“相對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)的無邊界運(yùn)營(yíng)，運(yùn)營(yíng)商按照省、市、縣層層劃分的“城邦”體制，是不是太老舊僵化，甚至已經(jīng)成為阻礙創(chuàng)新最大的攔路虎？”王曉初應(yīng)該為此憂心，“一去兩化新三者”戰(zhàn)略中，大多轉(zhuǎn)型項(xiàng)目被卡在“城邦”之外。

2013年4月，阿里巴巴對(duì)話中國(guó)電信，當(dāng)時(shí)適逢王曉初首次確定“去電信化”，與阿里巴巴的談話也被視為“去電信化”最具實(shí)質(zhì)性的一步。但是，雙方并沒有達(dá)成實(shí)質(zhì)性合作。在馬云看來，體量龐大的中國(guó)電信“不就是有光纖么”，一位中國(guó)電信資深專家認(rèn)為馬云的評(píng)價(jià)一陣見血，他轉(zhuǎn)述這一典故的時(shí)候?qū)P者苦笑：“就這光纖，馬云還看不上，因?yàn)閷?duì)他們沒用。”

雖然運(yùn)營(yíng)商宣稱：“電信級(jí)網(wǎng)絡(luò)可以保障OTT用戶更好的體驗(yàn)”，運(yùn)營(yíng)商可以跟OTT合作，并實(shí)現(xiàn)“后向收費(fèi)”。但事實(shí)上，運(yùn)營(yíng)商根本無法提供端到端的QoS，做不到“優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)的承諾”。

運(yùn)營(yíng)商最具價(jià)值的“網(wǎng)絡(luò)”，在馬云看來徒有其表。“根本原因是網(wǎng)絡(luò)資源集約沒做好，一盤散沙的網(wǎng)絡(luò)根本打不通。”上述電信人士給出結(jié)論，“跟中國(guó)電信合作與否，并不能改變阿里巴巴的業(yè)務(wù)體驗(yàn)。”

而網(wǎng)絡(luò)的一盤散沙則源于各省的“被動(dòng)割據(jù)”。運(yùn)營(yíng)商最核心的價(jià)值分屬各省，但各省網(wǎng)絡(luò)的質(zhì)量、管理水平、運(yùn)維能力、開放性、技術(shù)路徑未必相同，兼之各省也未必愿意把網(wǎng)絡(luò)、人才、客戶等核心資源的控制權(quán)交給集團(tuán)，所以，“資源集約無從談起”。

“割據(jù)之沉珂”

最具有說服力的案例來自易信，中國(guó)電信宣稱為易信提供了“端到端高級(jí)別QoS保障”，使得易信體驗(yàn)上能夠超越微信。但事實(shí)上，中國(guó)電信“根本沒這個(gè)能力。”

近幾年來，中國(guó)電信也因此吃了不少虧。

早在馬云還沒有對(duì)中國(guó)電信失望的時(shí)候，淘寶曾向中國(guó)電信求助。知情人士告訴筆者：“2007年左右，淘寶自建CDN提升用戶體驗(yàn)，分發(fā)用戶流量。但是，由于用戶過于分散，淘寶建設(shè)了大量CDN，但每個(gè)CDN節(jié)點(diǎn)的使用量都很低，這種方案對(duì)淘寶來說太浪費(fèi)；同時(shí)，當(dāng)時(shí)淘寶還要為其數(shù)據(jù)中心耗支付天文數(shù)字的電費(fèi)。”

淘寶向中國(guó)電信提出兩個(gè)需求：擴(kuò)大出口帶寬替代部分CDN、把杭州的數(shù)據(jù)中心搬遷到甘肅酒泉。“這可以幫淘寶每年節(jié)省1億電費(fèi)，而淘寶樂意拿出6000萬作為合作資金。”

“當(dāng)時(shí)，這個(gè)大單沒有任何技術(shù)困難，幾乎是到嘴的肥肉。”但是，直到淘寶的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人離職，該合同仍然毫無落地希望，最終不了了之。

