已經來臨的大數據時代，將深刻影響中小商業銀行的未來發展，加之我國當前正在深化以市場化為導向的金融改革，在此背景下，中小商業銀行將面臨較大的生存壓力。本文從大數據時代對中小商業銀行的影響進行了分析，指明了中小商業銀行應對大數據挑戰的轉型戰略方向，并提出了以管理、產品、功能、渠道、服務等“五化”為具體路徑的模式創新構想。
微軟前總裁比爾·蓋茨在20世紀90年代曾預言，傳統的商業銀行將是在21世紀滅絕的恐龍。也許蓋茨的預言過于悲觀。但在大數據時代以及互聯網技術突飛猛進的當下，作為中小商業銀行需要正視面臨的挑戰，運用大數據思維對傳統銀行進行改造，實現經營轉型，這也是傳統中小銀行煥發生機、獲得生存與發展的必由之路。
大數據時代挑戰中小商業銀行經營思維
大數據時代對中小商業銀行的影響或中小商業銀行面臨的挑戰主要表現在以下幾個方面：
對傳統中小商業銀行發展戰略的沖擊。傳統商業銀行的發展戰略是在預計未來經濟環境、金融政策的前提下，依據現有銀行規模、網點、人員、資本、客戶等資源占有狀況，以及客戶需求、競爭對手狀況來確定其戰略目標及路徑與方式的。而在大數據時代，決定一家銀行成功的關鍵因素在于對數據的占有及其使用能力，而傳統的人員、網點因素將逐漸淡化；未來銀行客戶資源的穩定及增長，將更多依賴于對不同類別客戶需求數據的掌握并開發出便捷、安全、高值的產品，更多地依賴于對互聯網特別是移動互聯網、電子渠道的開發利用。這就要求中小商業銀行在評判自身優勢和競爭對手實力時要充分考慮大數據實力與IT能力；在確定戰略目標時要兼顧財務承受能力來確定對大數據的投入，使戰略規劃與大數據支撐、業務引領相適應；在確定實施路徑與方法時需要把數據收集與挖掘、產品創新、風險控制、電子渠道、互聯網金融作為向客戶提供服務、內部控制的主要方式與手段。
對傳統銀行經營范圍的沖擊。人類從古至今的商業活動大都是信息流、物流、資金流分離，隨著信息化時代的升級，每一筆交易都將是信息流、物流、資金流的同時整合。在互聯網時代，銀行業與其他商業活動的界限將日漸模糊，銀行業的經營范圍正逐步擴大。當然不是說金融可以替代其他商業活動，而是說金融與其他商業活動將融為一體。這就意味著一方面IT讓金融無所不在，金融業的版圖日益擴大與延伸；另一方面，IT使金融不再是金融機構的特權。這不僅使金融機構之間的混業成為現實，而且使金融與其他非金融機構之間的混業成為趨勢。大量非金融機構將結合自身的商業模式，從不同角度滲透進金融或準金融業務。眼下電子商務和互聯網企業的跨界滲透金融行業只是這種演化的開端。也許有人認為這樣的演化將使風險過大而難以駕馭，但隨著大數據時代的到來，在“樣本=總體”變成現實的情況下，人類對金融風險的識別、量化與控制將比以往任何時代更加精準，對風險的駕馭能力更加強大。當然，商業銀行對風險的隔離以及監管的變革也勢在必行。因此，可以預見未來的商業銀行不僅經營現有的銀行業務、非銀行金融業務，而且經營與交易相關的信息與物流業務也會成為趨勢。也就是說隨著金融互聯網化、互聯網金融化時代的到來，金融將變得無所不能。
對傳統銀行業經營方式的沖擊。進入大數據時代，互聯網與銀行業務深度融合，將徹底改變銀行經營方式。在產品開發與營銷方面，通過對大量交易、行為數據的收集和對數據的分析、挖掘，建立數據模型，可以展示出分層客戶的金融需求，從而按照市場需求、客戶需要開發產品、實施營銷，真正做到以客戶為中心設計開發產品，并做到精準營銷，而不是以銀行為中心來制造與推銷產品；在風險管理方面，目前不少中小銀行在風險評價中雖引入了數量分析，但由于歷史數據積累較少，加之風險管理技術水平普遍不高，經驗判斷仍在風險管理和決策中發揮著主要作用。借助大數據對法人與個人客戶進行多維度的評價，其風險模型將更加符合市場實際，對客戶違約率(PD)、違約損失率（LGD）的取值將更準確，這將極大改善商業銀行過去憑經驗辦業務的經營范式。尤其在微貸業務上，大數據可以極大改變信息不透明、不對稱給銀行帶來的風險與不確定性，銀行可以在準確計量風險溢價的基礎上，構建快速授信審批流程，既滿足微型企業的融資需求，又確保銀行風險調整后的總體收益水平；在績效管理上，可以通過大數據，借助通訊、移動終端、視頻等技術對員工工作頻率、方式、業績、能力等做出準確評價，銀行績效考核的正向激勵作用會更好地發揮作用。
