中國聯通的互聯網思維充滿了實用主義哲學，他并沒有系統性和體系性的提出一套用互聯網思維改造電信行業的方法論，而是自始至終就以尋找“差異化”為目標，對新興的互聯網事物，采取了極為開放包容的姿態，給予積極的擁抱。
以至于在整個3G時代，中國聯通嫣然成了電信運營商中，最具有“創新精神”和開拓意識的改革派，小清新的感覺撲面而來，用他的競爭伙伴們形成了極為鮮明的對比。
尤其是隨著3G時代的到來，一度主導了用戶口碑的中國聯通，隨著微博火爆，其員工在社交話題領域獨領風騷，從不缺席行業重大話題，甚至主動引爆論爭，一時間頗有羽扇綸巾,談笑間,檣櫓灰飛煙滅的意境。
時間指向2014年，意境略有小成的中國聯通卻陷入的沉寂，與互聯網公司的合作亦是波瀾不驚，尋找差異化依然是戰略的主要訴求，與中國電信體系化的互聯網思維相比，萬年老二卻心永是第一的中國聯通，這個互聯網思維的“實用主義圣徒”能否迎來4G的第二春呢？
讓我們來系統的梳理下中國聯通已經向外界展露出來的互聯網化運營商的戰略架構，拼接碎片化的信息，給諸君一個完整的全景。
一、中國聯通移動寬帶一體化的互聯網思維路線圖
“差異化優勢”——這五個字是理解中國聯通實用主義哲學互聯網思維的關鍵。作為處于行業第二的電信業公司，競爭戰略大師邁克爾.波特早已經為其提出了清晰的建議：差異化。
對于中國聯通而言，體現在市場的競爭行為上，則是一定要制造與競爭對手的不同，比如在拿到混合組網試點許可之后，其開始大力宣傳“雙4G”。很多人認為萬一競爭伙伴伺候也拿到了豈不是虧了？如果你立即差異化優勢的定位，其實你就可以理解這一點，他只是為了不同而不同，盡管看起來很短視。
在其財報的形勢分析中，中國聯通說：“將繼續鞏固和不斷創造差異化服務優勢，主動適應變化，緊緊抓住機遇，推進公司實現持續快速發展”
所以，中國聯通的互聯思維路線圖，依然奉行的是能帶來“差異化優勢”的實用主義原則：競爭伙伴，尤其是中國移動做不好，不敢做，不能做的，要優先做。
第一：互聯網渠道是中國聯通用互聯網思維改造的重點。其認為在“全業務電子商務方面積累的豐富運營經驗，是中國聯通能夠4G時代“繼續鞏固和擴大”差異化優勢的重點之一。
筆者注意到，關鍵詞有兩個： “線上線下一體化”和 “沃易購”。 沃易購是一個面向中小渠道的B2B平臺，具有整合上下游資源的定位。以互聯網為實用工具，“拓展新型互聯網服務渠道”。
第二：探索與互聯網企業合作雙贏的商業模式。商業模式的創新被中國聯通視為尋找差異化的另一個重點。對于中國聯通來說，這意味著其已經徹底了放棄了對移動互聯網產品和內容的“自主創新”和“自主研發”的意愿。
盡管在其最新的財報中，中國聯通依然發誓：加快研發推廣移動互聯網新型應用服務。但是公眾并沒有看到其實際的行動。各地的產創部門也已經淪為互聯網產品營銷部門，產品創新四個字徒有虛名。
這暗示著中國聯通極有可能走向應該運營商O2的純管道運營商的道路。
第三：互聯網是中國流量經營的核心工具。在最新的財報中，中國聯通聲稱在流量經營領域積累了豐富的經驗，所謂經驗一說，其核心所在是在3G時代中國聯通開放的擁抱微博、微信以及與互聯網公司更加開放和靈活的合作機制。
盡管中國聯通提出來要“加快推進面向移動互聯網的運營體制改革”，在互聯網金融領域進行改革創新，但是與中國電信相比，其并沒有提出具體而微的方法去實施，還處于一個口號宣示的狀態。不過實用主義的工具哲學不言而喻。
二、中國聯通互聯網化運營的基礎設施
中國聯通的互聯網化運營基礎設施包括三部分：互聯網渠道、集中化的IT系統、智能管道和中小渠道集中管理系統。
互聯網電子渠道是最為關鍵的基礎設施，也是中國聯通為數不多的能夠堅持不懈推進的基礎設施之一。近年來一直持續優化10010.com電子渠道，已經開始向電子商務平臺轉變。
在中國聯通2010-2014年企業發展戰略中就已明確提出“要建立面向全業務營銷服務功能的強大電子渠道”。
公開的信息顯示：中國聯通電子渠道采用一級架構、三級運營體系，從而實現了既全國統一，又滿足了分公司個性化、本地化需求。其中，建設維護是以總部為主，分公司參與和配合并做好落地宣傳推廣、活動組織和本地客戶服務。
在4G時代，中國聯通宣稱要：利用互聯網電子渠道開展線上線下一體化營銷，有效提升了銷售服務能力；
沃易購平臺是中國聯通在渠道互聯網化方面最為重要的基礎設施之一。其定位是： “集中化、扁平化、透明化和端到端”的全流程互聯網化的經營管理體系。這也是落實線下線下一體化的關鍵平臺。
與中國電信的綜合平臺不同，沃易購本質上是一個做生意的平臺，一個“全天候終端B2B交易生態圈”。通過交易信息的集中化，為買賣雙方實現規模經濟。
在智能管道方面，中國聯通已經部署了TCC策略，可以提高整個網絡的效率，并且能夠提供差異化的計費服務，滿足移動互聯網個性化計費需求。