同期的案例還有盛大。盛大向中國(guó)電信提出需求：用兩個(gè)大型數(shù)據(jù)中心、高質(zhì)量骨干網(wǎng)絡(luò)連接分布在全國(guó)的200多個(gè)地市服務(wù)器，打破游戲原本的“區(qū)域”劃分，用一個(gè)服務(wù)區(qū)承載全國(guó)用戶。盛大有愿意為此支付2-3倍的溢價(jià)。但最終，該項(xiàng)目也沒能落地。

與此同時(shí)，一位百度的朋友曾告訴筆者，他們也曾跟運(yùn)營(yíng)商提出類似需求，但同樣不了了之。

一個(gè)個(gè)“運(yùn)營(yíng)商與OTT合作”的案例就這樣胎死腹中。爆料人士向記者分析了合作告吹的根本原因：互聯(lián)網(wǎng)公司最初都是與運(yùn)營(yíng)商各省公司合作，現(xiàn)在要跳過省公司與集團(tuán)合作，省公司難以割舍這些肥肉；而集團(tuán)又無人愿意當(dāng)出頭鳥，“承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)而且得罪省公司”；“而且，管道、IDC等資源也需要通過各省公司調(diào)配，很麻煩。”

互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)是一個(gè)典型的全國(guó)（甚至全世界）業(yè)務(wù)，不受地域限制，但運(yùn)營(yíng)商的網(wǎng)絡(luò)卻呈現(xiàn)各省割據(jù)。集團(tuán)無人牽頭、省公司不愿放手，各種OTT合作尚未出生就已宣告夭折。王曉初無法給馬云的業(yè)務(wù)提供一個(gè)相匹配的管道，與OTT合作共贏很大程度上是個(gè)奢望。

2007年至今，求助無門的阿里巴巴、百度，紛紛通過自建數(shù)據(jù)中心、骨干網(wǎng)的方式完成了當(dāng)年的述求。而止步不前的運(yùn)營(yíng)商，只能停舟側(cè)畔千帆過。

轉(zhuǎn)型遇阻

在愈演愈烈的危機(jī)中意識(shí)到轉(zhuǎn)型的緊迫，王曉初在2011年提出“新三者”。本質(zhì)上來看，其“智能管道主導(dǎo)者”、“綜合平臺(tái)提供者”的主旨就是讓電信網(wǎng)絡(luò)能夠具備讓互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)埋單的價(jià)值。

清楚問題所在的中國(guó)電信寄希望通過 “云計(jì)算公司”、“綜合平臺(tái)”等專業(yè)分公司來實(shí)現(xiàn)核心價(jià)值的集約運(yùn)營(yíng)。但是，王曉初的轉(zhuǎn)型方略并沒有把幫這些專業(yè)公司掃清各省公司的“割據(jù)”問題。

[page]

以轉(zhuǎn)型為己任的專業(yè)公司與各省公司出現(xiàn)矛盾，并隨著轉(zhuǎn)型深入而陷入僵持。

以云公司為例，云計(jì)算是中國(guó)電信轉(zhuǎn)型的重要方向之一，為此中國(guó)電信在2012年成立云計(jì)算分公司統(tǒng)領(lǐng)全國(guó)的IDC、CDN等云計(jì)算業(yè)務(wù)。中國(guó)電信給云公司的定位是“集中IDC、CDN資源，以及營(yíng)銷隊(duì)伍、客戶資源、售后團(tuán)隊(duì)”，這能充分發(fā)揮云計(jì)算的最大價(jià)值--資源集中、運(yùn)營(yíng)集約。

但實(shí)際上，大部分省份并不給云公司開放IDC，“因?yàn)镮DC收入高且增長(zhǎng)快，而且各省公司可以把IDC業(yè)務(wù)的收入做到其他業(yè)務(wù)的帳里，以完成KPI。” IDC屬于各省后花園，難以割舍。2012年云公司成立之初發(fā)文要求“集約化運(yùn)營(yíng)全國(guó)IDC業(yè)務(wù)”，但時(shí)至今日，大多省份并沒有“上交”IDC。

此外，在CDN業(yè)務(wù)上，各省也沒有把原本用于IPTV的CDN開放給云公司，“不過給我們開放了機(jī)房、電源燈配套設(shè)施，我們可以根據(jù)業(yè)務(wù)需求自己部署CDN服務(wù)器。”至于銷售隊(duì)伍、客戶資源、售后團(tuán)隊(duì)，更不是云公司所能調(diào)動(dòng)的了。

