2013年12月26日，工業(yè)和信息化部向11家民營(yíng)企業(yè)發(fā)放了首批移動(dòng)通信轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)試點(diǎn)批文。這標(biāo)志著中國(guó)通信市場(chǎng)將迎來(lái)首批MVNO（移動(dòng)虛擬運(yùn)營(yíng)商），中國(guó)移動(dòng)通信市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局也將發(fā)生巨大變化。首次面對(duì)MVNO沖擊的三家基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)商應(yīng)該如何看待新加入的競(jìng)爭(zhēng)者，更看重MVNO的哪些合作優(yōu)勢(shì)？而首次涉足移動(dòng)通信領(lǐng)域的MVNO又該怎樣發(fā)揮自己的專長(zhǎng)，如何在移動(dòng)通信市場(chǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略定位？這在中國(guó)市場(chǎng)還都是需要思考的問(wèn)題。從全球來(lái)看，經(jīng)過(guò)十幾年的磨合，基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)商同MVNO之間已經(jīng)形成了以合作為主的相處模式，其中不乏經(jīng)驗(yàn)可以借鑒。

1998年，挪威Sense公司的嘗試開(kāi)啟了移動(dòng)虛擬運(yùn)營(yíng)的大門。自那以后，傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商對(duì)MVNO的態(tài)度不斷改變，從最初視為瓜分蛋糕的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手到如今主動(dòng)拋出橄欖枝，希望通過(guò)合作使自己利益最大化。十幾年的磨合不僅奠定了“合作”這一網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商同MVNO相處的主旋律，也為剛剛迎來(lái)MVNO的中國(guó)市場(chǎng)提供了少走彎路的經(jīng)驗(yàn)。

MVNO業(yè)務(wù)成重要補(bǔ)充

MVNO業(yè)務(wù)已經(jīng)成為全球范圍內(nèi)電信運(yùn)營(yíng)商的重要業(yè)務(wù)組成部分，并且在很多運(yùn)營(yíng)商的用戶增長(zhǎng)中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。

以美國(guó)為例，德勤管理咨詢研究表明，在2012年美國(guó)三大電信運(yùn)營(yíng)商的業(yè)務(wù)構(gòu)成中，批發(fā)業(yè)務(wù)帶來(lái)的連接數(shù)占總連接數(shù)的12%~15%。在美國(guó)，通常將MVNO貢獻(xiàn)的連接數(shù)與M2M業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)的連接數(shù)合在一起，統(tǒng)計(jì)為移動(dòng)批發(fā)業(yè)務(wù)的連接數(shù)。

根據(jù)GSMA下設(shè)信息資源平臺(tái)GSMA Intelligence的研究，在2010年第二季度到2013年第二季度的兩年間，美國(guó)6家網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商AT&T、 T-Mobile、Sprint、US Cellular、Clearwire和Verizon無(wú)線的MVNO與M2M連接數(shù)增加了近3000萬(wàn)，也就是說(shuō)，到2013年第二季度，MVNO和M2M貢獻(xiàn)的連接總數(shù)達(dá)到了近7000萬(wàn)。在過(guò)去兩年內(nèi)，這6家網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商的MVNO和M2M連接數(shù)增長(zhǎng)了20%，而同一時(shí)期，6家公司除MVNO和M2M以外的連接數(shù)增幅僅為12%，幾乎只有MVNO和M2M連接數(shù)增幅的一半。

這意味著，在美國(guó)移動(dòng)連接數(shù)增長(zhǎng)中，MVNO和M2M業(yè)務(wù)正在發(fā)揮更大的作用，幾欲彌補(bǔ)傳統(tǒng)移動(dòng)業(yè)務(wù)帶來(lái)移動(dòng)連接數(shù)增長(zhǎng)放緩趨勢(shì)。而在快速增長(zhǎng)的批發(fā)業(yè)務(wù)連接數(shù)中，MVNO的貢獻(xiàn)更大一些。在過(guò)去兩年中MVNO連接數(shù)在美國(guó)6家網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商的批發(fā)業(yè)務(wù)連接總數(shù)中占比過(guò)半，例如，2013年第二季度，AT＆T、Sprint和T-Mobile的MVNO連接數(shù)在批發(fā)業(yè)務(wù)連接數(shù)中的占比平均為51%。GSMA Intelligence預(yù)計(jì)，MVNO在短期內(nèi)還能繼續(xù)保持增長(zhǎng)。

