制度環境和技術環境已經發生了質變，對于全球的電信運營商而言，如何褪繭蝶變是一個時代性的重大課題，這一點對于深處社會整體轉型大潮之中的中國的電信運營商而言，尤為意義重大。

褪繭蝶變的根本性要求是電信運營商必須重新構造商業運營模式，這幾包括公司的運營組織結構、人力資源結構，也包括競爭戰略、市場定位、業務流程，尤其是與客戶、政府、媒體的關系，都需要做出適應性的變化。

以競爭戰略大師邁克爾波特的五力競爭模型作為分析的基本范式，再造電信運營的核心唯一性的指向了成本與利潤的結構性戰略調整。

通信資源進入帶寬過剩時代是再造電信運營商的本因

之所以電信運營商面臨巨大的競爭壓力，其核心癥結是因為技術的進步令依靠慣性奔跑的，還習慣于不斷擴大網絡帶寬構造核心競爭優勢的電信運營商突然在今天發現，無論是有線帶寬還是無線帶寬，在事實上已經過剩了。

有數據顯示，中國三大運營商的基站總數已經接近200萬。僅以中國移動為例，截至2013年底，中國移動累計完成3G基站建設44.6萬個，而到2014年年底，其4G基站數量將達到50萬個。

根據工信部的數據，截止2013底，中國的移動電話交換機容量萬戶已經達到19.65億戶，同期移動電話用戶數是12.29億戶，交換機容量是現有用戶規模的1.6倍，遠遠超出了已有用戶的需求量。

龐大的基站規模和交換機容量，造成的直接性的后果是通信行業從帶寬資源緊缺性的行業，迅速的質變成一個帶寬資源過剩的行業。

從經濟學常識，我們可以推知，任何資源過剩的經濟部門，為了提高資源的利用率，都必將導致資源價格的迅速下降。

而隨著中國發放4G牌照，新一輪的移動投資拉動行業增長已經啟動。相比2G和3G時代，帶寬的過剩，已經不帶體現在所有基站的所能提供的帶寬總額的增加，更體現在絕對帶寬速率的過剩——下行帶寬100Mbps/上行帶寬15Mbps。

與現有的帶寬殺手應用相比，倍速提高的無線寬帶事實上已經過剩——也就是說再4G時代任何應用，至少目前已知的應用類型，還不能耗盡4G網絡所能提供的帶寬，而遭資源緊缺。

在另一方面，龐大的行業慣性依然在驅使著電信運營商不斷的提高帶寬和覆蓋，繼續制造帶寬盈余，從而為埋葬自己打下基礎。

這一點，從運營商急不可耐的公布未來4G基站的建設規模和覆蓋質量，以及通過大規模的終端補貼迅速普及4G業務可窺一斑。

原有的運營模式與帶寬過剩的嚴重不匹配需要運營商重新認識運營模式

全球的電信運營商當前主要的運營模式，包括組織架構、人力資源、市場營銷、業務服務模式，都是為了適應帶寬資源緊缺的環境所形成的。

當通信普及率與整個人口的規模相比還存在較大距離時，這種以網絡資源為核心的運營模式取得了巨大成功。

彼時，其實全球電信運營商所有的組織、人力、資源、文化的使命和任務其實非常的簡單——如何最大化的獲得網絡競爭優勢以及如何最大化的提高網絡的資源利用率。

所以我們看到在過去的幾十年里，獲得成功的運營商其主要成功的因素是在這兩個方面做得非常出色。比如中國移動在2G時代擁有覆蓋全國的城市和廣大農村甚至偏遠的了無人煙地區的網絡覆蓋質量，并基于此構建了一套從品牌、業務到服務的全方位領先的網絡資源營銷服務體系。

讓更多的用戶駐留在自己的網絡上，使用盡可能多的網絡資源，從而帶來更高的利潤率和更低的用戶服務邊際成本。

這就是全球運營商彼時，也延續到了現在的“運營”的核心使命所在，也是價值所在。但是隨著運營商大規模進行網絡建設，帶寬從緊缺進入過剩的時刻的到來，顯然，以追求網絡競爭優勢和提高網絡資源利用率為價值指向的運營模式，只能導致電信運營商徹頭徹尾的“管道化”。

