一直以來，美國的移動支付發展常遭人詬病，Apple Pay高開低走，谷歌在將原本市場反應平淡的Google Wallet業務重組為Google Pay后的近況也不盡人意，Square則是徹底放棄了移動錢包業務。在移動支付這個通常意義上科技企業的“后花園”中戰勝這些科技行業大佬，星巴克只是做對了這樣幾件事：出道趁早、搭建閉環、注重用戶體驗。
星巴克早在2009年便推出了基于自身禮品卡交易體系的移動支付服務，在當時可以說是對智能機時代的移動互聯網形勢做出了準確的預判，畢竟那一年距初代iPhone問世不過兩年，塞班系統的老大諾基亞還在做最后的掙扎。而星巴克當時確立的移動支付方案也可以稱得上如今主流的商戶掃碼模式的先行者，唯一不同的是當時二維碼技術還未完全成型和適應商用場景，因此星巴克還采用的是傳統條形碼進行掃描識別。
隨后星巴克移動支付又分別于2011年和2014年完成了兩次服務模式上的重要完善：支持信用卡和第三方支付在線綁定劃賬以代替原有唯一的實體卡余額支付，以及正式推出手機下單-支付-門店取餐的O2O服務以對原有的純線下支付服務模式進行升級補充。在星巴克完成純線下掃碼支付和O2O支付雙線布局的那一年，中國的移動支付市場才剛剛掀起了為推廣二維碼支付而瘋狂補貼的熱潮。
除了出道早，星巴克的移動支付還勝在產品邏輯清晰，閉環完整上。與其說星巴克的移動支付是建立在禮品卡和會員體系成功的基礎上，不如說這個科技產品恰恰是為改造和延續這一經營模式而生。星巴克的禮品卡和會員權益綁定始于2001年，其后星巴克app整合了店面交易支付渠道、禮品卡賬面收支記錄以及會員積分統計換算，打造了具有強烈O2O色彩的禮品卡銷售-店面交易支付-會員等級提升激發持續購買欲望的閉環。比起互聯網公司推廣自家移動支付時還要費力談下一家家商戶的合作協議，星巴克的移動支付具有天然的用戶消費場景，當然美國白領把咖啡當水喝的習慣也有助于星巴克進行更友好和更有效的用戶習慣培養嘗試。
此外，星巴克的移動app自2009年誕生以來，進行了四次重大的改版調整。星巴克于2014年正式確定了以積分優惠信息代替簡單的發起支付請求作為產品核心的用戶界面，淡化了支付工具面貌的同時再次強化了會員積分回饋的概念，使用戶在不降低支付體驗的同時能夠更清晰地了解優惠返利信息。
星巴克移動支付獲得成功的三點要素，被證明是其他美國主流移動支付產品所缺乏的。而在中國，支付寶和微信支付的成功也大致得益于對這些關鍵點的把握。反觀那些不那么成功的國內移動支付產品，如近期被指手握上億用戶卻存在感稀薄的運營商移動支付，其實也在類似的關鍵點上有所欠缺。
據國內三大運營商各自的年報數據顯示，中國移動“和包支付”、中國電信“翼支付”在2017年的用戶規模分別達到了2.5億和4.5億，中國聯通“沃支付”用戶總數未公示，但聯通方面表示在2018年內，沃支付年交易額有望突破5000億元人民幣。這樣的用戶規模和交易規模實際上已經幾十倍殺美國移動支付“頭牌”，從總量上來講，三大運營商的移動支付產品也不可說不成功。
實際上早在2011年，國內三大運營商便已相繼設立主營移動支付業務的子公司，但到了2017年，運營商移動支付交易總額僅占國內市場總規模的3.8%，相比支付寶和微信聯手壟斷的九成市場交易份額，三大運營商移動支付業務可以說是起大早趕晚集。
同Apple Pay、Google Pay，乃至微信和支付寶在業務草創時期遇到的發展瓶頸類似，運營商移動支付極度缺乏線下消費場景，又難以做到與互聯網巨頭類似的燒錢補貼推廣業務的行動，事實證明，就連積分商城中加錢換購的支付渠道也大多被第三方支付引流，也證明了盡管有幾乎占全國總人口三分之一的移動支付用戶規模，但這些總數上億的用戶仍然還停留在“沉默的大多數”階段。
如何激發和喚醒這些“沉睡”中的用戶?從星巴克的經驗出發，圍繞話費充值和積分返利的閉環或許可以一試。在運營商的實際環境中，話費充值和積分商城是目前為數不多的高頻交易場景，與其在自有支付平臺上與支付寶、微信爭奪第三方商戶的渠道，不如經營好自有的消費閉環。其次，與銀行的出國金融相關增值服務類似，運營商或許也可以通過支付平臺為國人境外出行提供全面的周邊服務，畢竟流量和漫游狀態也是境外出行中常被關注的因素。
任何一個后發的產品在追趕行業先驅時都會遇到比先前更加嚴峻的市場環境，亦步亦趨的模仿或許在“紅海”中難以走通。畢竟那些成功的移動支付產品的崛起，表面上充滿了燒錢撒幣的喧囂躁動，而內在則是對產品閉環、場景搭建、用戶體驗都有著深刻的思考和縝密的布置，只想學表面功夫的只怕到頭來落得個徒有其表，更何況那些堪比《仙劍奇俠傳》中“乾坤一擲”的天價“表面功夫”，一般人學都學不來。
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