鑒于MVNO對(duì)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商的重要作用，同MVNO合作已經(jīng)成了網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商不爭(zhēng)的選擇。

對(duì)待MVNO 因“己”而異

盡管同MVNO合作已成為行業(yè)共識(shí)。但每個(gè)電信運(yùn)營(yíng)商發(fā)展MVNO業(yè)務(wù)的意愿與狀況各不相同。處于挑戰(zhàn)者地位的基礎(chǔ)電信運(yùn)營(yíng)商往往更青睞利用MVNO，將多余的網(wǎng)絡(luò)容量進(jìn)行變現(xiàn)。例如美國(guó)第三大電信運(yùn)營(yíng)商Sprint，對(duì)MVNO有很大的開(kāi)放度。在合作中，Sprint僅對(duì)MVNO能夠銷售的手機(jī)進(jìn)行一些限制。當(dāng)Sprint為某一款手機(jī)進(jìn)行了大量的廣告投入時(shí)，Sprint需要在一定時(shí)間內(nèi)禁止MVNO銷售這款手機(jī)，以保證自己的投資回報(bào)。但采取這種排他性做法的時(shí)間通常非常短。例如，Sprint不僅在美國(guó)第一個(gè)允許自己的MVNO Ting提供LTE服務(wù)，還在2013年12月18日宣布允許Ting銷售自己的“Sprak”三頻手機(jī)，而Sprint自己推出“Sprak”三頻手機(jī)也僅僅只有數(shù)天時(shí)間。“Sprak”是Sprint致力于打造的全美最快數(shù)據(jù)體驗(yàn)項(xiàng)目，實(shí)驗(yàn)室速率能達(dá)到1Gbps，可以說(shuō)代表了Sprint最先進(jìn)的技術(shù)。

而原本就處于優(yōu)勢(shì)地位的主導(dǎo)型運(yùn)營(yíng)商也對(duì)MVNO的態(tài)度有了轉(zhuǎn)變。因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)同MVNO合作能讓他們以最小的代價(jià)進(jìn)入視頻、手機(jī)游戲等新領(lǐng)域。

據(jù)德勤管理咨詢分析統(tǒng)計(jì)，對(duì)于電信運(yùn)營(yíng)商而言，一段5分鐘的視頻節(jié)目所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)流量是上網(wǎng)聊天、短信或閱讀新聞所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)流量的上千倍。通過(guò)整合、鼓勵(lì)和刺激對(duì)視頻與音頻節(jié)目的消費(fèi)，電信運(yùn)營(yíng)商不僅可以分享數(shù)據(jù)流量消費(fèi)的利益，還可以借此機(jī)會(huì)進(jìn)入全球內(nèi)容提供領(lǐng)域。但是，十年前盲目進(jìn)軍視頻領(lǐng)域的慘痛教訓(xùn)讓如今的電信運(yùn)營(yíng)商更樂(lè)于選擇通過(guò)與MVNO合作的方式適度參與內(nèi)容產(chǎn)業(yè)。美國(guó)最大的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商Verizon，雖然在MVNO上起步較晚，但積極地吸引了有線電視運(yùn)營(yíng)商，并開(kāi)始建立起密切的業(yè)務(wù)合作關(guān)系，他們交換頻譜，并實(shí)現(xiàn)了Verizon IPTV 和Cable TV節(jié)目的交叉營(yíng)銷。