WO+體系，是中國聯通實現能力的共享，大數據的挖掘、開放和產品內容的聚合提供智能管道服務，也是為開發者提供的開放的體系。
按照中國聯通的思路，wo+體系是以能力開放的方式，聚集龐大且離散的合作伙伴，使其參與產品創新、業務開發和營銷創新，提供豐富的產品和應用滿足用戶需求，從而建立多方共贏的局面。
在2014年，中國聯通在大數據平臺方面有所突破，是中國聯通試圖建立的與互聯網公司差異化合作的關鍵平臺之一。公開的信息顯示，目前前期的采集和基本分析平臺已經建成，中國聯通將以此為基礎構建其生態系統。
公開信息顯示：中國聯通的大數據平臺到目前朝開放式大數據服務平臺邁進四個階段。在2013年年底，中國聯通就已經初步建起了混搭架構的大數據平臺，進行統一運營與統一服務；同時在大數據應用層上，通過對1.3億的3G/4G用戶進行精準畫像，打上用戶標簽，開發了第一款大數據產品——中國聯通移動用戶標簽1.0，開始為十幾個省公司提供標簽數據，這是企業進行精準營銷與維系的根據所在。
三、互聯網思維的機制保障和創新
產品創新部、電子商務部和創業投資投資公司，在組織機構層面，形成了中國聯通機制保障的三駕馬車。
而這其中，作為差異化戰略核心依托，在2012年組建的電子商務部目前看上去已經是三駕馬車中的核心部門。他也是是中國聯通在互聯網思維上，執行力比較徹底的一個部門。
電子商務部脫胎2008年行業重組時組建的電子渠道中心。宗新華曾經對外公開表示，中國聯通目前已建立了從總部到省分公司、地市分公司的完善的電子商務組織保障體系和運營體系.
創業投資公司是中國聯通試圖通過資本運營，獲取移動互聯網發展紅利的布局點。其：以創新孵化為基礎，為投資平臺為工具，通過建立創新孵化服務+投資平臺的模式，培育創新市場，獲取新的業務增長點和創新性人才。
。中國聯通產品創新部總經理李紅五曾經有過對聯通移動互聯網的策略的解讀：產品聚合、智能營銷、能力共享、智能管道成為成為聯通移動互聯網的關鍵詞。
隨著中國聯通在事實上放棄了自主創新的移動互聯網業務戰略，產品創新部已經將逐漸的沒落和式微已經不可避免。在2013年最為突出的工作，即所謂私人流量定制。
這也其實中國運營商的通病，轉型自數據業務部門的產品創新，在面對移動互聯網的產品研發上，發自己已經無事可做。
四、中國聯通在業務和營銷層面典型互聯網化行為
在學習和借鑒互聯網思維，尤其是把互聯網嫁接到自己的業務和服務上，為我所用，中國聯通事實上擁有更開放的心態。
最值得欣賞的中國聯通的微信沃卡。在當年微信收費的風口浪尖，中國聯通逆勢選擇，冒天下之大不韙，首開與微信合作之先河。
隨著微信的紅包火爆，在流量經營上，推出流量紅包，也首開與中國聯通，并引領了行業風向。
在細分市場，其 “流量+第三方應用”定向、后向流量資費模型的差異化產品，大流量包產品，尤其是在積極探索與OTT產品新的合作模式，與多家互聯網公司合作開展定向流量，推出的WO+視頻和WO+音樂等定向流量產品，都可以值得稱道。
在營銷層面，開展的新產品線上首銷、預售以及節日促銷等活動，尤其是在借勢社會話題熱點引爆流行方面，中國聯通也多有積極嘗試。
聯通產品創新部在沃流量的業務上則實現了私人定制。所謂的私人定制包括兩種方式，一種是按照訪問內容的范圍區分，一種是按照購買規則區分。
去年的雙11和雙12期間，阿里巴巴和中國聯通就進行了后向流量合作，用戶在購物期間產生的流量都由阿里巴巴買單，期間流量同比增長了19倍。”李紅五說，“合作伙伴和聯通合作，可形成自己的私人定制流量業務。今年聯通還將更好地推廣這項業務，爭取跟更多的伙伴進行合作
對于開拓行業流量收費新模式，具有積極的意義。
此外，在火爆的互聯網金融領域，中國聯通與百度推出“沃百富”理財產品。
在服務方面，中國聯通的微信公眾賬戶的運營成效斐然，據聯通官方公布的數據，截至2014年9月1日，中國聯通微信公眾賬號的關注用戶已突破200萬。自上線以來，累計提供業務類型近70種，業務查詢近500萬筆，客戶服務支撐近400萬筆，業務辦理近50萬筆。
五：中國聯通：互聯網實用主義的圣徒？
對于中國聯通來說，互聯網不是他的敵人，也不是他的對手，而是他的朋友，更是實現差異化優勢的源泉之地。
秉承商業創新和服務好互聯網的理念，互聯網對中國聯通意味著一塊一望無際的，等待收獲的農田，他就像一個老農，望著滿地的莊稼，心滿意足。
盡管這些莊稼并不是他的。但是他顯然認為，只要他愿意，是可以從這些莊稼地里獲得一點收獲的。
一個實用主義的圣徒，這就是中國聯通，短期、功利、實用。
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