在這一點上，其實隨著4G的到來，已經跡象愈發顯現。

目前的4G資費推出伊始，就已經經歷多輪的降價調整，有數據統計表明，平均套餐價格要比3G低至少20%。盡管4G網絡還在建設中，用戶規模還少了可憐，巨大的投資在繼續，但是其帶寬的價值已經嚴重的萎縮，竟然比已經形成幾億用戶規模的3G帶寬還低。

這種倒掛的本質即在于傳統的運營模式在帶寬資源過剩環境下的因素所致。

再造電信運營的核心在于從網絡運營向客戶運營轉型

移動互聯網的到來，已經讓電信運營商的客戶們變得非常的“矯情”。千人一面的模糊的客戶畫像已經不再適用。客戶已經在移動互聯網的廠商那里習慣了平等的對話、自由的溝通、耐心的傾聽。

即使是給現在的客戶贈送他所需要的東西，也需要考慮是不是會對客戶造成騷擾和不變。客戶不再是一個抽象的名詞，而開始變成一個個有名有姓有不同的面孔的活生生的人。

當電信運營商還是固守于一連串沒有任何意義的數字串的時候，互聯網們開始謀求獲得有血有肉的用戶的身份。

客觀的分析，目前電信運營商的運營商理念依然是網絡為中心的。比如由運營商提出要做智能管道的主導者，其核心所在依然是把一切都看做是網絡的附屬物。

這就需要電信運營商與客戶建立一種新的商業關系，其運營的重心從網絡為中心的運營向以客戶為中心的運營轉變。

客戶運營的核心理念，在筆者看來，是一種以全新重構與客戶的關系為核心，以更柔性的方式滿足客戶需求為目的，從而實現客戶價值運營的一種模式。

我們的社會是一個信息化的社會，一個生活在社會中的人，其社會關系的管理是人在社會的各種活動中的核心。信息在社會的流動則成為則成為一個現代社會的人所不得不時刻注意的事情。

在這方面，微信之所以獲得成功，是因為在本質上，微信在為人們管理社會關系上，提供了體驗更好的手段；而移動電話之所能夠迅速大規模的替代固定電話，也正是因為它提供更好的管理社會關系的手段，解放了空間的約束。

數據流量相比語音業務增速迅猛，也是因為在人們管理社會關系的范圍上，從形式上從單純的語音擴展到更自然的多媒體內容的形式，解放了內容形式的單調性。物聯網的出現，則是在社會關系的管理對象上從人和組織擴大到了自然界和機器世界。

所以我們可以看到，每一代的信息業務的成功，無不圍繞這改善社會人的社會關系管理績效為根本目的才能獲得顛覆性的成功。

而帶寬的過剩則恰好為電信運營商從網絡運營向客戶運營轉變創造了技術條件——無所不在、無時不在和按需提供的無線和有線帶寬資源，為人們社會生活的全數字化形成了完備的基礎設施。

再造電信運營商：為每個個體的運營是再造運營的終極目標

人們的工作、生活、社交、娛樂、消費、旅行、文化、教育等等，這一切都在數字化、智能化、移動化的大潮中被完整的信息化。在這一切的行為中，人們所留下的數字痕跡比比皆是。

另一方面，以大數據技術為代表的IT技術已經在博興，這就意味著了解一個客戶，把千人一面的客戶模糊的畫像轉變成一個活生生的具體而微的人，在技術上對電信運營商而言已經不存在技術壁壘。

也就是說，電信運營商完全可以做到比客戶自己還了解客戶，從而可以為每個客戶提供個性化的運營服務。

電信運營商的規模化的運營演變成個性化的個體運營——業務、網絡、服務、組織、資源，甚至可以做到每個人都具體而微的不同，甚至大相徑庭。電信運營商的運營服務變成了人人個性化的運營服務。

這或許是未來電信運營商再造運營商的終極目標。也是未來信息化、智能化后的商業社會一切商業組織的終極目標。