編者按：公司處在急速上升期時，會面臨很多挑戰，亦會犯下一些錯誤。像 Pinterest 這種頂級公司，會從錯誤中吸取教訓，并迅速做出調整。
本文作者 Sarah Tavel 是土生土長的紐約人，曾任 Pinterest 的產品經理。文中，Sarah 分享了這幾年來的經驗教訓，從最初作為公司首款產品經理人之一，到最后領導公司的探索研發團隊。從最初的 5 名員工成長到 650 名員工，Sarah 見證了 Pinterest 的發展道路。她總結了Pinterest 在公司擴張時的經驗，因為內容較多，分為上、下篇，本文是上篇。
1. 衡量的指標至關重要
人們常說，衡量什么，什么就會增長。這話不假，但卻忽視了做出衡量指標這個決定的戰略性意義。如果一直以來你衡量錯了指標，那么只能是在錯誤的決議上浪費時間。
比如在 Pinterest 早期，我們新成立的增長團隊確定的目標是增加每月活躍用戶的數量。每月活躍用戶量是許多增長團隊和社交網絡常用的衡量指標，所以自然而然就定了這個目標。
我們的增長團隊設定了產品的線路圖，并開始執行，他們將新用戶一股腦注入簽約用戶“漏斗”上方。問題在于，月活躍用戶量確實增長了，“桶”卻漏了。當增長團隊將新用戶注入“漏斗”上方時，產品團隊關注于增加已有用戶的體驗，沒人負責維系這些新用戶。
意識到這一點后，增長團隊便將他們關注點從月活躍用戶量轉移到增加每周新活躍釘圖者的數量，即當周用Pinterest將新圖釘在圖板上或者重新釘圖的用戶的數量，這也是Pinterest的核心業務。
關注點的轉換使得增長團隊的追求與用戶（以及公司）的訴求不謀而合，每周的活躍用戶數量也在不斷增長。現在，不僅僅是使新用戶能簽到，更要確保他們體驗愉快，從而長期活躍在 Pinterest 上。
多說一句，這就是為什么虛空的衡量指標對公司來說是危險的。這些衡量指標不僅會誤導大眾，還能引起惡性循環。你選擇某個衡量指標是因為它能使公司或者團隊看上去體面，而后由于你開始沿用該標準，你會希望它能持續增長，便開始為這個標準去優化。這會將你帶上歧途。
所以沒錯，你衡量什么，什么就會增長。但一定確保你衡量的指標是對的。
2. 公司結構同樣重要
絕大多數的執行問題歸根結底有兩大根源——公司結構不合理以及用人不當。
關于用人不當已有許多論述，但是關于公司結構卻鮮少涉及。事實上，年輕的公司多會注意使自己的公司結構保持單層、非等級形式，或讓它自然有機形成。但那種方式會導致執行力平平。
舉兩個例子：
Pinterest 早期的時候實行的是矩形結構。這也就意味著，沒有一個團隊能夠擁有所有資源來發布新產品。像我所在的研發團隊，屬于公司的戰略基柱，絕大部分都是后端工程師。當我們想推出一款新功能時，我得求著機動團隊將我的項目優先派給下一個有空的前端設計師，然后還得安排時間表，確保前端工程師有時間的時候，我們的后端和設計也已經待命。（最窘迫的時候，我甚至做了個甘特圖！）
這種方式導致我們無法快速出彩。后來我們轉向了全棧團隊，日以繼夜，工作運轉更加迅速，相互間更好協調，我們也推出了更好的產品，每個人的幸福感都提高了。
另一個例子是，曾經增長團隊要向營銷團隊作匯報，結果就是徒增無數的協調工作。增長團隊的人需要不斷與產品團隊的人開會，以協調他們部門戰略和本部門的產品線路圖。于是我們的日程上滿滿當當的全是會，優先有待解決的事項更難與戰略協調。后來我們做出調整，讓增長團隊向產品部門匯報，這樣一來，戰略得到簡化，各部門更好協調——最重要的，省去了各式各樣的會。
最后，如果你已經有一項戰略決議，要想取得進展，最好創建團隊來促進該決議。
