合作伙伴一起提供的權益包括網絡權益和生態權益。
網絡權益包含基于網絡端到端體驗保障的業務。例如，體現極致流暢體驗的視頻緩沖加速權益和體驗保障權益，可以讓游戲玩家感知“天下武功，唯快不破”的游戲加速權益，可以提供安全、免維護、易升級等多個權益的云手機服務等。最典型的案例是美國通信運營商T-Mobile實施的“Un-Carrier”戰略，通過網絡能力做價值創新;在過去五年，其總用戶數從3300萬增長到7400萬，收入年復合增長率達到12%。其中Bing-on業務，與互聯網公司合作開展“免流量看視頻”業務，拉升ARPU增長10%，業務收入增長13%，實現生態合作伙伴和客戶共贏的目的。
生態權益則是圍繞用戶ID，充分利用運營商線上和線下資源及電信能力，如數字化經營平臺、渠道、生態聯盟等，為用戶提供豐富多彩的智能數字化生活服務，從而挖掘更多用戶價值。例如日本通信運營商NTT DoCoMo的“+d”戰略，圍繞“一個用戶一個ID，最大化變現每一個ID價值”(Maximum the value of each ID)的思路打造了基于用戶賬號ID的積分生態。其運行的底座是大數據分析平臺，依托大數據分析，對客戶進行細分畫像，提供偏好定制的活動，或者涵蓋衣食住行等智慧生活服務。會員用戶還可以享受會員折扣、積分福利和積分消費等豐富多彩的權益。NTT DoCoMo生態合作伙伴涵蓋了21,000家dPoint合作商戶，33個dCARD合作連鎖店，291個合作伙伴。這些生態權益服務貢獻了NTT DoCoMo總收入的11%。
在后4G時代，運營商的4G人口紅利消失，這時候運營商需要進一步與生態合作伙伴一起，通過精細化的客戶價值運營體系來實現持續發展和變現。運營商依托會員體系(注冊ID的用戶)和積分生態，借助自身的資源稟賦(網絡資源)和本地生態資源，最大化的變現用戶資產，從而實現降低客戶離網率，帶動新增用戶和提升銷售收入的目的。
新5G時代的新量綱
5G商用即將到來，5G初期延續大流量套餐將持續增大流量經營壓力。因此，全球通信運營商也在積極思考：如果5G的產商品設計和商業模式發生顛覆性的改變或者創新，價值計量方式是否可以從單一量綱模式走向多量綱的魔方組合?
5G與4G相比，不僅僅是網絡性能的飛躍提升，更是從網絡到業務到運營的端到端數字化轉型。運營商可借此打造由價值驅動的全新量綱體系，充分調動自身的網絡和平臺能力，以及本地生態資源，為個人和企業用戶提供全新的服務和體驗。
運營商基于5G網絡能力的量綱包括基礎量綱(流量、速率、時延、連接數等)、云能力量綱(虛擬設備、存儲單位、AI處理能力等)、功能量綱(切片保障、高價值內容、無人機定位管理等)。以高清VR直播場景為例，運營商可以通過速率分級提供不同分辨率的體育直播服務，例如4K/8K的VR直播采取額外收費的方式，而免費的直播只能收看標清的內容，這充分利用了速率量綱進行定價。云業務和網絡服務也是運營商經常嘗試的服務組合，這利用了云能力量綱，例如基于5G的網絡特性可以疊加個人云手機或云PC(在云端虛擬一個或多個手機或PC)來提供額外的高安全性虛擬終端服務，可以根據所虛擬的設備數量量綱進行定價。另外，利用切片功能可以為無人機在低空領域提供可保障的視頻回傳以及精確實時定位服務，此項服務可以通過無人機管理平臺的功能量綱進行價值變現。在中國江蘇省生態環境廳的“環保實施聯動”大閘蟹養殖保障場景中，運營商通過“5G + 網聯無人機 + 傳感器 + 實時數據分析 + 集中監控平臺”提供B2B的解決方案，通過生態合作來保障水產生存率，探索從賣產品到賣服務，甚至賣結果的商業模式突破。綜上所述，我們看到運營商可以通過靈活組合5G的基礎量綱、云能力量綱和功能量綱來形成創新的多量綱定價體系。
5G開啟了全新的想象空間，如果要實現多量綱的魔方組合，及多維度的商業變現，運營商還需要在網絡，業務、運營的端到端數字化轉型上與生態合作伙伴一起積極探索和實踐。
跨越裂谷實現可持續增長
縱觀全球電信運營，4G滲透率超過70%后，往往出現增長乏力;5G商用初期，也需要數年時間將技術和商業孵化成熟。為了跨越后4G時代及5G初期可能出現的非連續增長裂谷，運營商需要多權益的客戶精益化運營并積極探索5G基于多量綱的變現模式，把客戶價值經營體系整合到產品創新體系中去，從而實現可持續性增長的發展目標。
新權益和新量綱的核心是“從經營產品到經營客戶”的改變。在后4G時代，“客戶價值經營體系”的定位是破局，會員權益為客戶帶來真金白銀的利益，客戶計算認為賺了，客戶為了獲取利益，也支付了更多，購買了更多產品，運營商也更黏住了用戶。
同時，“客戶價值經營體系” 也定位為5G的創新產品的“軟著陸”，5G的新特性帶來的新量綱新產品，可能會有太多原因會讓“硬著陸”不夠成功，比如低時延、高速率不太好衡量，會有承諾方面的投訴風險;多一個特性就縮小一圈用戶群。因此，5G初期要采用“軟著陸”體系，即用客戶價值經營體系來整合5G產商品創新體系，實現平滑過渡。
5G is ON。未來已來!華為愿與全球運營商及生態伙伴一起，把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界!
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