與之相似遭遇的轉(zhuǎn)型部門還有綜合平臺(tái)。某省電信綜合平臺(tái)負(fù)責(zé)人向筆者介紹：“作為運(yùn)營(yíng)商的綜合平臺(tái)，我們區(qū)別于騰訊的最大特點(diǎn)就是電信網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)能力，這些能力大多來自大網(wǎng)、來自各省，跟各省申請(qǐng)這些能力是一個(gè)耗時(shí)繁瑣、但成效甚微的過程。”因?yàn)樽鳛樾聵I(yè)務(wù)的綜合平臺(tái)往往與各省傳統(tǒng)業(yè)務(wù)體制相沖突，而各省、部門第一選擇往往是“別出問題”，綜合平臺(tái)也因此進(jìn)展緩慢。

此外一些創(chuàng)新業(yè)務(wù)的待遇也類似。比如“虛擬號(hào)碼”，允許用戶向電信申請(qǐng)一個(gè)具備真實(shí)號(hào)碼功能的無需SIM卡虛擬手機(jī)號(hào)；提供“VoIP”、“視頻會(huì)議”等API接口，允許業(yè)務(wù)開發(fā)者集成。但是，這些業(yè)務(wù)都需要從各省調(diào)用一些資源，比如“虛擬號(hào)碼”業(yè)務(wù)需要向各省調(diào)用其號(hào)碼資源。該人士稱：“目前我們已經(jīng)跟集團(tuán)提出這些需求。”但各省是否能如約提供，不得而知。

各省的經(jīng)濟(jì)水平、體量、業(yè)務(wù)能力、管理維護(hù)以及發(fā)展規(guī)劃各不相同，這也使得各省對(duì)于集團(tuán)轉(zhuǎn)型的理解、態(tài)度不盡相同，兼之固有的體制障礙，各省藩王或多或少阻礙了集團(tuán)轉(zhuǎn)型。

改革最大的阻力來自內(nèi)部，那么王曉初是否會(huì)為轉(zhuǎn)型掃清障礙，甚至不惜“削藩”？

亟待“內(nèi)部市場(chǎng)化”

至少目前來看，中國(guó)電信還沒有為轉(zhuǎn)型不顧一切。

“以IDC為例，云公司不能向各省強(qiáng)制收繳，而集團(tuán)也默許了各省公司的做法。”一知情人士向筆者分析稱，一方面，各省、集團(tuán)，都擔(dān)心云公司消化不了這100多億且高速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，各省公司更貼近市場(chǎng)，更了解業(yè)務(wù)。“在云公司證明自己的實(shí)力之前，不適合一刀切。”

而更重要的原因在于：“集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)也沒有給雙方制定結(jié)算機(jī)制，集團(tuán)喜歡做思想工作，希望各省能夠與專業(yè)公司在思想層面達(dá)成協(xié)作，‘談錢傷感情'。”2013年，王曉初在工作會(huì)議中提出“市場(chǎng)化”，但該市場(chǎng)化更多強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，并沒有深入到企業(yè)內(nèi)部，各省的網(wǎng)絡(luò)資源、銷售團(tuán)隊(duì)、客戶儲(chǔ)備很難以市場(chǎng)機(jī)制為全國(guó)業(yè)務(wù)所調(diào)動(dòng)，資源利用率較低。

三大運(yùn)營(yíng)商處境相同，一中國(guó)移動(dòng)開放平臺(tái)人士與筆者聊及與省公司的配合時(shí)稱：“從各省公司申請(qǐng)資源非常非常復(fù)雜，所以我們只能做一些便捷的業(yè)務(wù)，涉及到全程全網(wǎng)的能力暫時(shí)還在研發(fā)，短期不會(huì)提供，但這才是最具價(jià)值的業(yè)務(wù)。”

轉(zhuǎn)型至今，“內(nèi)部市場(chǎng)化”的缺失讓中國(guó)電信步履維艱，資源集約與傳統(tǒng)“城邦”體制的矛盾已經(jīng)擺在眼前，運(yùn)營(yíng)商是否有魄力、實(shí)力去打破僵局，關(guān)系著轉(zhuǎn)型之成敗。