通信真的走進了千家萬戶。“虛擬運營商”概念一問世便引發了業內外廣泛的關注與討論，有的看好、有的看空、有的重視、有的不屑……不知是因為對傳統運營商的服務不滿還是對新進入者有所期待，前期醞釀的情緒突然爆發出來，一場關于虛擬運營商的論戰拉開序幕。

作為國企改革硬骨頭，電信行業引入民營資本是國家深化改革的一項重要實踐，而這項改革能否結出碩果，更多地是看改革設計者的胸懷、膽略、勇氣和決心。

現在看，要預判國內虛擬運營商的發展前景，首先要明確基本認識，從國外虛擬運營商的發展來判明趨勢、認勢取勢。

一、移動虛擬運營商的概念和分類

移動虛擬運營商(后文簡稱MVNO—Mobile Virtual Network Operator)是指租用了基礎運營商網絡，經營語音、短信、流量等移動通信業務的企業。MVNO通過整合自身能力(如：技術能力、設備供應能力、市場能力等)，與電信運營商在形成合作關系，為用戶提供差異化的產品和服務。簡單講，虛擬運營商就像是高級代理商，他們從移動、聯通、電信三大基礎運營商那里“包干”一部分通訊網絡，然后通過自己的計費系統、客服號、營銷和管理體系賣給消費者。

根據MVNO對運營商的依賴關系，MVNO可分為三種：

第一種是僅僅租借網絡容量，自己采用獨立計費系統和用戶管理系統提供業務，這種方式實際上可以認為是比較高級的業務提供者。

第二類是采用自己的計費系統和用戶管理系統，擁有業務平臺，但不擁有自己的交換設備。

第三種就是僅僅租借了基站系統，其它全部由自己的網絡資源提供。

總的說來，所有的MVNO共同的特征就是完全獨立于網絡運營者提供業務，也就是業界所說的“網業分離”。

二、虛擬運營商將帶來的影響

國內虛擬運營商相繼登場，不管是用戶、運營商還是產業相關方都會受到影響。我們不妨一一分析：

1.用戶：選擇更多

在用戶需求多樣化、個性化的今天，傳統運營商千篇一律的套餐顯然已經無法滿足用戶需求。而虛擬運營商最擅長的是開發細分市場，在不觸動原有運營商利益的原則下，突出差異化顯然是靠譜的路子。從這個意義上講，虛擬運營商的到來對用戶來說無疑是利好的，從原來的老三家一下拓展到幾十家，有效拓寬了用戶選擇的范圍。另外，在早期的競爭中，虛擬運營商通常會通過主動降價甚至“免費”來獲取用戶，更加靈活的決策機制下完全可能后向商業模式實現盈利，對用戶來說，這又是另一方面的實惠。

2.運營商：喜憂參半

三大電信運營商的心情相對就更復雜了，虛擬運營商的到來到底是分食已有的市場“蛋糕”，還是能通過注入新鮮活力共同將蛋糕“做大”。對運營商來說，虛擬運營商進場最明顯的是加速了運營商管道化的趨勢。同時，作為通信市場的新競爭者，虛擬運營商極有可能開展低資費競爭，通信市場價格體系將受到沖擊，競爭秩序將重新建立；傳統運營商在為互聯網聯網類MVNO提供無線寬帶網絡的同時，加速了移動數據流量的剪刀差效應。

另外，處于不同市場地位的運營商將采取不同策略與虛擬運營商展開合作。弱勢運營商希望借機重塑市場格局，提升市場份額，將采取相對開放積極的策略，主動尋求與MVNO的合作；主導運營商則希望借助虛擬運營商彌補自身短板，拓展細分市場。通常采取穩妥推進的策略，在確保市場穩定的前提下開展業務合作。

但無論是哪種合作策略，MVNO都將成為傳統運營商的競爭對手，對其盈利水平、收入和用戶保有都將形成一定的威脅。

3.產業鏈相關方：拓展空間

通信市場的開放很可能推動IT市場規模的增大，虛擬運營商的計費系統、營賬系統、客服系統和信息安全系統的開發將為IT企業帶來相當可觀的增量市場。同時，配套的人員、服務機構也將贏來一片藍海。