對傳統商業銀行盈利模式的沖擊。在宏觀經濟增速由高速向中速過渡、利率市場化改革進程明顯加快的大背景下，商業銀行凈息差下降成為必然趨勢，信貸成本繼續下降的空間有限，收入成本比大幅壓縮的空間也不大，銀行業未來利潤增速會放緩。在可預見的3～5年內，中小商業銀行的經營壓力將逐步增加。商業銀行可以應大數據時代變遷，強化IT支撐，建設數據倉庫并對數據進行分析、加工和挖掘，利用現代信息技術和電子渠道，為客戶提供滿意的線上服務，同時在線下提供咨詢以及智能化工具難以替代的個性化服務。這樣不僅可以改變過去因業務量增加和經營范圍延伸而必須增加網點與人員，進而導致成本增加的經營模式，而且將改變過去一味依賴關系營銷擴大客戶群體的營銷模式，為迅速擴大客戶群提供了可能。此外，由于大數據時代將使銀行業與非銀行業的相互滲透變得更加可行和容易，這就為商業銀行拓展電子商務、對接資本市場、加強財富管理等新興業務領域提供了廣闊的天地，這些新興業務將可能取代傳統存貸匯業務成為中小商業銀行未來贏利的主要渠道。
大數據時代的中小商業銀行轉型戰略
當前，大部份中小商業銀行在經營規模、資金實力、技術水平、管理能力、人員素質等各方面與大型銀行和全國性股份制銀行相比都處于絕對的劣勢，尤其是在金融國際化、市場化改革提速的形勢下，傳統銀行的經營模式將難以為繼。而隨著大數據時代的到來，中小商業銀行又面臨新一重的危險，當然從另外一個角度來看，對有準備的銀行來說，這種危險同時也是一種前所未有的機遇，如果抓住并及時融入這一深刻變革，實施經營戰略的轉型，不僅可以轉危為安，而且有彎道超車，后來居上的可能；如若不然、其后果可想而知。
確立大數據戰略。大數據時代，中小商業銀行董事會要充分認識大數據對商業銀行經營的重大影響，要樹立大數據思維并對大數據源、大數據技術做出規劃。經營管理層要制定分期實施計劃，并將實施落實情況及時報告董事會。具體來講，首先要制定盡可能詳盡的數據需求規劃，并及時完善與數據采集和存儲相關的運行系統，充實自身數據庫。其次要改變目前內部系統之間數據各自為政或分散化的狀態，建立統一的數據管理平臺或數據倉庫。第三要增強數據分析能力，或借助專業咨詢服務商、集成服務商和通信廠商的技術優勢，采取合作或外包等方式，提升自身對數據的整合、分析、挖掘以及轉化為商業運用的能力。
實施業務結構轉型戰略。在可預見的未來，金融管制將進一步放松，金融市場將更為開放和自由，利率市場化、金融脫媒等因素疊加，將導致金融領域的競爭全面加劇，中小商業銀行依靠大企業、大客戶、大項目來維持一定的增速將逐漸成為過去式。因此，中小商業銀行將小微企業和個人客戶作為轉型的核心發力點，打造小微和零售業務核心競爭力，不僅可以降低對大企業、大客戶、大項目的依賴，開辟金融藍海，而且由于大數據時代風險管理技術的進步以及成本成幾何級數的降低，使微貸業務、零售業務成為中小商業銀行持續穩健發展的核心支撐變得更加現實。
加快新興業務拓展戰略。一直以來，中資商業銀行以存貸利差作為盈利模式，以至于商業銀行以追求規模作為最主要經營目標，因為規模越大自然盈利就越多。在利率市場化背景下，利率市場全面放開可能在不遠的將來成為現實，利差收窄是必然趨勢，中小商業銀行如何長期保持一定的盈利能力？唯有加快盈利結構調整，逐步降低對利差收入的依賴，提高中間業務收入及其占比。為此，中小商業銀行必須發展傳統存貸匯業務以外的新興業務，如投資銀行、資金業務、國際業務、財富管理、代理業務等，這也將成為中小商業銀行未來業務發展的必然趨勢。
