從純娛樂的角度看，虛擬運營商涌入通信業，帶來了前所未有的積極因素，其中的主料更多的是初生牛犢不怕虎的勇氣。但通信業畢竟不是娛樂業，在插科打諢中，在嬉笑怒罵中，在沸沸揚揚中，暗度陳倉，獲得當事人預期的利益和收益。通信業是典型的規模經濟，其用戶群體決定了經濟價值的獲得基礎，虛擬運營商短期博完了眼球，后期還是要靠持續的精工細作，才能夠小有所成。

說從娛樂的視點看虛擬運營商，是因為從爭取運營牌照直到目前的時間段，已經獲得牌照的19家虛擬運營商，接二連三的上演了語不驚人死不休的大戲，且充滿了荒誕不經的言論和不計后果的炒作，到頭來搬起石頭砸自己的腳。

遠的不說，近日有虛擬運營商放出狠言，要徹底掀開價格戰的遮羞布。姑且不論遮羞布后面有什么，先說價格戰的最基本因素，展開價格戰是需要真金白銀的投入，是舍不得孩子套不住狼的心理。

這里有四個基本點要必須澄清。一是19家已經獲得虛擬運營商運營資格的企業原始背景不一，公司規模和行業基礎不同，資金投入和發展戰略千差萬別；二是在當前大環境下，舍不得孩子套不住狼的經營理念，是否與真正的公司中長期發展目標相一致。短期的投機心理，賭博心理，是否是一家運用現代技術，服務于社會企業的真正作為；三是價格戰之中，之后的結局，19家虛擬運營商的預期能否如愿以償。四是前車之鑒后事之師，三大電信運營商的價格戰已經打了多年，目前的結局是殺敵八百自損一千，苦果自咽。

之所以有虛擬運營商放言要大打價格戰，出于可理解的分析，不外乎以下幾點：一是運營初期出師未捷，與先期預期的運營期待，相差十萬八千里；二是受困于目前的現狀，在產品的深耕細作上，自感獲得利潤的空間被擠壓，沒有更好的產品設計可以實現窘迫的破局；三是之前運營企業的慣用手法的延續，不知不覺的運用到新的領域，魚死網破的策略占了上風；四是價格戰暫時的有效性，鑒于當前的通信市場格局和增量空間的極其有限，各家虛擬運營商的差異化產品還不能撬動市場，帶來大量用戶的入網，實施價格戰也在所難免；五是按照互聯網企業的做派，三天一小炒，七天一大炒，一個月來個徹底翻天，時刻要抓用戶的眼球，能不能做到姑且再論；六是還有其它。

所以用寬容來看虛擬運營商開張之初，就急不可耐的要打價格戰，就是為了在虛擬運營商結束試點之前，必須脫穎而出。根據工信部的要求，移動轉售業務的試點期限截止到2015年12月31日，而目前大多虛擬運營商獲得牌照已經半年有余了，焦灼的狀態更可理解。而當下的問題是，價格戰可以幫助虛擬運營商解脫目前的困境么？

依據目前三大電信運營商的多年運營經驗，網上的25%到40%的比例用戶，屬于對價格敏感型，也就是話務模型里的低價值用戶。這部分龐大的用戶群體，多分布在內陸和邊緣地區，對號碼的忠誠度相對較低，也就是三大電信運營商常年價格戰最受益的群體。這些用戶多擁有在三大電信運營商的號碼資源經歷。就是說，三大電信運營商的價格戰，爭取到的用戶，都是這部分用戶在三家電信運營商的網上游來游去。哪家電信運營商出臺的價格優惠，這部分用戶就選擇在網哪家電信運營商，甚至幾家電信運營商的服務同時共享。這樣看，虛擬運營商要開展價格戰，最有可能爭取到這部分用戶的一部分。

但有個地域的限制，使得虛擬運營商的價格戰，不一定能夠帶來更多的用戶入網。這些用戶由于地處內陸和邊緣地區，而目前虛擬運營商的運營范圍，多在沿海與大城市，目標指向基本偏離了價格戰的主戰場。但不排除有幾家虛擬運營商不計血本，以低于從傳統電信運營商獲得的轉售價格，搭售自身的產品，賠本賺吆喝。

也由于19家虛擬運營商爭取牌照的出發點不同，在前期預計的目標基本實現之后，有特殊目的指向的虛擬運營商，開始借價格戰，攪渾一池清水，借機渾水摸魚。只是可憐了真正以虛擬運營為長遠目標的虛擬運營商，受累于這樣的戰亂，在價格戰的硝煙下，很難獨善其身了，這是被動的參戰，也是求生存的應戰，結果不難預料。