在韓國(guó)，由于移動(dòng)普及率接近飽和，運(yùn)營(yíng)商的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)質(zhì)量和服務(wù)創(chuàng)新。不同的客戶對(duì)于通信服務(wù)的要求也是多樣化、個(gè)性化的，這種細(xì)分的市場(chǎng)需求是網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商難以獨(dú)自完成的。為此，韓國(guó)SK電訊公司對(duì)MVNO的態(tài)度更為開(kāi)放。SK電訊除政府規(guī)定的義務(wù)外，還向MVNO提供批發(fā)業(yè)務(wù)，并率先推出了單一轉(zhuǎn)售、終端機(jī)補(bǔ)貼、批量Wi-Fi、增加附加服務(wù)、自動(dòng)漫游、批量購(gòu)買優(yōu)惠等一系列優(yōu)惠政策，并將虛擬運(yùn)營(yíng)的合作領(lǐng)域擴(kuò)大到LTE網(wǎng)絡(luò)。SK電訊希望通過(guò)MVNO拓展特定客戶群，加強(qiáng)創(chuàng)新的針對(duì)性，進(jìn)一步鞏固和發(fā)展市場(chǎng)。

對(duì)待MVNO 因“人”而異

網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商除了根據(jù)市場(chǎng)地位、經(jīng)營(yíng)狀況、戰(zhàn)略需求等自身情況對(duì)MVNO采取不同的態(tài)度外，針對(duì)不同類型的MVNO也有不同的應(yīng)對(duì)措施。

中國(guó)臺(tái)灣手機(jī)銷售龍頭企業(yè)全虹通訊2006年9月租用遠(yuǎn)傳電信網(wǎng)路推出MVNO，推出全虹開(kāi)講資費(fèi)方案。全紅通訊是終端渠道類企業(yè)開(kāi)展MVNO業(yè)務(wù)的典型。對(duì)遠(yuǎn)傳電信而言，全虹廣泛的門店分布、豐富的客戶管理經(jīng)驗(yàn)和深入人心的品牌都是其不可或缺的重要資源。為此，遠(yuǎn)傳電信選擇了通過(guò)并購(gòu)的手段控股全虹通訊，借助此舉，遠(yuǎn)傳電信能夠充分利用全虹的客戶信息優(yōu)勢(shì)進(jìn)行客戶維系和客戶管理，將精力集中在業(yè)務(wù)改善和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化方面，同時(shí)共享收入。

而在MVNO盛行的英國(guó)。零售巨頭成為MVNO已經(jīng)不是新鮮事。繼樂(lè)購(gòu)（Tesco）和Asda之后，該國(guó)第三大超市集團(tuán)Sainsbury's于2013年7月1日宣布，將同英國(guó)移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商沃達(dá)豐公司合作推出MVNO業(yè)務(wù)。合作模式是通過(guò)成立一家各占50%股份的合資公司。Sainsbury's負(fù)責(zé)零售選址、品牌和營(yíng)銷事宜，而沃達(dá)豐則負(fù)責(zé)提供網(wǎng)絡(luò)和客戶支持。此前，前兩大超市集團(tuán)都已推出了自己的MVNO業(yè)務(wù)。其中，Tesco使用的是O2的網(wǎng)絡(luò)，而Asda則同沃達(dá)豐建立了合作。

英國(guó)運(yùn)營(yíng)商同零售巨頭的合作則是為了充分發(fā)揮自己的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，借助零售巨頭的客戶信息和客戶管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)避開(kāi)自身客戶維系成本相對(duì)較高的短板，有效提升收入質(zhì)量和市場(chǎng)覆蓋率。

成功MVNO制勝關(guān)鍵

移動(dòng)通信市場(chǎng)的確是一個(gè)有利可圖的市場(chǎng)，但數(shù)以千計(jì)涌入這一市場(chǎng)的MVNO也是各個(gè)都能從中獲利嗎？只有那些能認(rèn)清定位、發(fā)揮自己專長(zhǎng)的MVNO才能獲得成功，例如充分發(fā)揮品牌優(yōu)勢(shì)的維珍移動(dòng)，深度聚焦細(xì)分市場(chǎng)的Lebara Mobile，善于利用客戶資源的家樂(lè)福。