推進金融互聯網化戰略。大數據時代信息技術和金融產業將更加深入地融合在一起，金融電子化的深度和廣度將不斷強化。中小商業銀行必須主動順應這一趨勢，主動貼近技術進步，擁抱互聯網和移動互聯網浪潮，加快推行金融互聯化戰略，除了繼續深化自身運行和管理系統的電子化建設及傳統業務的電子化受理以外，還必須緊跟互聯網發展步伐，探索建立電子化金融商業模式，著力發展互聯網金融、社區智能銀行、移動終端、電子商務、直銷銀行等業務。這就要求中小商業銀行必須從戰略高度將金融互聯網及電子渠道作為未來提供金融服務和打造核心競爭力的主渠道。
中小商業銀行經營轉型的路徑選擇
大數據時代，中小商業銀行必須加強管理、產品、功能、渠道、服務等模式創新，具體就是要做到以下“五化”：
管理系統化。未來中小商業銀行實施精細化管理，必須依托信息技術提升內部經營管理的效率，也就是說，要加快推進銀行內部管理信息化系統建設，從客戶需求分析、產品開發、市場營銷、內部控制、業務流程、服務監控方面入手，建設包括客戶關系管理、人力資源管理、績效考核、業務流程處理、運營管理、風險管理、評級授信、辦公自動化等系統，逐步實現銀行整個經營管理的信息化、系統化和智能化，促進經營管理決策水平和日常運營管理效率的提升。
產品個性化。目前，大多數銀行在產品設計與營銷上，仍從自身角度出發，先根據自己對風險控制的內部要求，設計出統一的標準化產品，再向市場和客戶進行推銷，這種模式從根本上來說是建立在銀行自身風控需求上的產品制造，并沒有對客戶需求進行面對面地充分了解，往往導致銀行設計的產品與客戶的需求嚴重脫節。在大數據時代，商業銀行競爭的焦點是對客戶的競爭，這種競爭不是傳統的“關系”競爭，而是如何滿足客戶個性化需求的競爭。這就要求中小商業銀行要將“以客戶為中心”從口號變為行動，徹底摒棄以銀行自身為出發點和中心的產品設計與營銷模式，轉變成先充分了解每一類客戶甚至每一個客戶（主要是集團客戶、大客戶）對金融產品和服務的差異化、特殊化需求，再設計出與其特殊需求相適應的人性化產品，并反饋和提供給客戶。只有這樣，才能增強客戶對銀行產品的粘性，提高客戶對銀行服務的依賴性，建立銀企長期合作共贏的關系。
功能平臺化。大數據時代，銀行業與證券、保險（放心保）、期貨、基金等相關金融業的融合將更加深入，甚至銀行與其他非金融業的合作和滲透的深度也將無限擴大。因此，未來的商業銀行功能將是一個綜合化的大平臺，不僅是傳統銀行充當的資金融通中介，還要為客戶提供與非銀行金融機構以及電商、商超、物業、商品交易等其他行業之間進行資金、信息、物流交換的平臺，也就是既要銷售金融產品，還要提供交易及物流通道。
渠道電子化。在大數據時代，客戶對銀行服務的需求將是無時無處、不分時間和地點的全天候、實時的業務需求，任何客戶都可能在任何時間、任何地方以任何方式和渠道發起任何交易。商業銀行的實體網點顯然無法滿足這一類快捷、便利的金融服務需求，只能通過基于通信網絡技術的自助式服務才能滿足這種需求，并增加客戶的粘性。電子化自助式服務渠道具有延伸服務、疊加服務、降低成本和風險的優勢，將取代或迫使遍布大街小巷的傳統銀行營業網點轉型。銀行間的競爭優勢將不再取決于分支機構及網點等物理渠道的數量，甚至物理網點將成為個別銀行的負擔。中小商業銀行應適時借助與信息技術的交互，快速延伸出電子化的虛擬“網點”和“柜臺”，以金融互聯網、社區智能銀行、移動支付為載體，為客戶提供全天候金融服務。
服務人性化。大數據時代的銀行服務人性化表現在：一方面是以信息化為手段，為客戶提供隨時隨地、以秒時計算的線上標準化服務；另一方面，通過面對面咨詢，為客戶量身設計個性化產品，并且為客戶提供多渠道、跨行業的綜合信息等線下服務。因此，商業銀行在服務渠道、業務流程、品牌標識、價值追求、企業文化、行為禮儀、營銷推動等方面需要體現服務的人性化。比如說，未來的客戶經理不僅僅是推銷員，負責向客戶營銷設計好的產品，而且還必須是產品經理，具有為客戶設計、開發個性化產品的專業能力，使銀行服務更加快捷、方便、友好。
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