從另外角度來看，伴隨著行業騰飛的黃金十年，通信業也在暴露出一些運營、監管方面的問題。其中一個明顯的標志就是，“一管就死、一放就亂”的“中國特色”暴露無遺。通信企業投資大、周期長、收益慢的特征決定著企業在改革進程當中只能“小修小補”，不能“大干快上”。于是，“改革”在順風順水的通信業更多的是出現在“報告”、“文件”與“戰略”中，真正落地，則需要很復雜、很漫長的過程。因此，虛擬運營商將改革這個“意向性”極強的詞語真正烙印在每一位通信人腦中，從這個意義上看，虛擬運營商是通信業改革發展的必然選擇。

三、國外虛擬運營商發展情況

虛擬運營商在國外已存在多年。截至2012年底，全球移動虛擬運營商超過1100家，其中歐洲和北美占比超過85%。全球移動虛擬運營商用戶規模穩步發展，預計到2015年，全球虛擬運營商用戶數將突破2億戶，占全球移動用戶比例2.6%。

按照經營模式，國外虛擬運營商主要分為四種：

1.客戶型。通過與運營商合作批發話音和流量為客戶提供相對低價的通信產品。典型代表是英國的Lebara，通過對外籍人士和移民群體等特定目標客戶群的拓展，Lebara已經成為歐洲移民細分市場的第一品牌。

2.渠道型。合作模式與客戶型類似，也是通過批發話音和流量提供給客戶，不同的是，這類移動轉售商是通過自身的渠道優勢來拓展業務。典型代表是英國的TESCO，擁有近8000家門店的TESCO針對會員提供基礎通信業務，目前已發展200萬用戶，約占O2所有用戶的10%。

3.品牌型。合作模式通常是與運營商創辦合資公司，樹立特有的品牌搶占特定目標市場。典型代表是美國的Virgin，通過與Sprint合資創辦公司，Virgin針對15-30歲的年輕客戶群建立了強大的品牌優勢，整合各種集團資源，為用戶提供會員制服務。目前，Virgin已經擁有510萬用戶，約占Sprint所有用戶的10%。

4.內容型。通過與運營商在特定內容方面合作，為用戶提供內容服務。典型代表是法國的M6，M6運營了8個電視頻道，依托其手機電視內容資源推廣定制手機，內置了7個TV頻道，目前約有150萬用戶，占Orange總用戶的6%。

從國際經驗來看，作為新進入者，移動轉售商從啟動運營開始，通常要經歷幾個關鍵階段：申請牌照的啟動期、積聚客戶的立足期、初具規模的彷徨期、明確路徑的發展期以及確定地位的成熟期。然而有70%的企業因為倉促上馬、經驗不足、決策失誤等原因退出市場。而且虛擬運營商在啟動階段投入成本較大，其后利潤率才會逐步增長，盈虧平衡點通常出現在運營后的第3~5年，有些則出現得更晚。

四、國內虛擬運營商發展情況

與國外的虛擬運營商市場形成鮮明對比的是，國內的MVNO市場顯得非常活躍。從2013年12月26日正式發放首批虛擬運營移動轉售牌照，到今年7月10日，僅半年時間，超過200家企業申請了工信部已發放三批牌照，共有超過30家企業獲得業務轉售資格。雖然目前盈利模式并不明朗，但民營企業的熱情大大超出了業界想象。

從行業分布看，虛擬運營商的參與者呈現多元化趨勢，不僅有渠道商、終端硬件廠商，還有文化傳媒、金融、航空等行業的公司加入到MVNO陣營。

根據虛擬運營商自身業務特點，筆者對國內虛擬運營商的策略做了一番簡要分析。

1.渠道電商類。以京東、國美、蘇寧、萬網(阿里)為代表的渠道電商類虛擬運營商將利用自身豐富的渠道和營銷經驗，向用戶推出終端+套餐+自有業務捆綁，資費特點為大流量、低資費、低套餐門檻、定向流量免費、免接聽費等。

2.增值服務商類。以北緯通信、蘇州蝸牛、中期集團為代表的增值服務商類虛擬運營商將通過轉售手機視頻、手機游戲等自身業務，針對年輕用戶、手游用戶等特定目標用戶群體進行營銷。

