在國外MVNO(移動虛擬網(wǎng)絡運營商)市場的發(fā)展過程中，傳統(tǒng)移動運營商對于MVNO的態(tài)度經(jīng)歷了根本性的轉變：移動運營商先是大力反對MVNO的推出，然后逐漸接受了MVNO的存在，甚至采取積極的合作策略；與此同時，部分傳統(tǒng)移動運營商也開始了自營MVNO的探索。

運營商通過收購經(jīng)營MVNO

MNO(Mobile Network Operator，移動網(wǎng)絡運營商)通過收購方式經(jīng)營MVNO，是比較傳統(tǒng)的一種涉足方式。

從MVNO的發(fā)展歷程來看，其淘汰率比較高。根據(jù)Informa公司的數(shù)據(jù)，由于起步不力或后期經(jīng)營不善，多達24.5%的MVNO最終停業(yè)或是被收購。另據(jù)Wireless Intelligence公司2012年的數(shù)據(jù)，近期歐洲有84家MVNO企業(yè)退出市場，另有44家MVNO企業(yè)被傳統(tǒng)移動運營商收購。

由于在諸多方面存在千絲萬縷的關系，MNO收購MVNO，一般都是收購租用其網(wǎng)絡的MVNO。尤其當兩者存在股權關系時，MNO接管合作方退出的MVNO基本上就成了不二選擇。

維珍移動是全球首家、也是最大的MVNO。維珍移動美國公司由Sprint與維珍集團于2001年合資成立，Sprint持有該公司13.1%的股份；該公司租用Sprint的無線網(wǎng)絡進行運營。2009年，Sprint斥資4.83億美元全資收購維珍移動美國公司，該公司與Sprint的Boost Mobile部門合并成為公司新的預付費業(yè)務部，兩者仍以獨立的品牌開展業(yè)務，為不同消費者群體提供服務。

德國移動運營商E-plus旗下15個自有MVNO品牌中，也有多個是收購而來的。 例如其統(tǒng)一費率品牌BASE，以及平價品牌Simyo，都是向合作伙伴收購股份之后，從合資經(jīng)營轉為自營。

運營商借MVNO觸及細分市場拓展用戶

激烈的市場競爭，使得企業(yè)在競相瓜分市場的同時，其主品牌的地位同時也受到威脅。企業(yè)推出戰(zhàn)斗性品牌就是要推出與強勁對手可以抗衡的新品牌，目的是阻擋競爭性品牌對公司主品牌的沖擊，起到橋頭堡和防火墻的作用。戰(zhàn)斗性品牌的設計不能過之又不能不及。所謂過之，就是該品牌吸引力太強，以致?lián)屪吡酥髌放频念櫩腿海凰^不及，就是品牌形象欠佳，以致引起消費者對公司主品牌的不良聯(lián)想。

因此，在移動市場上，自營MVNO已經(jīng)逐漸成為傳統(tǒng)運營商在特定細分市場上應對競爭的一個新選擇。通過成立MVNO子公司，有助于在新的品牌下開展新的服務，并有可能采取比較激進的市場策略來爭奪客戶，而不至于受原有公司品牌和客戶群的限制。通過MVNO模式，傳統(tǒng)移動運營商可在針對主品牌覆蓋不到的細分市場實施靈活的多品牌策略開拓新的客戶群。

以美國市場為例，2007年蘋果手機引爆的3G狂潮以來，隨著數(shù)據(jù)流量以及智能手機價格的逐步下降，以往聚焦于話音/短信業(yè)務以及功能機的預付費市場，正在發(fā)生劇烈的轉變，從而成為運營商競爭的新焦點。隨著話音及短信不限量、僅對數(shù)據(jù)流量計費的資費策略在后付費市場逐漸普及，這一趨勢目前也被帶入了預付費市場。美國四大移動運營商中，除了一貫重兵部署預付費市場的Sprint之外(Sprint擁有Virgin Mobile、Boost Mobile以及Assurance Wireless三大預付費品牌，面向不同的細分市場)，自2012年末以來，其余三大運營商均加大了針對這一市場的拓展力度。

AT&T雖然原來已擁有名為GoPhone、面向2G/3G市場的預付費品牌。但隨著預付費市場競爭愈演愈烈，以面向預付費高端市場的GoPhone品牌全面應戰(zhàn)并不合適。因此，今年5月，AT&T成立了MVNO預付費子公司Aio(Aio的名字源自“All-in-one，意為“一攬子”)。Aio并沒有利用AT&T的銷售渠道，而是在一些大城市的大型商場推出“店中店”形式的零售商店。