公司變革通常痛苦不堪，又擾人心緒，但對于公司發展壯大是非常有必要的。當公司結構無法體現公司戰略，或者過于矩形化，就會導致公司執行力大打折扣。
3. 要傾聽用戶的聲音，但也要知道什么時候該忽視這些聲音
那些訴求不滿的用戶，當你推出了新功能他們不喜歡，之后會在你的Facebook群組里貼出他們需要的功能。這些用戶對公司來說，既是財富，又是詛咒。沒有他們也就沒有你現在的公司。但為了獲取下一個億的用戶群，你得學著去忽略他們。
只要記得，這些最鬧騰的用戶，既不能代表你全部的用戶群，也不會代表你將來的用戶群。他們屬于強用戶，最了解你產品目前的情況。這也產生了兩種成見：
第一，他們已經習慣了產品當前的形式，不希望有所改變。
第二，他們不可避免的想要屬于強用戶的功能，該功能只為一小部分用戶所使用，而增添了另外所有人的負擔。
接下來我將闡述這兩種成見如何將公司引入歧途。
不想改變
歷時以來，那些強大的公司都知道，要想生存下去，都需“打亂”自身。還記得 Facebook 2006年首次推出動態信息流功能時發生了什么嗎？該功能一經推出就遭到用戶強烈反對，紛紛威脅抵制Facebook，并創建了 Facebook 群組，抗議該功能。但時隨著時間流逝，這已然成為了該產品的核心業務。
如果 Facebook 就讓那一小撮強用戶來為大多數用戶做出決定，Facebook 的規模遠比今天小的多。推出動態信息流的 Facebook 還能表現的更好么？那當然，但最終 Facebook 忽視了那些少數強用戶群，堅守住自己的立場。
動態信息流的例子比較極端，但不極端的事情每天也都在發生。想要簡化核心產品流？你的用戶可不在乎更新后的產品流能省去兩步，他們習慣的就是這兩步！想要取消利用率比較低的功能以簡化產品？但那可是我最喜歡的功能啊！
做出改變需要勇氣——你不想激怒那些忠實用戶，但也要時刻記著你下一個億的用戶，畢竟他們還無法向你表達他們的訴求。關鍵在于，聽取數據的聲音，并向用戶傳達，當數據指向和用戶意愿相左時，時刻準備忽視這些少數強用戶的聲音。另外，在第四點中我也會談到，有時候，少數強用戶只是冰山一角。
創建強用戶功能
如果用戶想要什么功能，你就給推出什么功能，結果只能是用戶忠誠度高，受眾面小。
首先，用戶需求要在產品本土化最大值的范圍內進行操作。還記得汽車大王亨利 · 福特問消費者想要什么，得到的答案是“一匹更快的馬”。當然這這個故事也也有可能是杜撰出來的。這個故事里的消費者就是你所面臨的用戶。
他們想要新功能，而這些新功能使產品應用更復雜，對于正試圖弄清楚產品是怎么回事的新用戶來說，更難操作。有時這種復雜性物有所值，但更多時候是不太值得的。無論何時，當我們推出了現有用戶群中呼聲最高的功能后，只有不到5%的用戶使用該功能，也就是說它確實改變了不到5%的用戶體驗。記住：增添新功能總比取消已有功能容易。所以增添新功能一定要三思。
另一個問題是，他們要求的新功能不過是給現有問題貼個創可貼，不能根治。一個例子，我在 Pinterest 的時候，呼聲最高的功能就是要能重排圖釘。你可以想象使用的情形：用戶只能拉到畫板的最底部才能找到他們最喜歡的。要是你能把圖釘放到最頂端多好！但那不是最優的解決方式。
強用戶想要有強用戶的功能。重排圖釘就屬于那種只有極小部分忠實用戶會使用的功能。如果繼續深入挖掘，這種需求源于更深層次的問題——找不到你想要的圖釘。
你的工作不是對用戶有求必應，而是提出正確的問題，以幫助你找到可操作的解決方案——一個大多數用戶都會使用的方案。按照這種思路，我們沒有幫助用戶重排圖釘，而是推出了一款新功能——個性化搜索。現在用戶能穿過他們所有的圖釘，找到他們想要的。比起重排圖釘，更多用戶在使用這個功能。
