上周的文章談到，互聯網企業的產品經理制運營商學不會；今天說說運營商實施集中運營面臨的難題。

集中運營是互聯網的基本特征之一。互聯網企業為用戶提供了一致性的體驗，成功地讓用戶淡化了地區差異和對價格的敏感性，這讓傳統運營商頗受觸動。

【系統集中pk集中運營】一說到集中化，很多人就喜歡談IT系統的集中，那么系統集中與集中運營是一碼事么？實際上，集中運營才是互聯網公司真正的優勢，至于支撐集中運營的IT系統，既可以物理集中在一個地方，也可以采用分布式架構（統一規劃，統一規則，分散部署）。反之，即使IT系統全集中在一個地方，但在運營仍是各自為戰，這種集中化能產生多大的價值？而為實現這種“偽集中”又要付出什么樣的代價？

【屬地運營根深蒂固】運營商提供的通信業務和信息服務是標準的；但在定價、服務以及營銷等方面，一直以屬地為主，不要說各省的政策不一樣，就是同一省內，各地市鄉鎮都可能有差異。運營商的屬地經營，既因為郵電局起家的成長背景，也是因為龐大的體系下KPI的層層分解最終落在屬地分支機構。指標讓人家來扛，考核屬地單位的工作結果，你好意思把過程全管起來？

【利益實情真偽難辨】一件事關系到切實利益時，即使是簡單的問題也可能會被復雜化，更何況運營商從屬地化走向集中化，本身就是痛苦而艱難的。推進集中化有時遇到的是客觀存在的問題，有時則需要克服人為制造的困難，這背后有基于利益的斗智斗勇，也有無知者無畏。無論是哪一級運營商，身上都背負著沉重的KPI，改革可以，但穩定更是大事。在基層看來，集中化把權力和資源上收，是對運營過程的干預，那么對結果產生的負面影響又該由誰來承擔？

【下行快了上行慢】集中化提升了下行的執行效率，業務一點發布就能做到全國統一實現，互聯網公司就是這樣，業務集中，在集中組織統一管控之下開展運營。但在運營商的體系里，上行的問題如何解決？對于運營過程中出現的問題、競爭對手的應對措施，如果還是沿用逐級上報的管理模式，身居中央的決策者需要多久才能聽到前線的炮聲？

【局部集中不等于整體統一】屬地化運營的表現之一，就是各地分別制定和執行自己的運營流程。比如同樣的開戶流程，即使總部統一要求必須有身份認證、選號碼、選套餐等規定動作，到了具體的驗證/選擇規則，先后順序，仍可能不一樣。因此即使有的環節實現了標準化，只要端到端的流程中還有允許屬地自行定義的內容，那么這個流程仍是非標準化的；為實現這樣的流程，數據必須在屬地系統和集中系統之間頻繁交互，業務開發周期長，質量也難以保障。

【最壞的結果：還不如不集中】集中運營能夠提高效率、降低成本，但真要做起來，就必須改變運營商現有的規則和傳統，就會面臨責權利的重新分配，以及大量的工作調整和人員變動，這就對國企的和諧穩定局面形成了威脅。存量客戶的集中運營無法一蹴而就；如果部分環節集中，整體還是各自為戰，那么集中化和屬地化的缺陷疊加，呈現出最糟糕的結果：向上匯報層級多、反應慢；向下執行效率低，周期長，客戶體驗不一致。

【誰向誰妥協】運營商嘗試采用“新老劃斷”的模式推進集中化：對新的業務產品以及增量用戶進行集中運營，而存量客戶仍延續現狀，這樣貌似能在一定程度上解決集中與屬地的矛盾?？墒沁\營商主要靠規模化的存量客戶帶來效益，集中運營的業務必須依托龐大的存量客戶才能發展起來，而存量客戶又立足于屬地化運營。當集中運營的產品遇到屬地運營的存量客戶，誰向誰妥協呢？

【新增用戶最終還是屬地運營？】面對競爭對手的屬地運營，單純靠集中統一運營能發展多少新增用戶？即使如聯通借著蘋果機推進的六統一，為發展用戶到后來還是向屬地放權；而給客戶提供的服務更需要屬地來支撐和保障。時間久了，問題又來了：隨著新增變成了存量，屬地的個性化規則故態復萌，分散的劣勢和問題又逐漸顯現出來。

除非，運營商的互聯網產品運營部門有壯士斷腕的雄心，僅把運營商既有的存量客戶作為目標客戶群，然后以互聯網思維、集中運營的模式發展自己的客戶，并獨立、持續地為這些客戶提供集中、統一、標準的服務。

坐擁數億規模的客戶，卻自己發展新客戶，在很多人看來也是瘋了。不過，玩互聯網，不就需要瘋子么？