摘要 : 從去年開始，在整個金融業(yè)都被以余額寶為代表的互聯(lián)網(wǎng)金融沖擊下，顯得異常焦慮。如此背景之下，電信運營商的流量貨比化可能成為金融的新變量，這必然加劇金融的復雜化，加之運營商作為國有企業(yè)的特殊身份，這必然從金融監(jiān)管等方面給運營商帶來極大的不確定性。這還真有點“和尚摸得，阿Q就摸不得”的味道。

創(chuàng)新之路步履緩慢的電信運營商，終于在2014年尾聲向行業(yè)丟了一個重磅炸彈，推出了流量貨幣化這一被譽為“極具互聯(lián)網(wǎng)思維的創(chuàng)新力作”。

但從去年開始，在整個金融業(yè)都被以余額寶為代表的互聯(lián)網(wǎng)金融沖擊下，顯得異常焦慮。如此背景之下，電信運營商的流量貨比化可能成為金融的新變量，這必然加劇金融的復雜化，加之運營商作為國有企業(yè)的特殊身份，這必然從金融監(jiān)管等方面給運營商帶來極大的不確定性，如果運營商真的計劃更大規(guī)模進行下去的話。

鑒于此，

一.基于流量的深度合作模式分析

目前的流量經(jīng)營，無論是前向模式還是后向模式，運營商都是以追求直接的流量銷售收入為基本目標，都是將流量資源作為簡單的營銷資源加以使用，獲取的還是低價值的收入（尤其是各家拼流量價格下），顯然這是基于當前較重的KPI壓力所致。

但從流量經(jīng)營目標看，需要從單純的追求直接收入向獲取更高的價值的方向轉變。因此，基于流量深度合作，有獲取收入和獲取投資價值倍數(shù)增長兩個基本的操作模式。

模式一：以收入為目標的流量分成合作

即電信運營商基于自身的管道資源優(yōu)勢，結合渠道、終端、數(shù)據(jù)、支付等能力，與互聯(lián)網(wǎng)應用提供商按照“收益共享，風險共擔”的原則進行深度合作。以增值服務收入分成為基本目標。

模式二：以價值增長為目標的深度合作

即電信運營商通過混合所有制為主的方式參與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，通過流量資源補貼等方式實現(xiàn)用戶規(guī)模的快速增長，以參股企業(yè)的市值增長和變現(xiàn)為主。

二.流量深度合作模式是實現(xiàn)B2I等目標的重要路徑

首屆世界互聯(lián)網(wǎng)大會上，中國電信董事長提出了業(yè)務轉型的關鍵方向，分別是B2I、IIT和網(wǎng)絡安全。2I即為面向互聯(lián)網(wǎng)的服務，而面向互聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)路徑有兩條：一是直接面向互聯(lián)網(wǎng)個人用戶提供各類應用，從過往十幾年的實踐來看，這條路子運營商并不擅長，效果欠佳；二是直接面向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)用戶，提供包括流量、營銷渠道、個人用戶、數(shù)據(jù)服務等支持在內，從而間接為互聯(lián)網(wǎng)個人用戶提供豐富的應用，這是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)擅長的。

對于眾多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，尤其是處于創(chuàng)業(yè)起步階段的企業(yè)，可供選擇的平臺并不少，如基于BAT的平臺。同樣，移動互聯(lián)網(wǎng)時代，運營商基于流量的平臺是具有吸引力的。如果以2G時代的移動MM來比較，這就是數(shù)據(jù)時代下的移動MM模式的升級模式，運營商要做的是充分提升管道的能力，進而獲取更大的價值分配權。這對于B2I而言，就有了更加明確的業(yè)務落地點。

三.談案例：易信模式

上文所提到兩種基于流量的深度業(yè)務合作模式，再從已經(jīng)形成的案例來看，基于流量補貼的收益共享、風險共擔的合作分成模式，只是在中國電信綜合平臺成立的發(fā)布會上有不為大家關注的個別語句表述，尚未見到成功的案例，后續(xù)是否在此方面取得突破有待觀察。

而基于價值提升的模式，易信便是一個典型案例。主要啟示有：

1、易信從2013年8月對外發(fā)布到2014年7月宣布用戶數(shù)過億，用時不到一年，數(shù)據(jù)上看還不錯（雖然相比微信，還有很大差距）。但由于用戶數(shù)有一定的規(guī)模，從而也就具備了一定的估值效應；

2、今年傳出中國電信與網(wǎng)易在易信的日常經(jīng)營管理中的矛盾越來越多，這也進一步反應了運營商作為戰(zhàn)略投資方對于企業(yè)日常經(jīng)營過多參與的慣性，在后續(xù)的類似業(yè)務中應當調整心態(tài)；

3、首次安裝提供300M電信流量，之后根據(jù)活躍情況提供每月60M的流量補貼已漸成雞肋。這反映出運營商在自身具備的優(yōu)勢資源的補貼力度上不夠持續(xù)而強有力；

4、在易信上的投資信心也許要等到有一個第三方投資的加入實現(xiàn)第一次估值的變現(xiàn)。否則，仍然只是書面上的價值評估還會讓電信運營商對后續(xù)的流量補貼說三道四。

總之，運營商的轉型之路，面臨的變數(shù)很多，但關鍵還是要切合自己最擅長最具優(yōu)勢的來進行。流量貨幣化看上去不錯，但是中國聯(lián)通的流量銀行已經(jīng)被行業(yè)指責為炒作大于實質，更關鍵的是運營商以此可能直接切入金融領域，這是運營商本身的特殊身份所難以承受的，個人認為僅這一條理由就足夠了。玩火的事情，還是及早收手，把方向轉到基于流量的深度業(yè)務合作層面。