最后，我們可不能忘了這種類型的功能耗費的資源。當你所在的環境資源比較緊張時，對于所有的初創公司都是如此，推出的功能究竟是要增加現有用戶的活躍程度，還是擴大用戶群，你需要再三權衡。后者不僅意味著公司增長，還意味著產品簡化，擴充使用案例，把更多的新用戶留下來等等。
總之，一旦你到達了某個點，擁有一款比較棘手的產品，你需要停止為已有用戶的奔波，而應該考慮下一個億的用戶。為了贏得下一批用戶群，你得甘冒風險，承受當前用戶的指責。
4. 把用戶的信任看做銀行，你得多存少取。
在一個周五的問答會上，本和埃文將用戶銀行比作是銀行，對于這個銀行，我們得讓取款比存款多得多。事實上，我也聽過這樣一個說法，五次積極的體驗才能彌補一次消極的體驗，兌換率有夠昂貴。
我堅守著這種思維，并堅信正是這種思維使得 Pinterest 在極短的時間內迅速成長為美國最受歡迎的品牌之一，因此當我看到 Prophet 將 Pinterest 連同 Nike 和 Apple 一同并入美國十大品牌之后，我并不覺得這有多不可思議。
我們盡力將大多數存款以愉悅的產品體驗形式存放在銀行中，但那不是我們唯一的存款形式。我們還會將錯誤備份，有處理服務部問題的公關團隊，向我們的用戶傳遞產品更新的信息，以此增加我們的存款。
在你銀行有充足盈余的情況下，當你搞砸了或者嘗試新功能時，用戶即使有疑慮，也因為這充足的盈余對你網開一面。舉個例子說，Pinterest 早期的時候因為圖片變化過快，導致網頁崩潰。這時，工程師在努力恢復網頁的同時，我們的公關團隊在 Facebook 和 twitter 上發文解釋 Pinterest 崩潰了，我們正在努力修復中。用戶自然會感謝團隊的努力。如果那時我們的信任銀行里沒有盈余的話， 這一事件就會強化用戶的負面印象，進一步損耗我們的信任余額。信任順差越大，你才越有資本去拿產品冒險。當你想大膽改革創新時，信任余額會讓一切大不相同。
5. 公司不會總處在上升期，這沒什么問題。專注于長期發展，堅守住已有成就。
每個公司都會有這種時候——增長線趨勢較平，士氣下降。就連Facebook都會有這種表現平平的時候：
Pinterest 也早早經歷了這種時期。2012年夏季之前，Facebook 一直是我們的銷售渠道，隨后 Facebook 收購了 Instagram，并掐斷了 Pinterest 的銷售渠道。這一頓左右連擊，我們只得重整出路。
增長緩慢對一個公司來說是挺可怕的，員工會紛紛開始自我懷疑，自我反省。我們能找到商機么？要不要像 Instagram 一樣？
在公司自我懷疑的時候，需要領導才能堅守住首要原則。大學畢業后我的第一工作是在一個咨詢公司，該公司是個初創公司，當這種時刻臨到我們時，公司的策略大受重創。隨后，我們不斷更新網頁，以展示另外一個不同的策略，希望能救我們于水火之中。而這是個惡性循環，最終所有人都離開了，包括我在內。
最終在 Pinterest，我們對自己的認知明確，理解深刻，以我們的價值做賭注，增長團隊堅持不懈，最終開創了一條新的額銷售渠道。公司開始了新一輪增長。
只需記住，總會有一些天，幾個月，甚至幾個季度，狀況不佳。就連強大的 Facebook 都曾經歷過這種時刻。但只要你能聚焦于核心策略，并且該策略與眾不同，你一定打破困境，挺過難關。
未完待續，敬請期待《Pinterest 擴張的秘密（下）》
譯文：馮七七 編輯：楊志芳