案例一：

維珍移動(dòng)（Virgin Mobile）與母集團(tuán)的航空、旅游、音樂(lè)業(yè)務(wù)協(xié)同，交叉銷售 Virgin Mobile 是目前全球最大的MVNO， 在歐洲、亞洲、北美的8個(gè)國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù)，有超過(guò)400萬(wàn)用戶。通過(guò)與Virgin Atlantic航空、Virgin Sun旅游以及Virgin V2音樂(lè)品牌合作，實(shí)現(xiàn)交叉銷售和向上銷售。一旦成為Virgin Mobile的客戶，就可以通過(guò)電話，享受到諸如購(gòu)物、旅游、訂票與客房預(yù)訂等多種服務(wù)。在Virgin Mobile上預(yù)訂維珍集團(tuán)提供的旅游服務(wù)可以享受10％的優(yōu)惠，通過(guò)手機(jī)還可以優(yōu)惠價(jià)格購(gòu)買和租借Virgin唱片零售店的錄像帶與DVD。可以說(shuō)，Virgin Mobile不再只是一個(gè)通信工具，而是Virgin集團(tuán)整合各種服務(wù)的一個(gè)終端，通過(guò)與Virgin集團(tuán)旗下不同品牌和不同業(yè)務(wù)之間的高效協(xié)同與相互促進(jìn)，不僅提高了銷售收入，更重要的是增加了客戶黏性。

維珍移動(dòng)的成功關(guān)鍵因素：

強(qiáng)勢(shì)品牌：Virgin是英國(guó)第三大品牌同時(shí)也是世界最著名的品牌之一，業(yè)務(wù)范圍包含交通（航空+火車）、零售（音樂(lè)、汽車、酒、出版物、移動(dòng)電話、能源等）、財(cái)經(jīng)、旅游等眾多領(lǐng)域。因此，Virgin Mobile借力集團(tuán)旗下眾多品牌的影響力和客戶資源，將業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)展，推出六個(gè)月后在英國(guó)本土就發(fā)展了超過(guò)50萬(wàn)用戶。

精準(zhǔn)的客戶定位及細(xì)分：Virgin Mobile將目標(biāo)客戶定位為年輕群體和Virgin集團(tuán)其他品牌客戶，并將客戶根據(jù)愛(ài)好細(xì)分為體育愛(ài)好者、文藝愛(ài)好者、旅行者、居家者等，分別提供體育新聞及評(píng)論、音樂(lè)會(huì)信息、基于位置的服務(wù)、電子商務(wù)等相應(yīng)服務(wù)。

多業(yè)務(wù)協(xié)同運(yùn)營(yíng)：Virgin Mobile通過(guò)與集團(tuán)旗下航空、旅游、音樂(lè)業(yè)務(wù)協(xié)同，實(shí)現(xiàn)了與MNO的差異化競(jìng)爭(zhēng)。

案例二：

Lebara Mobile 聚焦向歐洲移民提供低廉的國(guó)際長(zhǎng)途Lebara是目前歐洲最大的MVNO之一，從2004年創(chuàng)立伊始，已在歐洲9個(gè)國(guó)家推出了業(yè)務(wù)，截至2011年年中，其用戶數(shù)已經(jīng)突破400萬(wàn)。Lebara精準(zhǔn)聚焦西歐國(guó)家內(nèi)的外來(lái)移民對(duì)廉價(jià)國(guó)際長(zhǎng)途的巨大需求，在移民聚居的城市推出價(jià)低質(zhì)優(yōu)的移動(dòng)國(guó)際長(zhǎng)途通話服務(wù)，同時(shí)推出本地業(yè)務(wù)提升客戶對(duì)自身品牌的體驗(yàn)和捆綁。Lebara的國(guó)際通信費(fèi)用較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低，但是國(guó)內(nèi)通信及流量方面并無(wú)太大的價(jià)格差異。Lebara有針對(duì)性的宣傳營(yíng)銷，在目標(biāo)群體中的品牌知名度和用戶忠誠(chéng)度很高。同時(shí)，Lebara是歐洲成本管理最高效的MVNO。2010年，Lebara收入規(guī)模增長(zhǎng)58%，而其成本僅增長(zhǎng)了36%。通過(guò)與零售商深度合作，借用社會(huì)渠道實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的銷售和充值服務(wù)并節(jié)省成本。