說虛擬運營商開始價格戰，還只是在這19家虛擬運營商的雄厚資本的強有力支撐下，可以應付一個階段，但由于虛擬運營商運營初期，需要投入的方方面面許多，如果把過多的資金投入到價格戰上來，目前亟需的相應后臺建設步伐，勢必受到非常大的影響。在接下來的持續運營過程中，虛擬運營商的捉襟見肘的現象，也會越來越嚴重，甚至制約了自身的發展。虛擬運營商要打價格戰，還是先看看自己的資金實力，再喊口號也不遲。

從政策監管層面看，工信部有關部門，已經明確希望或者暗示，虛擬運營商運營之初，要恪守行業自律，盡量避免價格戰，不要走傳統電信運營商的老路。這基本上是開宗明義的定調，隨后的對虛擬運營商的詳細監管條款，也會由工信部進行緊鑼密鼓的制定與出臺。差異化的發展，目前似乎是虛擬運營商的唯一光明大道，這也是工信部最高領導在相關場合，對虛擬運營商的發展前景做出的唯一指示。

虛擬運營商由于之前的所屬行業不同，在運營方式方法上，盡管挖掘了部分傳統電信運營商的從業人員進行運營，也不能夠完全按照傳統電信運營商的運營模式來實現自身的差異化體現。更多的企業文化底蘊，也直接或間接的影響到目前的運營風格。如果說傳統電信運營商在去電信化，這19家虛擬運營商也應該去自身先前的行業化。盡管19家虛擬運營商的移動轉售業務，不是自己的主營業務，但在新進入的通信領域，還是應該虛心學習，達到一定程度，再柔和自身的行業，形成差異化的最終運營結果。

目前虛擬運營商已經遇到和將要遇到的問題，諸如網間結算，互聯互通，品牌建設，渠道拓展，售后服務，資金擴投等方面，都要呈現一個規律，在逐步的面臨。虛擬運營商要有預見性，要按照戰略的構架，對即將到來的問題，進行先期的預測和適當的投入人才物進行構建。這樣才能一步一個踏實，走出自身的虛擬運營的品牌價值。

當然，這19家虛擬運營商之中，有些根本就沒有把移動轉售業務作為自身新的經濟增長點，只抱著投機的目的，來虛晃一槍，然后就金蟬脫殼，逃之夭夭了。對這樣別有用心目的的虛擬運營商，更多的立足長遠發展的虛擬運營商，要警覺和睜開雙眼，不要被動的被利用，應該堅持自己踏入通信業的美好追求。

可以預見的是，到移動轉售業務試點結束后，真正對通信業的混合經濟做出貢獻的虛擬運營商，都會獲得不同程度的存活率。這既是自身努力的回報，更是國家產業政策調整成功的政治象征的需要。工信部不會讓虛擬運營商統統死在沙灘上，還要或明或暗的支持一批虛擬運營商，到更廣闊的通信市場里去遨游，以激活傳統電信運營商身上散發的僵化之氣。

可以說，目前虛擬運營商要進行價格戰，在天時地利人和幾個方面，都占下風。沒有資金支撐的價格戰，沒有政策支持的價格戰，沒有目標區域的價格戰，這樣的價格戰還有什么意義？只能是以卵擊石。所以虛擬運營商要進行價格戰，第一要理性，第二要知性，第三要感性。理性是要全面分析大的產業環境，及其方方面面；知性是要掌握整個通信業的必要數據，知己知彼；感性是要能夠切身感受到市場的真正需求，做出最有利于自身發展的舉措。

多說一句，虛擬運營商從開始運營之初，就沒有把握未來的競爭差異化所在。天天被別有用心的幾個機構和個人縱容，高喊要顛覆傳統電信運營商，簡直是鼠目寸光，小兒之見。這樣叫囂和公開的挑釁，帶來直接的后果是與傳統電信運營商的公開對抗。癡呆兒也應該想到，從對手手里拿了一點東西，就要對手死掉，太搞笑，只能看做是沒有底線的炒作。更讓傳統電信運營商警覺的是，虛擬運營商取得的移動轉售業務，只是這些虛擬運營商主營業務之外的增值部分，最后運營不善，大不了賠本撤出了之。而經過虛擬運營商任意設計的無底線炒作領域，誰來修復，誰來承擔之后的責任，這都需要一個提前量化的預警。

虛擬運營商，運是虛的，營是實的，這一點應該想清。