作者張銳是國內一家從事移動互聯網營銷解決方案的創業公司時趣Social Touch的創始人和CEO。
數字營銷最新最熱的詞匯應該就是移動社交。五花八門的移動APP如雨后春筍般出現，消費者在移動社交上花的時間，受到的影響，正在超過PC、電視，未來甚至很可能會超過線下。企業也紛紛開始投入移動社交營銷。作為時趣的CEO，我日常工作的大部分時間是和各個企業的業務負責人或者營銷負責人進行溝通，了解他們在業務上有什么挑戰，我們怎么可以幫到他們。
不久前，有一位世界500強企業的客戶Jason(化名)詢問我：他們是不是應該要做一個移動的APP? 這家企業是做飲料的某知名企業。當我他這個想法的來源的時候，他說：“因為所有人都被手機控制了，但是他們在手機上看不到我們，現在的移動廣告體驗太糟糕了。我們需要在移動上有一個可以被看到的自己的地方。”
Jason的問題和擔憂屢見不鮮。他們其實也已經有在社交媒體上營銷的經驗。只不過Jason覺得每天往微博微信上發布消息的新鮮感早已過去，現在它已經成為了雞肋，感受不到社交媒體上的內容發布對他們的業務有任何幫助。他認真盯著我的眼睛，問了我一個問題：你覺得現在哪些企業，真的在社交渠道上取得了明顯的商業價值?
Jason的表情我到現在還記得非常清楚，既有懷疑，又有些希望;既有一些挑戰的意味，又能聽出來一些疲憊的無奈。非常、非常的微妙。
其實，能夠回答他的問題的成功案例非常多。Airbnb，目前全世界分享經濟的代表公司，沒有上市但是市值已經超過了100億美元，過去一年里，他們在中國的業務取得了幾倍的增長，主要來源，是通過中國的社交媒體;三只松鼠，淘寶上零食品類的第一品牌，在去年雙十一當天，一天賣掉了1億元的銷售額，其中在新浪微博上產生了3000萬的銷售額;春秋航空，從社交媒體上來的訂單ROI非常之高，并且社交渠道帶來的會員的每年收入貢獻已經占到了總收入的一個相當的比例，上市后股票連續漲停。
但是我知道，這些案例，某種程度上，只是無法反駁的敷衍答案。他們都是真實的，但同時，每個案例都有著自己的獨特性。對于Jason所屬的這樣一個大規模傳統公司、他所在的行業，和他們的內部的情況，啟發和參考價值都及其微弱。
像Jason這樣迷茫的人和迷茫的企業還有很多。他們的核心問題其實只有一個：我們企業的移動社交戰略該怎么制定?
對于一個需要轉型、而不是在一張白紙上重新規劃藍圖的企業來說，還得先了解現在的做法有什么問題;還得想明白這些戰略看到真實結果的速度、投入產出比、以及其中執行風險的問題。因此，沒有一個正確的分析框架，只是淹沒在各種具體的執行細節上去做討論的話，我們還是會看不清楚大的畫面，最終的戰略成功依舊是癡人說夢。
我找到了4個框架，它們完整的勾勒出了移動社交戰略的雛形。我把它叫做—有效的移動社交戰略的4個“1”
第一個一：是一個目標
目標不是一個簡單的問題。當一個組織對于什么是正確的目標沒有達成共識的時候，組織的執行力越強，越是一個災難。因此，設定企業的移動社交目標之前，首先要好好理解什么叫做移動社交。移動社交并不是一個新興的、“另一個”新渠道，而是消費者的新的一種行為方式、生活方式、生活場景。移動社交是跨渠道的，它不是一個渠道本身。
當90%的企業都認為，移動社交不過是一個新增加的渠道，他們下一步會干什么?他們會把在其他渠道取得的成功的做法自然而然地搬到移動社交上去。所以很多人會認為，必須要整合。我們的移動社交戰略，必須要和我們在其他媒體渠道上的動作配合起來，這樣才能最大化我們的收益。真的是這樣么?
讓我們反向思考一下：在過去的兩三年中，移動和社交上成功的營銷和銷售，有哪個是從電視或者互聯網上先流行起來，再蔓延到移動社交上的?想想看真的有么?
再想想，在移動社交上真正成功的營銷模式，能夠反搬到PC上去么?你在PC上面會用email或者QQ聊天工具，給一個郵件組里發紅包么?或者每天你在辦公桌前搖搖你的筆記本，可以出來一個企業給你的紅包?這種事可以反過去做么?
在移動社交之前的媒體世界里，我們可以和一家人共享電視，一個大學生可以和一個宿舍的同學共享電腦，但是有任何人會愿意和別人共享一部手機么?或者甚至共享一個社交賬號?如果你自己不能接受這點的話，為什么那些在公開的媒體渠道上的內容和策略，會成為一個如此私密、如此個人化的媒體渠道上所需要去“整合”的內容和策略呢?整合了之后會有用么?