Lebara成功的關(guān)鍵因素：

聚焦的客戶群：精確瞄準(zhǔn)移民、外派工作人員、留學(xué)生等經(jīng)常需要撥打國(guó)際電話的群體。

聚焦的業(yè)務(wù)：以低價(jià)的國(guó)際長(zhǎng)途為賣點(diǎn)，同時(shí)捆綁本地通信和數(shù)據(jù)服務(wù)。

針對(duì)性的宣傳營(yíng)銷：在移民聚居城市線上線下同時(shí)開(kāi)展?fàn)I銷；宣傳延伸至目標(biāo)客戶群的來(lái)源國(guó)，例如贊助非洲足球杯比賽、贊助印度國(guó)內(nèi)板球比賽等，將品牌形象從客戶源頭進(jìn)行強(qiáng)化。

精準(zhǔn)而低成本的渠道覆蓋：通過(guò)與精選零售商深度合作，以最優(yōu)的成本覆蓋歐洲的移民聚居地區(qū)。

案例三：

家樂(lè)福通過(guò)零售與電信業(yè)務(wù)相互捆綁提高用戶忠誠(chéng)度，最小化用戶發(fā)展和保有成本。2006年2月，家樂(lè)福與荷蘭電信運(yùn)營(yíng)商KPN合作，在比利時(shí)展開(kāi)虛擬運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)，隨后在多個(gè)國(guó)家相繼展開(kāi)：2007年6月，家樂(lè)福與Vodafone合作進(jìn)入意大利、2008年11月與中華電信合作進(jìn)入中國(guó)臺(tái)灣。以家樂(lè)福在中國(guó)臺(tái)灣的發(fā)展為例，家樂(lè)福將電信業(yè)務(wù)與零售業(yè)務(wù)進(jìn)行捆綁，用戶若同時(shí)申辦家樂(lè)福超市“好康卡”，可以獲得雙向回扣的優(yōu)惠。購(gòu)物累積的好康卡點(diǎn)數(shù)可沖抵網(wǎng)內(nèi)通話分鐘數(shù)，家樂(lè)福電信賬單金額也可累積成“好康卡”點(diǎn)數(shù)，以沖抵消費(fèi)購(gòu)物。

當(dāng)家樂(lè)福將零售與電信業(yè)務(wù)相互捆綁之后，無(wú)論是零售用戶群體還是電信用戶群體的忠誠(chéng)度都有了明顯的提升。購(gòu)物時(shí)，消費(fèi)者會(huì)首選家樂(lè)福而不是沃爾瑪或者其他的連鎖超市；購(gòu)物消費(fèi)的積分作為電話充值積分后，消費(fèi)者將會(huì)鎖定家樂(lè)福電信的服務(wù)；打電話獲得的超市積分點(diǎn)數(shù)又會(huì)成為再次去家樂(lè)福連鎖超市購(gòu)物的理由。此外，家樂(lè)福遍布各地區(qū)的門店以及每家門店的固定客流量將家樂(lè)福電信的銷售和推廣成本降至最低。

家樂(lè)福的成功展示了擁有固定銷售渠道和龐大用戶群體的企業(yè)在MVNO市場(chǎng)的巨大潛力。家樂(lè)福通過(guò)制訂相應(yīng)的忠誠(chéng)用戶計(jì)劃，將電信行業(yè)和其自身的零售業(yè)務(wù)進(jìn)行正向關(guān)聯(lián)，有效強(qiáng)化用戶黏性，并通過(guò)點(diǎn)數(shù)轉(zhuǎn)化實(shí)現(xiàn)了電信與零售業(yè)務(wù)的相互拉動(dòng)。同時(shí)，著重于挖掘存量客戶的消費(fèi)潛力，將營(yíng)銷成本尤其是新增客戶成本保持在最低。