編者按：公司處在急速上升期時，會面臨很多挑戰，亦會犯下一些錯誤。像 Pinterest 這種頂級公司，會從錯誤中吸取教訓，并迅速做出調整。
本文作者 Sarah Tavel 是土生土長的紐約人，曾任 Pinterest 的產品經理。文中，Sarah 分享了這幾年來的經驗教訓，從最初作為公司首款產品經理人之一，到最后領導公司的探索研發團隊。從最初的 5 名員工成長到 650 名員工，Sarah見證了 Pinterest 的發展道路。她總結了Pinterest 在公司擴張時的經驗，因為內容較多，分為上、下篇，本文是上篇。
1. 衡量的指標至關重要
人們常說，衡量什么，什么就會增長。這話不假，但卻忽視了做出衡量指標這個決定的戰略性意義。如果一直以來你衡量錯了指標，那么只能是在錯誤的決議上浪費時間。
比如在 Pinterest 早期，我們新成立的增長團隊確定的目標是增加每月活躍用戶的數量。每月活躍用戶量是許多增長團隊和社交網絡常用的衡量指標，所以自然而然就定了這個目標。
我們的增長團隊設定了產品的線路圖，并開始執行，他們將新用戶一股腦注入簽約用戶“漏斗”上方。問題在于，月活躍用戶量確實增長了，“桶”卻漏了。當增長團隊將新用戶注入“漏斗”上方時，產品團隊關注于增加已有用戶的體驗，沒人負責維系這些新用戶。
意識到這一點后，增長團隊便將他們關注點從月活躍用戶量轉移到增加每周新活躍釘圖者的數量，即當周用Pinterest將新圖釘在圖板上或者重新釘圖的用戶的數量，這也是Pinterest的核心業務。
關注點的轉換使得增長團隊的追求與用戶（以及公司）的訴求不謀而合，每周的活躍用戶數量也在不斷增長。現在，不僅僅是使新用戶能簽到，更要確保他們體驗愉快，從而長期活躍在 Pinterest 上。
多說一句，這就是為什么虛空的衡量指標對公司來說是危險的。這些衡量指標不僅會誤導大眾，還能引起惡性循環。你選擇某個衡量指標是因為它能使公司或者團隊看上去體面，而后由于你開始沿用該標準，你會希望它能持續增長，便開始為這個標準去優化。這會將你帶上歧途。
所以沒錯，你衡量什么，什么就會增長。但一定確保你衡量的指標是對的。
2. 公司結構同樣重要
絕大多數的執行問題歸根結底有兩大根源——公司結構不合理以及用人不當。
關于用人不當已有許多論述，但是關于公司結構卻鮮少涉及。事實上，年輕的公司多會注意使自己的公司結構保持單層、非等級形式，或讓它自然有機形成。但那種方式會導致執行力平平。
舉兩個例子：
Pinterest 早期的時候實行的是矩形結構。這也就意味著，沒有一個團隊能夠擁有所有資源來發布新產品。像我所在的研發團隊，屬于公司的戰略基柱，絕大部分都是后端工程師。當我們想推出一款新功能時，我得求著機動團隊將我的項目優先派給下一個有空的前端設計師，然后還得安排時間表，確保前端工程師有時間的時候，我們的后端和設計也已經待命。（最窘迫的時候，我甚至做了個甘特圖！）
這種方式導致我們無法快速出彩。后來我們轉向了全棧團隊，日以繼夜，工作運轉更加迅速，相互間更好協調，我們也推出了更好的產品，每個人的幸福感都提高了。
另一個例子是，曾經增長團隊要向營銷團隊作匯報，結果就是徒增無數的協調工作。增長團隊的人需要不斷與產品團隊的人開會，以協調他們部門戰略和本部門的產品線路圖。于是我們的日程上滿滿當當的全是會，優先有待解決的事項更難與戰略協調。后來我們做出調整，讓增長團隊向產品部門匯報，這樣一來，戰略得到簡化，各部門更好協調——最重要的，省去了各式各樣的會。
最后，如果你已經有一項戰略決議，要想取得進展，最好創建團隊來促進該決議。