所以說，要理解移動社交是一個會影響到所有渠道表現的消費者的新行為模式，你的移動社交的戰略目標，要設定為：你的移動社交消費者數量和他們所貢獻的總收入的增長。
什么是“移動社交消費者“?即那些消費過程中與你的互動/關系/交易發生在他們的移動社交環境中的消費者。換句話說，如果你的收入，大部分都沒有和消費者的移動社交生活發生關聯，你的收入可能會很危險。因為會有另一個進入到很多消費者的移動社交生活中的公司，當他們開始提供你現在提供的產品和服務的時候，你都知道自己是如何被打敗的。這才是企業在移動社交時代最重要的目標：進入更多的消費者的移動社交生活，和他們建立連接。
這個目標的其他的意義是，如果你不能量化你的移動社交消費者的收入占你的總收入的比例的話，你基本沒有辦法判斷自己的品牌和業務是不是真正進入到了消費者的移動社交生活中去。而且這個指標，可以讓所有的營銷團隊有更加長遠和統一的目標，追求的是和真正能產生購買的消費者的連接與互動，這會更好的協同和團結內部的各種資源。
第二個一，是一座金字塔
馬克思曾經在《資本論》一開始的時候，就說過一句話：人的本質，是一切社會關系的總和。這句話用現在的移動社交“術語”來說，就是看看你微信的朋友圈，就知道你大概是個什么樣的人。
然后另外一位姓馬的大師，叫馬斯洛，把人的需求分成了五個層次。他告訴我們大家，一個人要想過的好，其實就是努力在這個金字塔上往上爬。生存—安全—歸屬—尊重—自我實現。每個階段，其實這個人背后的社會關系一定是有很多變化的。
在這個連接一切的時代，我也要和馬克思一樣，保持隊形，說這樣一句話：企業的本質，是一切消費者關系的總和。這句話也用現在的移動社交“術語”來說，就是看看企業的社交賬戶，大概就能判斷出企業的很多前途。如果都是僵尸粉的話，企業的文化一定有很大的問題。如果企業線下生意很大，線上的真實粉絲很少的話，恐怕前景也不太妙。
同樣，企業要想在消費者的移動社交世界里混的好的話，也有一個金字塔需要爬。但是事實上，大量的企業目前在這個金字塔上都爬的不太好。
最底層-提供有價值的移動社交場景服務
消費者為什么要讓一個品牌，進入到自己的移動社交世界里來?是為了每天看你發的段子和軟文么?是為了可以在手機這個很小的屏幕上，專門來買你的產品么?肯定不是這樣子。企業需要認真在移動社交上，提供有真實場景價值的服務。你提供的服務價值越大，你進入消費者的移動社交世界就越容易。
第二層-建立起大規模、真實有效的連接
什么叫足夠規模，很簡單，足夠讓管理層重視的消費者比例。什么叫真實有效?就是最高質量的連接你的消費者是從企業真實的消費流程中轉化來的消費者。把功夫和注意力放到你現在的消費者旅程的優化上，而不是僅僅依靠通過在線戰役帶來的消費者，我們都知道數字營銷的一個問題是水分太大。
第三層-和消費者一對一個性化溝通
很多企業的營銷管理者完全沒有意識到，移動社交和PC最大的區別之一，就是在移動社交環境中，消費者的ID是更加固定的。在PC時代，通過Cookie所實現的精準的營銷，其實所依據的消費者的數據，僅僅只能算是一種模擬信號。而在移動社交里，每個消費者和你之間的互動，每個消費者在平臺上的很多數據，都是可以通過技術的手段獲得的。基于這些真實的、精確的數據，企業完全可以給消費者盡量提供個性化的、一對一的溝通策略，也只有這么做的企業，才能夠在移動社交這個高度個人化的環境里，取得更大的價值。
第四層-消費者的深度參與和眾包
讓一部分消費者深度地參與到你提供的產品或服務的創新、生產、客服或者是銷售的過程中來。能做到這一點的企業更加寥寥無幾了。越是原來在傳統時代各種體系管理嚴密、部門分工精細、KPI導向嚴格的企業，越難做到這一點。但是一旦做到這點的企業，會發現巨大的價值。當然前提是同時你建立起來了一整套的與消費者、特別是核心消費者的溝通管理體系，才能夠釋放隱藏在核心消費者里的潛能。
最高層-把消費者變成你的核心資產
你的消費者如此的信任和喜歡你，你對他們的影響力和說服力如此之大，你的消費者和你的關系，已經變成了你的核心資產。你的商業模式將會出現極大的創新空間，你和消費者的需求之間緊密的連成了一體。
只看層次或許很難以想象，我舉一個例子來說明—羅輯思維。羅輯思維不是一個典型的生產型或服務型企業，它的本質在一開始是一個媒體。然而這個媒體和傳統媒體最不一樣的地方是，它從一開始就非常重視和消費者之間建立緊密的連接。當200萬的消費者和邏輯思維建立了緊密的關系時，消費者對于羅振宇及其所代表文化品位的信任也越來越大。
