摘要 : 對于電信運營商而言，無論是基礎電信服務，還是互聯網增值服務，凡是進行業務創新規劃時必定少不了對標環節，否則在方案上總會覺得缺了點什么關鍵環節。從2014年10月份開始傳出中國移動整合各基地公司到今年1月份正式的掛牌，中國移動新成立的咪咕文化科技集團公司先不說對互聯網行業會帶來什么影響，對于其他兩家運營商，尤其是基地化運作多年的中國電信而言，新的市場環境下，要不要學習中國移動的咪咕模式？
對于電信運營商而言，無論是基礎電信服務，還是互聯網增值服務，凡是進行業務創新規劃時必定少不了對標環節，否則在方案上總會覺得缺了點什么關鍵環節。從2014年10月份開始傳出中國移動整合各基地公司到今年1月份正式的掛牌，中國移動新成立的咪咕文化科技集團公司先不說對互聯網行業會帶來什么影響，對于其他兩家運營商，尤其是基地化運作多年的中國電信而言，新的市場環境下，要不要學習中國移動的咪咕模式？這似乎又是一個值得業界熱議的話題，文本試分析之。
一、中國移動咪咕文化科技公司整合回顧
2014年10月中旬，幾大科技頻道相繼刊發了中國移動將整合旗下音樂、視頻、閱讀、游戲和動漫五個子公司，在此基礎上設立新媒體集團公司的計劃，按照計劃，新媒體公司名初定為“咪咕文化科技集團公司”，并力爭在2015年1月正式投入運營。2015年1月15日，中國移動在北京集團總部舉行了咪咕文化科技有限公司成立發布會，對外宣布中國移動將在數字內容服務領域開展公司化運營，中移動數據部總經理劉昕擔任該公司負責人。公司注資資金為104億元，分三年撥付，其中2015年實際注資達71億元。
對于中國移動的此舉，個人解讀的關鍵點有三：（1）早在SP時代中國移動開創的基地業務模式為增值業務的發展立下了大功勞，但是存在的問題也十分突出，尤其是在內部管理鏈條過長、管控力不足的情況下導致的一系列腐敗問題的暴露，需要從業務結構和管理方面入手進行調整；（2）隨著行業發展，尤其是互聯網企業的快速成長，原有的音樂、視頻等基地模式的競爭力逐步被削弱，繼續維持原有的各自獨立模式還是要重新整合？在國家越來越強調文化發展戰略的背景下，以文化做統領，對以數字內容為共同特征的各基地公司進行整合，更有利于集中資源辦大事；（3）從管理鏈條上來看，以五大基地公司為子公司，在此基礎上設立文化科技集團，既有利于集中管理，同時又為運營商開展市場化的運作增加了一道防火墻，兼顧了業務創新和風險管控的問題。同時，也為下一步進行資本運作保留了足夠的彈性空間。
因此，盡管外界對咪咕公司的成立也有諸多不看好的聲音，但是此舉對于中國移動下一步的發展確實有著不同尋常的意義，且從公司資金規模來看，也可謂是大鱷，對于行業上下游的影響也是巨大的。顯然，這種整合的關鍵訴求點，必將對同樣是基地化運作多年，并也面臨新發展困境的中國電信產生較大的影響。
二、中國電信：要不要學習中國移動咪咕公司的整合模式？
中國電信在2008年獲得移動業務牌照后，進入了全業務經營時代，為了更好的發展互聯網增值業務，學習中國移動的基地模式，在全國設立了八大業務基地，包括：天翼閱讀基地（浙江）、協同通信基地（浙江）、物聯網基地（江蘇）、愛音樂基地（廣東）、天翼視訊基地（上海）、天翼空間基地（成都）、愛動漫基地（福建）和愛游戲基地（江蘇）。并在此基礎上，這些業務基地相繼進行了公司化運作。相比中國移動的基地公司，中國電信的基地公司無論是在用戶規模、資金實力還是資源配置上，都顯得更弱。且分散化管理存在的問題，也十分突出。因此，在2014年咪咕公司即將運作的消息傳出后，要不要學習這種整合模式的爭論也在不斷升溫。個人分析認為：中國電信的基地公司的整合難度要高于中國移動，因此，學習咪咕模式會是主流的呼聲。但是，至少會在咪咕運作一兩年之后才有可能會落地到具體執行方案上。
1、中國電信基地業務的整合難度要大于中國移動
這方面細節的方面多展開，僅列舉三點具體難點：（1）我們看中國移動從咪咕成立的方案曝光到對外正式發布成立，大概經歷了三個月的時間，這說明一旦決策完成，執行的速度還是很快的，但前期論證上花費的時間確實漫長的，對于中國電信而言，八大基地的業務整合的方案論證和最終決策的敲定，時間上會更久；（2）中國電信的幾大關鍵業務基地公司，已經陸續開展了混合所有制的運作，考慮這些情況，涉及的利益關系調整面更廣，增加了方案的復雜度；（3）從幾大基地公司的分布來看，都是在實力很強的大省份，與省公司的關系處理相對又更加復雜。原有業務對所在省分公司的依賴度較高，整合后是否脫離，脫離是否能夠獨立持續有效發展，這都是問題。
2、中國移動的基地公司整合實際成效如何，有待時間驗證
中國移動將五個基地子公司整合為咪咕文化科技公司，根據個人的觀察和分析，這種整合還是比較松散的形式上的整合，在“精神”層面上的整合，即形成一個價值觀統一具有協同效應的業務單元，還需要時間。整合，相比而言合比整容易，合的難點在于方案論證和下定決心，而整的難點在于執行是否到位，不確定因素影響更大。因此，咪咕公司是否能夠真正把五個基地公司整合到一起，還是一個問題。比如，原來分散的五個公司，首先在帳號統一、認證統一、支付統一、營銷渠道統一等具體業務層面，都還有很多基礎性的工作要做。原有的基地公司，更多的還是依賴運營商大網的做法，而要調整到互聯網化，統一集約的模式下，還需要耗費相當的時間和精力。從理論上來看，將各基地公司放到一個統一的集團公司，而不是放到中國移動集團層面，對市場的反應和決策的效率上，都是有利于這種整合的。但這畢竟是理論上的，因此，對于中國電信而言，謹慎有加的做法就是先觀察，而不是馬上跟進。
另外，在個人看來，玩內容所依賴的資源和團隊專業能力是非常關鍵的，包括音樂、視頻、閱讀、動漫和游戲在內的數字內容，行業基本上都是比較土豪的玩法。對于中國電信而言，最基本的資源投入，也會是一個大的約束。更何況，對于中國電信而言，入口太多太散是最大的問題，解決入口的整合問題是第一步的，畢竟，即便把中國電信所有的入口資源整合起來，其用戶規模本身也是不及中國移動的。因此，優先整合入口，走互聯網化的模式搶占更多用戶是當務之急，而這方面已經有了一個綜合平臺，作為新三者之一的綜合平臺，能否獲得足夠的決策支持和資源以推進入口的整合，這都是一個飄忽不定的大問題。所以，對于八大基地，或者其中幾個基地的整合，是個大問題，但短期內無解！
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