公司變革通常痛苦不堪，又擾人心緒，但對于公司發展壯大是非常有必要的。當公司結構無法體現公司戰略，或者過于矩形化，就會導致公司執行力大打折扣。
3. 要傾聽用戶的聲音，但也要知道什么時候該忽視這些聲音
那些訴求不滿的用戶，當你推出了新功能他們不喜歡，之后會在你的Facebook群組里貼出他們需要的功能。這些用戶對公司來說，既是財富，又是詛咒。沒有他們也就沒有你現在的公司。但為了獲取下一個億的用戶群，你得學著去忽略他們。
只要記得，這些最鬧騰的用戶，既不能代表你全部的用戶群，也不會代表你將來的用戶群。他們屬于強用戶，最了解你產品目前的情況。這也產生了兩種成見：
第一，他們已經習慣了產品當前的形式，不希望有所改變。
第二，他們不可避免的想要屬于強用戶的功能，該功能只為一小部分用戶所使用，而增添了另外所有人的負擔。
接下來我將闡述這兩種成見如何將公司引入歧途。
不想改變
歷時以來，那些強大的公司都知道，要想生存下去，都需“打亂”自身。還記得 Facebook 2006年首次推出動態信息流功能時發生了什么嗎？該功能一經推出就遭到用戶強烈反對，紛紛威脅抵制Facebook，并創建了 Facebook 群組，抗議該功能。但時隨著時間流逝，這已然成為了該產品的核心業務。
如果 Facebook 就讓那一小撮強用戶來為大多數用戶做出決定，Facebook 的規模遠比今天小的多。推出動態信息流的 Facebook 還能表現的更好么？那當然，但最終 Facebook 忽視了那些少數強用戶群，堅守住自己的立場。
動態信息流的例子比較極端，但不極端的事情每天也都在發生。想要簡化核心產品流？你的用戶可不在乎更新后的產品流能省去兩步，他們習慣的就是這兩步！想要取消利用率比較低的功能以簡化產品？但那可是我最喜歡的功能啊！
做出改變需要勇氣——你不想激怒那些忠實用戶，但也要時刻記著你下一個億的用戶，畢竟他們還無法向你表達他們的訴求。關鍵在于，聽取數據的聲音，并向用戶傳達，當數據指向和用戶意愿相左時，時刻準備忽視這些少數強用戶的聲音。另外，在第四點中我也會談到，有時候，少數強用戶只是冰山一角。
創建強用戶功能
如果用戶想要什么功能，你就給推出什么功能，結果只能是用戶忠誠度高，受眾面小。
首先，用戶需求要在產品本土化最大值的范圍內進行操作。還記得汽車大王亨利 · 福特問消費者想要什么，得到的答案是“一匹更快的馬”。當然這這個故事也也有可能是杜撰出來的。這個故事里的消費者就是你所面臨的用戶。
他們想要新功能，而這些新功能使產品應用更復雜，對于正試圖弄清楚產品是怎么回事的新用戶來說，更難操作。有時這種復雜性物有所值，但更多時候是不太值得的。無論何時，當我們推出了現有用戶群中呼聲最高的功能后，只有不到5%的用戶使用該功能，也就是說它確實改變了不到5%的用戶體驗。記住：增添新功能總比取消已有功能容易。所以增添新功能一定要三思。
另一個問題是，他們要求的新功能不過是給現有問題貼個創可貼，不能根治。一個例子，我在 Pinterest 的時候，呼聲最高的功能就是要能重排圖釘。你可以想象使用的情形：用戶只能拉到畫板的最底部才能找到他們最喜歡的。要是你能把圖釘放到最頂端多好！但那不是最優的解決方式。
強用戶想要有強用戶的功能。重排圖釘就屬于那種只有極小部分忠實用戶會使用的功能。如果繼續深入挖掘，這種需求源于更深層次的問題——找不到你想要的圖釘。
你的工作不是對用戶有求必應，而是提出正確的問題，以幫助你找到可操作的解決方案——一個大多數用戶都會使用的方案。按照這種思路，我們沒有幫助用戶重排圖釘，而是推出了一款新功能——個性化搜索。現在用戶能穿過他們所有的圖釘，找到他們想要的。比起重排圖釘，更多用戶在使用這個功能。