羅輯思維從去年年底開始，改變了商業模式，變成了一個推薦的電商平臺。不定周期，羅輯思維會給他的聽眾和會員們推薦一些產品，一些專門為這些會員定制的、只能在這個平臺上買到的產品。書、演出、藝術品等文化商品，沒錯，很多書羅輯思維一推薦，就會熱銷是很好預見的。
但是更值得注意的事情出現了，慢慢的，羅輯思維上面賣的產品種類不斷的在豐富。在去年春節期間，羅輯思維在幾天內，為會員推薦年貨，賣出去了快100噸大米，幾千瓶氣泡酒等等等等。他們的收入增長其實超出了很多人的想象。而且，你想想看，誰的生意最后也許會被羅輯思維搶走?這家公司很可能現在完全還沒有意識到。
第三個一，是一個團隊
這不是一個容易的話題。在移動社交上，企業要創造場景和服務。如果按照原來那種以渠道來劃分的組織結構，沒有一個組織可以單獨的承擔起這個工作。這個工作背后需要有大量的協同和配合：內容、活動、客服、忠誠度、銷售、分銷、社區、廣告投放等等。而這些工作目前在90%的機構里，都是在不同的小組織里單獨負責的，之間的KPI不一致，很難形成合作。
所以，如果你看市場上目前移動社交真正做的好的企業，很多都是CEO親自負責的項目。因為只有這樣，才能讓下面割裂的組織協同起來。所以無論如何，移動社交這件事情，必須得有一個團隊負責人，為那個目標負責，然后其他的渠道管理的人，都需要配合他。否則，很多事情都是talk the talk, but not walk the walk.
最后一個一：是一個SCRM
在移動社交的時代，營銷的改變，其實就是從漏斗到波紋。而社交客戶關系管理系統(Social CRM)就是幫助你觸及到每一個波紋上。
為什么SocialCRM這么重要?到底它有什么作用?我用自己時趣的例子來做個解釋。比方說，時趣贊助了Forrester的這個會。我們贊助這個會的成本假設是50萬。然后現場，我們知道來了200名我們的潛在客戶，Forrester已經是個非常精準的渠道。我們假設，10%的現場聽眾，可能會會后和我們聯系，變成我們的高質量的線索。然后再假設，最終會再有10%的客戶和我們簽約，然后合作的客戶，我們差不多每個會產生100萬元的收入。這就是所謂的“漏斗式營銷“。在這樣的營銷方式里，我們的總成本50萬，總收入是200萬，那么我們的投資回報率(ROI)僅僅只有4。
那么“波紋式營銷“是怎么樣的呢?把我的帥照和我們官方微信的二維碼放到一起，在我演講的時候偷偷放到一頁PPT上，然后故意停半天。這樣可能會有一些觀眾會掃這個二維碼，然后就變成我們官方微信的粉絲了。然后我們會每周給他們發我們最新的案例，這樣他們未來轉化成我們的客戶機會就上升了。我們這個會的轉化率可能就從1%，變成了長期來看的2%，那我們的ROI不是就能翻倍了。
再進一步，如果二維碼一掃，就能獲得我的演講PPT和演講全文呢?掃的人數又會增加。如果我們再增加一個鼓勵分享的機制，拿出來一個很有價值的獎勵，鼓勵和感謝那些覺得我講的內容還不錯，愿意幫我們分享的人。比如說可以到時趣站臺領取維果輕一天輕斷食體驗卡，名額100名。每個體驗卡的成本只有500塊，所以我們的總成本只是增加了5萬。現場200名的觀眾有100個人分享了我們品牌的信息。保守估計他們每個人的朋友圈只有50個人。于是我們的曝光量增加到5000名的非現場曝光。還是按照剛才的推算方法，加上現場的收入，我們的總收入是1450萬，而ROI高達26。
用一個公式來總結一下。我們發現，在波紋傳播的時代，傳播最終的效率ROI，會和自媒體的規模、效率、每次傳播的傳化率、分享的轉化率、分享的激勵成本和每次傳播的用戶收入貢獻，都緊密相關。這比一個簡單的漏斗，更加復雜，更加動態，更加需要測試、計算、實時的優化和調整，而且還需要持續的觀察和分析結果，最終，才能真正的理解我們所有的移動社交策略，是否是有效的、是否是成功的。
而要做到這一切，離不開一個底層的、盡可能的打通全流程、搜集和計算全部數據的、以數據為驅動的Social CRM系統。如果沒有這樣的系統，一切都是基于猜測，談不上有不斷的進步和優化。
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