摘要 : 中國移動在機制創新的道路上，在實際操作中，不能什么都“三思而后行，謀定而后動”，必須勇于探索和嘗試，該瘋狂的時候就去搏一把。過于理性的結果只能是裹足不前，等死。
曾經，中國移動掌門人表示：我們需要互聯網瘋子。于是，一些互聯網人才帶著自己的夢想來到了世界第一大運營商，希望能通過這個平臺實現自己的夢想。結果是：中國移動治好了他們的瘋病，當他們離開的時候，很像正常的人了。
其中的一個瘋子說：中國移動做互聯網業務，除了不缺錢，什么都缺。
能說出這種極端的說法，證明他還沒有完全被中國移動洗腦，自己還保持著一股瘋勁，我們笑稱他還是個幸運兒。如果再在中國移動待一段時間，他恐怕就“痊愈”了。
運營商是重資產，通過數以萬億元計算的網絡投資，形成穩定、可靠、完善的通信能力，每年實現數以千億元計算的業務收入。全球第一大運營商，市值超過億，這些光環之下，中國移動前進的步伐越來越緩慢、越來越沉重。雖然每年的收入、利潤增長的絕對值都很高，但是由于基數太大，利潤增長和預期收益增長率遠不及欣欣向榮的互聯網企業，中國移動在投資者眼中已是人老珠黃。
中國移動有自己的苦衷：為維持企業的正常運轉，每年需要進行數千億的能力建設、運營開支，以及各種人工、稅賦等相關費用，一旦決策失誤，就會引起很大的損失；而如果在企業戰略、技術路線等做出了錯誤的選擇，更可能導致滅頂之災。運營商的思維、決策、行動往往比較保守，是行業的共性特征，不僅國內的運營商有這樣的特點，海外運營商也大抵如此。
謹慎理性往往是超大規模的企業以及從業者的“正確選擇”，不做事就不會犯錯誤；遇到矛盾和不同意見時，“擇機再議”成了常規的處理手段。于是乎，企業按部就班地開展工作，持續降低成本，最終走進了墳墓。
為了穩妥放棄了積極，為了和諧犧牲了創新，這樣的“理性”場景發生過一次又一次。創新者需要說服所有利益相關方，做事前需要獲得全部贊成票，從決策者的視角看，這樣的模式有其合理性：以中國移動的體量，有多少業務能帶來顯著性的收益和增長？而一旦和諧的局面被破壞，其代價可能極其慘重。領導都認同“企業內部需要對創新的容忍與鼓勵”的理念，但在實踐中遇到膽大妄為者，由于是自己不熟悉沒經驗的領域，往往敬而遠之。這并非“葉公好龍”，而是由于擔子和壓力太大，不敢冒險。
龐大的體系需要穩，需要理性；而轉型創新需要快，需要瘋狂。這組矛盾如何解決？在企業內部難以擺平的情況下，可以考慮以劃小組織機構的方式，在母體之外形成一些試驗田，建立亞文化，給互聯網瘋子和年輕人們一個創新的空間。
中國電信在這方面走在了前面，2012年初，中國電信下發文件正式啟動內部員工創業計劃。每個創業團隊3人起，保留職位，創業期為2年，獎勵總金額2億元人民幣。如今一轉眼，三年過去了，有沒有人對這種模式做個總結？
小快靈的創業團隊如何與超大規模的企業整體布局相結合？創業成功之后是否仍歸屬于中國電信？這些都是難題。借鑒投行模式，給予員工一定的資源支持，廣種薄收，鼓勵創新，看起來確實很美；實踐效果如何，其中又產生多少經驗教訓。
中國移動走的是另一條道路：無論是已經獨立出來的終端公司、財務公司、政企公司，還是正在獨立出來的在線服務公司，咪咕文化科技集團公司（原來說的新媒體公司），雖然出身只是中國移動的一個分支，是“劃小組織”的一種方式；但獨立出來成為新公司，立刻就能成為某一領域的巨無霸，憑借著規模優勢短期內生存無憂，迅速站穩腳跟后即可按照既定的發展思路起步。
這種創新模式是否能再造一個中國移動？這么做能成么？這么做一定不能成功么？
道無常道，法無常法，君子審時度勢，自可得而法。既要確保規模超大的運營體系四平八穩，又能保持活力摸索出未來的空間，中國移動的創新，根子還在于體制的創新。在機制創新的道路上，在實際操作中，不能什么都“三思而后行，謀定而后動”，必須勇于探索和嘗試，該瘋狂的時候就去搏一把。過于理性的結果只能是裹足不前，等死。
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