最后，我們可不能忘了這種類型的功能耗費的資源。當你所在的環境資源比較緊張時，對于所有的初創公司都是如此，推出的功能究竟是要增加現有用戶的活躍程度，還是擴大用戶群，你需要再三權衡。后者不僅意味著公司增長，還意味著產品簡化，擴充使用案例，把更多的新用戶留下來等等。
總之，一旦你到達了某個點，擁有一款比較棘手的產品，你需要停止為已有用戶的奔波，而應該考慮下一個億的用戶。為了贏得下一批用戶群，你得甘冒風險，承受當前用戶的指責。
4. 把用戶的信任看做銀行，你得多存少取。
在一個周五的問答會上，本和埃文將用戶銀行比作是銀行，對于這個銀行，我們得讓取款比存款多得多。事實上，我也聽過這樣一個說法，五次積極的體驗才能彌補一次消極的體驗，兌換率有夠昂貴。
我堅守著這種思維，并堅信正是這種思維使得 Pinterest 在極短的時間內迅速成長為美國最受歡迎的品牌之一，因此當我看到 Prophet 將 Pinterest 連同 Nike 和 Apple 一同并入美國十大品牌之后，我并不覺得這有多不可思議。
我們盡力將大多數存款以愉悅的產品體驗形式存放在銀行中，但那不是我們唯一的存款形式。我們還會將錯誤備份，有處理服務部問題的公關團隊，向我們的用戶傳遞產品更新的信息，以此增加我們的存款。
在你銀行有充足盈余的情況下，當你搞砸了或者嘗試新功能時，用戶即使有疑慮，也因為這充足的盈余對你網開一面。舉個例子說，Pinterest 早期的時候因為圖片變化過快，導致網頁崩潰。這時，工程師在努力恢復網頁的同時，我們的公關團隊在 Facebook 和 twitter 上發文解釋 Pinterest 崩潰了，我們正在努力修復中。用戶自然會感謝團隊的努力。如果那時我們的信任銀行里沒有盈余的話， 這一事件就會強化用戶的負面印象，進一步損耗我們的信任余額。信任順差越大，你才越有資本去拿產品冒險。當你想大膽改革創新時，信任余額會讓一切大不相同。
5. 公司不會總處在上升期，這沒什么問題。專注于長期發展，堅守住已有成就。
每個公司都會有這種時候——增長線趨勢較平，士氣下降。就連Facebook都會有這種表現平平的時候：
Pinterest 也早早經歷了這種時期。2012年夏季之前，Facebook 一直是我們的銷售渠道，隨后 Facebook 收購了 Instagram，并掐斷了 Pinterest 的銷售渠道。這一頓左右連擊，我們只得重整出路。
增長緩慢對一個公司來說是挺可怕的，員工會紛紛開始自我懷疑，自我反省。我們能找到商機么？要不要像 Instagram 一樣？
在公司自我懷疑的時候，需要領導才能堅守住首要原則。大學畢業后我的第一工作是在一個咨詢公司，該公司是個初創公司，當這種時刻臨到我們時，公司的策略大受重創。隨后，我們不斷更新網頁，以展示另外一個不同的策略，希望能救我們于水火之中。而這是個惡性循環，最終所有人都離開了，包括我在內。
最終在 Pinterest，我們對自己的認知明確，理解深刻，以我們的價值做賭注，增長團隊堅持不懈，最終開創了一條新的額銷售渠道。公司開始了新一輪增長。
只需記住，總會有一些天，幾個月，甚至幾個季度，狀況不佳。就連強大的 Facebook 都曾經歷過這種時刻。但只要你能聚焦于核心策略，并且該策略與眾不同，你一定打破困境，挺過難關。
未完待續，敬請期待《Pinterest 擴張的秘密（下）》
譯文：馮七七 編輯：楊志芳
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