而作為移動市場挑戰(zhàn)者的T-Mobile美國公司，一方面于今年3月份推出了名為“Simple Choice”的“Uncarrier”(非運營)無合約系列套餐，該套餐取消終端補貼，電話和短信不限量，僅對數(shù)據(jù)流量進行收費，以主品牌沖擊VERIZON、AT&T所占據(jù)的中高端市場；另一方面，今年2月，T-Mobile的預付費MVNO子公司GoSmart正式推出業(yè)務，將戰(zhàn)火引向了眾多小型、地區(qū)性移動公司扎堆的低端市場。

MVNO成運營商創(chuàng)新運營模式試驗田

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的來臨，OTT業(yè)務的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)運營商面臨著被“管道化”的風險。為應對移動互聯(lián)網(wǎng)時代的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)電信運營商紛紛進行“去電信化”改造，向互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新型業(yè)務形態(tài)學習。MVNO由于其機制靈活、經(jīng)營模式多種多樣，成為傳統(tǒng)運營商探索創(chuàng)新運營模式的試驗田，典型例子如西班牙電信旗下的MVNO企業(yè)giffgaff以及收購社交網(wǎng)絡Tuenti之后推出的“tu”品牌MVNO服務。

giffgaff是西班牙電信旗下英國O2的全資子公司，成立于2009年11月，2010年6月正式開始提供服務。giffgaff是全球首家采用社區(qū)模式的虛擬運營商，通過25名員工，服務著超過10萬名客戶。它沒有呼叫中心、沒有實體店、不賣充值卡、不做廣告，100%在線運營。其業(yè)務正式上線的第二年就獲得了1900萬英鎊的營業(yè)收入和2.2萬英鎊的EBITDA。giffgaff的目標是2017年用戶數(shù)達到100萬。作為一家2.0時代的輕公司，giffgaff與傳統(tǒng)移動運營商最大的不同之處，在于其用戶參與了公司的大部份運營，并從公司的“回贈”(Payback)系統(tǒng)中獲得回報。

giffgaff的口號是“你的移動網(wǎng)絡你做主”(The mobile network run by you)，用戶直接參與公司的銷售、客服、營銷甚至產(chǎn)品研發(fā)。通過用戶自治的在線社區(qū)和“回贈”機制，giffgaff把web2.0時代“我為人人、人人為我”的維基精神發(fā)揮得淋漓盡致。以用戶的深度參與和互動為核心，giffgaff 充分運用了web 2.0時代的prosumer(從事生產(chǎn)的消費者)、crowd-sourcing(基于互聯(lián)網(wǎng)的眾包)、CBI(基于社區(qū)的創(chuàng)新)等模式。giffgaff 以其前衛(wèi)的2.0模式獲得了多項的行業(yè)大獎，其中包括Mobile Industry Awards 2012的最佳MVNO獎。

由于西班牙電信把giffgaff定位成探索創(chuàng)新運營模式的試驗田，所以，2011年9月西班牙電信成立負責全球創(chuàng)新業(yè)務的新部門Telefonica Digital后，把giffgaff從O2劃撥Telefonica Digital旗下。

2010年8月，西班牙電信以7000萬歐元收購西班牙最大社交網(wǎng)站Tuenti 85%的股份，收購后，西班牙電信面向Tuenti用戶提供了品牌為“tu”的MVNO服務，包括“tu”品牌的SIM卡和手機。

對我國移動運營商的啟示

一方面，從國外的發(fā)展歷程來看，MVNO的淘汰率相當高，作為MNO，必須要有接手MVNO的準備和預案。

另一方面，根據(jù)工信部公布的《移動通信轉售業(yè)務試點方案》，對申請者的資質(zhì)要求是：其民間資本占公司資本比例不低于50%，且單一最大股東是民間資本的公司(不含外商及臺港澳商投資。境內(nèi)民營企業(yè)境外上市的，其外資股權比例應低于10%且單一最大股東為中方投資者)。從這個角度來看，國內(nèi)運營商雖然還不能以大股東的形式自營MVNO，但是參股是可以的。這就給運營商通過深度合作方式進入MVNO領域提供了想象空間。