《企業網D1Net》9月29日訊
UC的供應商通過間接渠道或直接渠道將自己的產品和服務推向市場，或兩者兼而有之。細微差別就是分銷商和融資合作伙伴的角色問題，但基本模型是建立好的。時間將重新審視這一解決方案。
廠商不斷的進行微調定價、包裝和促銷活動以保持競爭力，同時以物質獎勵激勵經銷商和股東。進一步合并的問題促使目標計劃保持連續，但每一個市場具有各自不同的壓力。
渠道是不容易得到的。痛苦的供應商在R＆D、市場營銷、生產、技術支持、競爭對手等方面都具有挑戰。供應商要靠自己來做這些事情，但是他們卻沒有能力做。在技術支持戰略成本高昂的情況下，UC進行100％直接銷售完全是不現實的。
人們可能會認為渠道合作伙伴與他們的主要供應商是聯合在一起的（雙方都希望看到銷售增加），這一情況確實存在。不幸的是，增值分銷商和供應商正在朝著不同的目標前進，持續不斷的沖突表現在有關定價、潛在顧客開發流程、忠誠度、培訓計劃/成本，演示設備、認證、銷售招聘。此外，這種獨立關系的性質阻礙雙方分享財務信息。
當前的市場環境技術變化速度較快，給供應商和渠道合作伙伴帶來相當大的壓力。從驚人的通道收縮中，我得出了這些想法。增值分銷商通過填補供應商的空缺而增值，有效的解決了市場的低效。然而，市場狀況正在迅速改變。間接渠道也沒有領先多少，但它正在改變（收縮）。
若旅行社發生了什么事。航空公司不可能有效地幫助普通大眾制定旅游規劃，也不能像代理商一樣在傭金結構下派發門票。該網站在90年代中期啟用了自助服務，90年代后期的電子車票消除了分發文書工作的需要。科技的變化降低了市場效率低下的情況，極大地影響了旅行社的經濟。旅行社仍然存在（雖然不是一樣多），但其價值和商業模式有很大的不同，經常向客戶提供他們的專業知識。我們也看到類似的干擾出現在其他部門，尤其是出版業。
但故事并沒有以糟糕的渠道合作伙伴結束。考慮汽車經銷商，在經濟情況下受害慘重，但他們的模式保持不變。今天，有相當數量的汽車的銷售是在網上進行，所以經銷商在采購過程中被進一步推回。經銷商執行車輛編制、授權、交付、當然也包括保修等服務。他們還提供展示廳和試駕。
有一些部門的渠道照樣在運行。如以下品牌：漢普頓酒店、賽百味、7-Eleven便利店、公文數學及閱讀中心、亞倫家具、Ace五金、捕捉工具等，有很多但在此僅舉幾例。這些渠道業務在許多領域都做得很好。他們擁有的共同點就是：他們都是專營權。
以上我描述了直接和間接的進入市場的渠道，但也許我們應該加入特許經銷商。特許經營經常與快餐聯系在一起，如麥當勞快餐。大多數汽車經銷商的特許經營是在一個有星巴克的很好的地點。特許經營常被用在食品和餐飲業以及清潔服務、金融服務、酒店、印刷及郵寄服務、老年護理服務、寵物相關的服務、以及健康和健身。
特許經營為創業者提供了晉升品牌形象的一個路徑。加盟商如VAR是獨立擁有的，但更多地是融入組織的市場戰略。加盟商根據規定的做法進行其營運及業務模式，從全國性品牌和營銷支持中收益。特許經營者可以直接了解市場狀況和建立在別人資金上的一種假的渠道。客戶在定價以及不同地域的解決方案上得到更一致的體驗服務。
目前的VAR模型的部分工程歸因于產品銷售的共同利益（包括產品化服務）。但產品正在成為整個蛋糕的較小的一部分。特許經營關系更普遍的與總收入相聯系，這使雙方更加一致。
統一通信和協作的合作伙伴是時候考慮特許經營模式了嗎？還有太多的變數需要被確定，使獨立的VAR轉變為專營權將是一個有趣的過程。但在巨大變革的時期，對基本假設提出質疑這是合理的。特許經營提供了一個成熟的市場策略，可以為供應商和經銷商提供新的利益，我認為這是值得的。
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