MVNO業(yè)務(wù)模式

模式一：租借網(wǎng)絡(luò)容量，采用獨(dú)立計(jì)費(fèi)系統(tǒng)和用戶管理系統(tǒng)提供業(yè)務(wù)。

這種模式對(duì)沒(méi)有電信網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)者來(lái)說(shuō)比較簡(jiǎn)單，可以把注意力集中在客戶管理和提供有特色的業(yè)務(wù)上，往往定位特殊用戶群。這類MVNO專注于客戶管理，將其運(yùn)營(yíng)的重點(diǎn)集中在價(jià)格、產(chǎn)品組合以及市場(chǎng)營(yíng)銷等方面。

模式二：擁有自己的業(yè)務(wù)和服務(wù)平臺(tái)。

這類MVNO所覆蓋產(chǎn)業(yè)鏈的要素較前者多了一部分，它擁有能夠進(jìn)行數(shù)據(jù)通信的服務(wù)端口，并擁有部分或者完全獨(dú)立的歸屬位置寄存器，從而可以自行控制相關(guān)的數(shù)據(jù)。

模式三：僅租借基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)需要使用無(wú)線頻率的設(shè)備，即基站系統(tǒng)，其他全部由自己的網(wǎng)絡(luò)資源提供，即“完整MVNO”。

完整MVNO擁有自己的移動(dòng)交換中心、認(rèn)證中心、設(shè)備識(shí)別注冊(cè)以及相關(guān)的信令能力。這種模式主動(dòng)性最大，開(kāi)發(fā)增值業(yè)務(wù)的能力也很強(qiáng)，因此具有電信運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)者希望通過(guò)這種方式進(jìn)入MVNO。丹麥Tele2與Sonofon的合作屬于這種方式。

MVNO定價(jià)策略

MVNO在制定自己的價(jià)格策略時(shí)會(huì)綜合考慮目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的特點(diǎn)和現(xiàn)有市場(chǎng)占有者的價(jià)格體系。一般來(lái)說(shuō)，MVNO的價(jià)格策略通常有三種選擇：

——跟隨策略

跟隨現(xiàn)有的市場(chǎng)定價(jià)，指的是MVNO按照市場(chǎng)主流的價(jià)格體系，確定自己的價(jià)格。但是，價(jià)格相同，MVNO憑什么從現(xiàn)有的運(yùn)營(yíng)商手上搶用戶呢？方法主要有兩個(gè)：入網(wǎng)補(bǔ)貼（終端補(bǔ)貼或一次性的話費(fèi)補(bǔ)貼）；額外的功能或優(yōu)質(zhì)的服務(wù)內(nèi)容。

入網(wǎng)補(bǔ)貼是一次性的拉動(dòng)因素，不構(gòu)成價(jià)格體系的長(zhǎng)期要素。額外的功能則是區(qū)分競(jìng)爭(zhēng)者和防守者產(chǎn)品的關(guān)鍵內(nèi)容。新進(jìn)入的MVNO有可能主攻對(duì)特定內(nèi)容和服務(wù)敏感的用戶，如音樂(lè)、掌上游戲、社交應(yīng)用、移動(dòng)支付的愛(ài)好者。

跟隨策略并不以低價(jià)格作為最大賣點(diǎn)，對(duì)現(xiàn)有移動(dòng)市場(chǎng)的價(jià)格體系沖擊較小。如果MVNO不能突出便利和增值服務(wù)的優(yōu)勢(shì)，往往不容易快速發(fā)展用戶。

——競(jìng)爭(zhēng)策略

競(jìng)爭(zhēng)策略并不是顛覆性地在現(xiàn)有的市場(chǎng)定價(jià)體系上降價(jià)，而是有區(qū)別、有側(cè)重的。例如，某MVNO的重點(diǎn)細(xì)分市場(chǎng)是MOU（每月通話分鐘數(shù)）在100~300的用戶。那么，此MVNO只是在100~300套餐區(qū)段給出特別有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，其他區(qū)段保持和市場(chǎng)基本一致。

