讀了家報(bào)去年關(guān)于電信劃小承包的連續(xù)調(diào)查報(bào)道，筆者想談一點(diǎn)自己的體會。
近來，筆者連續(xù)多日下沉到一線承包支局工作，體會承包后員工的工作狀態(tài)、情緒變化，探索承包政策的得失，發(fā)掘特色亮點(diǎn)。筆者深感一線承包支局可以有各顯神通之法，但有一點(diǎn)是相通的，那就是：小CEO要有點(diǎn)企業(yè)家精神。
一家千余人的市級公司，推出劃小、網(wǎng)格承包后，小CEO有近百人，這些小CEO在工作經(jīng)歷、學(xué)歷、承包區(qū)域、個(gè)性特點(diǎn)、職業(yè)成就感等方面有諸多不同。小CEO承包的起步時(shí)間相差不大，業(yè)績起伏不定，雖然大多只需要管理幾名員工，但其運(yùn)作模式卻是一家企業(yè)的縮影，資源利用、上下協(xié)調(diào)、公關(guān)談判、績效分配、輿情把控、思想工作等無所不涉，他們從原來的“兵頭將尾”到目前的小CEO，看似只不過換了個(gè)名稱而已，實(shí)則已有質(zhì)的區(qū)別。因?yàn)樗麄冇袟l件、有機(jī)會把自己看做一位“把事情當(dāng)事業(yè)做”的企業(yè)家，是企業(yè)家就必定要有點(diǎn)企業(yè)家精神。
小CEO首先要考慮“自己是做一個(gè)承包者還是企業(yè)家”的命題。在競聘小CEO時(shí)，一些員工面對考官會激情高昂地說“理想”和“夢想”，而一旦接手，拿到分量頗重的目標(biāo)任務(wù)書后，目光就變得極為“現(xiàn)實(shí)”起來，每天圍著數(shù)字轉(zhuǎn)，每天盯著團(tuán)單轉(zhuǎn)，成為一種工作寫照，他們把用于回味“理想”和“夢想”的時(shí)間都用于拓市了。事實(shí)上，小CEO的現(xiàn)實(shí)和理想應(yīng)該有所統(tǒng)一，因?yàn)閿?shù)據(jù)背后有不少人的因素，小CEO的管理說到底還是人的管理。一個(gè)承包者可以只考慮短期的收益進(jìn)賬，但一個(gè)企業(yè)家孤注一擲地博取利益就意味著“末路狂奔”。舍本逐利不是小CEO真正想要的。
要讓小CEO“不以物喜，不以物悲”似乎很難，就如同造就真正的企業(yè)家也非常難。那么面對再難的事，要攻堅(jiān)克難的人是不可缺乏精神的。企業(yè)選拔出這么多的小CEO，不是培養(yǎng)只會看數(shù)據(jù)和會投機(jī)鉆營的營銷者，而是要當(dāng)“小企業(yè)家”培養(yǎng)。企業(yè)家是有使命和擔(dān)當(dāng)?shù)模麄儜?yīng)該胸襟開闊，反應(yīng)敏捷，講奉獻(xiàn)，會謙讓，懂執(zhí)著，他們應(yīng)能獨(dú)當(dāng)一面，也能領(lǐng)導(dǎo)眾志成城。
小CEO還要學(xué)會與大CEO換位思考，劃小劃得再小，也不能沒有全局的眼界，大CEO遇到的問題，往往也會在小CEO這里體現(xiàn)出來。企業(yè)的用戶數(shù)、收入提升了，員工的幸福感、成就感也要同步提升才行。一支能打勝仗的承包隊(duì)伍必定能實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值和員工價(jià)值的同步提升。業(yè)績發(fā)展關(guān)乎小CEO的切身利益，那么價(jià)值提升就關(guān)乎小CEO持續(xù)奮進(jìn)的精神動力。只有經(jīng)得起風(fēng)浪、有精神支撐的小CEO才能鍛煉成“連長”、“少帥”。
讓小CEO享受變革紅利是必要的，讓小CEO有點(diǎn)企業(yè)家精神更是必要的，因?yàn)樗麄兡芎魡倦娦鸥母锏拇禾臁?/p>
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