3.集團行業應用類。以華翔聯信、分享在線、三五互聯為代表的集團行業應用類虛擬運營商將利用自身在行業應用上的開發和運營經驗，針對集團客戶及成員等目標用戶群體進行業務捆綁。

4.家庭寬帶類。以鵬博士為代表的固網寬帶類虛擬運營商將利用自身在固網業務運營方面的經驗，對家庭市場開展全業務運營。

5.互聯網服務類。以百度、360為代表的互聯網服務商將利用互聯網產品開發和運營經驗，對年輕客戶及網民群體開展營銷，主打創新產品牌。

6.終端設備類。以小米、聯想、富士康等為代表的終端硬件廠商將利用深度定制的終端產品對用戶進行業務捆綁。

7.其他類。以鳳凰、民生、海航等為代表的非通信企業將利用自身產品能力推出特定的會員制服務，以期強化自身市場競爭力。

目前，國內運營商的市場格局決定著三家運營商如何與各自的虛擬運營商伙伴開展合作。中國電信態度相對積極，期望借轉售合作彌補其渠道短板，推動用戶規模發展，其第一批簽約的16家虛商伙伴中，大型連鎖賣場和電商類企業居多，同時側重選擇具有壟斷客戶資源的集客類企業；中國聯通則顯得非常開放和激進。憑借前期3G網絡和終端優勢，期望引入轉售商實現份額提升，簽約渠道類企業與內容型企業(增值業務商、信息化提供商等)，打算提升用戶粘性和價值；中國移動則是互補增值、應對競爭的合作策略，在開始階段政策相對謹慎保守，有投石問路的感覺。

五、虛擬運營商的發展前景

據英國電信媒體分析網站Informa Telecoms &Media去年發布數據顯示，截至2013年7月，全球虛擬運營商服務訂閱人數有1.2億，占全球電信服務用戶數的1.8%；預計到2017年底，全球虛擬運營商用戶數可達3.1億，占比將提升至3.5%。

據工信部發布數據顯示，2013年我國電信業務收入實現11689.1億元，同比增長8.7%。若以目前國際市場1.8%的虛擬運營商市場份額來計算，中國移動通信轉售業務的市場規模約達210億元。據工信部電信研究院測算，預計2015年底，我國移動通信轉售用戶將接近5000萬戶，占移動通信市場的3%左右，基本接近國際水平。

因此，無論從國際市場還是國內市場，虛擬運營商的增長空間十分廣闊。近期工信部出臺“電信業務資費實行市場調節價”時間點，與國內虛擬運營商業務開啟的時間基本一致，無疑是對虛擬運營商政策支持。與國外移動虛擬運營發展初期相比，我國移動通信市場規模和潛力更大，虛擬運營商實力強大，移動通信轉售業務勢必會有一個更好的發展。

六、斷想

作為“鯰魚”進場的虛擬運營商一亮相便推出不少直接針對運營商的營銷策略：如流量不清零、話費可生息、通信可免費等，但能決定虛擬運營商未來的，還是用戶。“耍聰明”、“抖機靈”或者“賣萌”或許可以賺足眼球，但最終吸引用戶的還是實實在在的產品和服務，要做到這一點，虛擬運營商恐怕還需要做大量艱苦、細致的工作。

作為市場的新進入者，虛擬運營商尚屬“無人才”、“無網絡”、“無用戶”的“三無”階段，如何處理競合關系十分值得琢磨。如果只講合作，或許可以共抗外敵，但同樣也有可能“養虎為患”；如果一味抵制，不但違反政策原則，而且容易為人所用。虛擬運營商既可以是合作對象、也可能是競爭對手，這種關系是從前未曾經歷過的，如何把握“度”其實是很考驗人的。

當然，機會與風險并存。作為推動網業分離的踐行者，虛擬運營商可能是電信業改革的獲利者，同樣也有可能成為不成熟的改革犧牲品。

虛擬運營商走向如何，現在評論為時尚早。或許半年后、或許一年后，只有等到國家政策明朗后，那時再回頭看今天的觀點，很多事可能不言自明。