競(jìng)爭(zhēng)策略對(duì)MVNO把握特定消費(fèi)額用戶群的能力要求很高。競(jìng)爭(zhēng)策略既要能從直觀體驗(yàn)上與市場(chǎng)現(xiàn)存的價(jià)格區(qū)間有明顯差異，又要確保MVNO的整體用戶ARPU不致過(guò)低。

——定價(jià)重構(gòu)策略

打破現(xiàn)有的市場(chǎng)定價(jià)模式，可以是計(jì)價(jià)單位的改變（如按時(shí)間計(jì)價(jià)改為按流量計(jì)價(jià)）、套餐核心產(chǎn)品組合的改變（加入或去除核心產(chǎn)品）、套餐打包業(yè)務(wù)量的改變（如通話分鐘數(shù)增加或減少）甚至是時(shí)間周期的改變（如包年套餐改為包半年套餐）等。

定價(jià)重構(gòu)策略對(duì)MVNO的業(yè)務(wù)分析能力要求最高，需要MVNO針對(duì)目標(biāo)用戶行為設(shè)計(jì)合理的定價(jià)和產(chǎn)品組合。同時(shí)，新的定價(jià)套餐的有效性需要市場(chǎng)驗(yàn)證，一旦設(shè)計(jì)失誤就有可能引起流失率大幅攀升。

MVNO的比較優(yōu)勢(shì)

——內(nèi)容資源優(yōu)勢(shì)模式

這類MVNO企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)，就是海量的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容資源。相較網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商（MNO），他們更擅長(zhǎng)內(nèi)容信息服務(wù)的創(chuàng)新。很多互聯(lián)網(wǎng)公司、電視電影公司等在涉足電信領(lǐng)域后，都是這一類的代表。

——成本資源優(yōu)勢(shì)模式

很多MVNO本身就是另外一個(gè)市場(chǎng)的MNO，擁有豐富的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和資源，通過(guò)租用其他運(yùn)營(yíng)商的移動(dòng)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以優(yōu)惠價(jià)格提供通信和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，綁定用戶資源。

——渠道資源優(yōu)勢(shì)模式

渠道分銷商最大的優(yōu)勢(shì)在于已經(jīng)有了非常完備的渠道網(wǎng)絡(luò)，再進(jìn)入電信領(lǐng)域之后，完全可以憑借自身的渠道資源和品牌度，拓展相關(guān)聯(lián)的新客戶，并且可以將營(yíng)銷和服務(wù)成本降到最低。因此，大部分海外MVNO都擁有自己的渠道體系。

——用戶資源優(yōu)勢(shì)模式

這類MVNO的比較優(yōu)勢(shì)在于能夠挖掘小眾用戶群的使用需求，提供特色服務(wù)或者定制化的服務(wù)，在小眾市場(chǎng)深耕細(xì)作，提高價(jià)值。一般大型的MNO往往側(cè)重于標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品服務(wù)，很難投入很多成本開(kāi)發(fā)個(gè)性化很強(qiáng)的業(yè)務(wù)，這就容易忽視這些長(zhǎng)尾市場(chǎng)，也給了擁有這種能力和資源的MVNO進(jìn)入的機(jī)會(huì)。

——整合資源優(yōu)勢(shì)模式

相比前幾種MVNO，具備整合資源優(yōu)勢(shì)的往往屬于一些具有較大客戶規(guī)模、較高客戶品牌、在其他行業(yè)處于領(lǐng)先位置的公司。這類公司進(jìn)入電信領(lǐng)域后，能夠借助電信網(wǎng)絡(luò)，將自身已有的各類產(chǎn)品與電信業(yè)務(wù)捆綁銷售，形成合力，推送給目標(biāo)客戶群體，進(jìn)一步提高客戶黏性和公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。