編者按：從閱后即焚起家、主打歐美青少年人群的Snap就要IPO了，一些人會拿它來跟IPO前夕的Twitter來進行對比，因為它們的一些主要的經營指標非常像。于是Twitter今天的境地會讓人對Snap的明天產生聯想，但著名的科技博主Ben Thompson卻從Snap的招股說明書解讀出其實Snap最合適的類比是蘋果，因為它們在戰略的不同凡想方面是一樣的，如果Snap能夠堅持到最后的話，也許就能像蘋果一樣，贏得消費者的信賴并攫取高端市場的利潤。但就像蘋果在1980年代Macintosh面對微軟的經歷一樣，Snap也必須繞過Facebook這道坎。
乍一看，甚至再看一看Snap的招股說明書，很容易就能明白為什么很多人會拿來跟Twitter進行比較。就像Twitter一樣，Snap也虧損了很多錢；就像Twitter一樣，Snap的增長正在放緩；而且Snap還像Twitter一樣正在失去影響力。
如果你不明白我說的最后一點的意思，看看下面這張Facebook在IPO時候的圖表：
-
日活躍用戶（百萬為單位）
-
每用戶收入（美元計，下同）
-
每用戶收入成本（如運行服務的實際成本，像服務型運行、支付給合作伙伴的費用等）
-
每用戶總成本（比如收入成本加上公司運營成本，含工程、營銷等）
-
每用戶利潤
這是IPO前夕的一張相當好看的圖表：Facebook的每用戶收入成本保持穩定，這意味著每一個新增用戶的成本前一用戶的一樣；公司沒有獲得影響力，但同樣也沒有失去。與此同時，總成本只是略有上升，這意味著Facebook在每位用戶身上的花銷只是比以前（可能是因為2011年中期的收購狂歡）略高一點，但情況基本上還是在控制之下的。這意味著只要能提高每用戶平均收入或者總用戶數的話，Facebook的利潤還會增長；這家公司之所以成為如此一個主宰正是因為它不斷把這兩點都做到了。
至于Twitter，當時也不至于有大家想象的那么糟糕：
跟Facebook一樣，Twitter的每用戶收入成本基本上也是平緩發展的；不過總成本比Facebook高，并且因為收購MoPub一度有所反彈，但那只是暫時的。只要Twitter能提高每用戶收入或者總用戶數，公司就可以盈利；如果這兩點都能做到，Twitter一樣也能成為世界主宰。顯然情況并沒有朝這一方向發展，這部分是因為用戶增長已經在放緩，同時也是因為Twitter的成本一直都沒有拉平；自從收購MoPub以來該公司每賺1美元收入花出去的成本就有大概1.24美元。要是Twitter能維持IPO前的成本結構的話，今天的樣子會好看很多。
Snap的走勢實際上比這兩個都要糟糕：
這里最大的問題是Snap的每用戶收入成本：這個指標在往上升，而且持續了一段時間了。當然這看起來并沒有那么糟糕，因為Snap的收入成本中的收入包含了分配給出版商的收入，一旦剔除出去的話，公司就從2015年每用戶約0.47美元的成本漲到2016年的約0.66美元，增長了40%，這個數已經超過了Facebook和Twitter IPO那時的值。這意味著要想盈利的話Snap不僅必須發展用戶，而且發展的速度還得比成本上漲速度更快，或者把每用戶收入提高很高才行。
但最令人著迷的是，Snap堅稱自己別無選擇。
Snap的姜餅人戰略
Snap的招股說明書是一份值得注意的文檔，因為它的戰略引人矚目。請看：
我們的戰略是投資與產品創新，并承擔改進我們的照相機平臺的風險我們這么做是為了推動用戶參與，然后通過廣告實現貨幣化。我們利用產生的收入來資助未來的產品創新，從而發展我們的企業。
在一個人人都可以即時分發產品并免費提供出去的世界里，最好的競爭方式是通過創新去創造最具互動性的產品。這是因為你很難用分發或者成本作為競爭性優勢——新的軟件馬上就能交到用戶手里，而且可以是免費的。我們認為這意味著我們的行業鐘情于具有創新性的公司，因為大家都會使用他們的產品。
我們大力投入到未來的產品創新，并承擔風險努力改進我們的照相機平臺，推動長期的用戶參與。有時候這意味著犧牲短期互動來介紹產品，比如Stories，這可能會改變大家使用Snapchat的方式。此外，我們的產品往往采用新技術，要求大家改變自己的行為，比如用攝像頭跟朋友聊天等。這意味著我們的產品要花大量時間和金錢來進行開發，而采用率可能會很慢。盡管并不是我們所有的投資都會最終收到回報，但我們愿意冒險，試圖創造出市場上最好的、差異化最大的產品。
大部分公司都是用自己的招股說明書來解釋自己在建立一種可持續的競爭優勢，也就是一道護城河，如果你愿意的話。而Snap是在宣告這道護城河不再存在了，它手上就只有這個姜餅人戰略：
跑、跑，有多快跑多快。
你永遠也追不上我，我是姜餅人。
所以收入成本必須漲，Snap解釋說：
提供產品給我們的用戶其代價是很高的，我們預計我們的開支，包括那些與人力及托管相關的方面，未來都會增大。這種開支的增加會隨著我們擴大用戶群而繼續，隨著我們擴大連接數和他們消費和分享的內容量而繼續，隨著我們開發和實現新的需要更多計算基礎設施的產品功能而繼續，隨著我們以快速的節奏雇用更多員工以支撐未來潛在增長而繼續。從歷史上看，我們的成本由于這些因素每年都在增加，我們預計成本還會繼續增大。
而這一切的回報，至少按照Snap的說法，是顯著提高平均每用戶收入的巨大機會，而它的手段是通過捕捉技術的白鯨——電視廣告的收入：
全球廣告開支預期將從2016年的6520億美元增長到2020年的7670億美元。增長最快的是移動廣告，預計增長近3倍，會從2016年的660億美元增長到2020年的1960億美元。我們認為這一增長的主要推動因素是大家的注意力已經開始從電視轉移到手機上面。這種趨勢在更年輕群體中尤其明顯，而這個群體正是我們的日活躍用戶集中的地方。據尼爾森的數據，2016年第二季度期間年齡在18到24周歲的人群平均每月觀看傳統電視（直播和時移）者要比2010年同期少35%。
Snap繼續解釋了其在西方市場、尤其是美國市場的集中度；其廣告單元的品質（尤其是相對于Facebook的）；以及所推動的廣告商最渴望的人群的互動深度，稱這使得該公司為拿到足夠的廣告做好了準備，這不僅能證明其不斷增大的成本的合理性，實際上也能帶來利潤——只要公司不斷保持創新的話。
概括一下，Snap的戰略是：
-
提供創新性和差異化的產品，這種產品……
-
實現的代價很高但是……
-
可以捕捉到最好的客戶……以及利潤！
這絕對不是Twitter，的確，Snap的真正類比完全應該是技術的另一頭：蘋果。
Snap、蘋果以及人性
7年前，我曾經在商學院寫過一篇論文，題目叫做《蘋果與創新者的窘境》。它的結論大概是這樣的：
蘋果成功的秘密在于設計和不同的思維方式。設計的精髓不僅僅在于形態，也不僅僅在于功能。相反，是二者兼而有之，而且還包括更多的東西。它最終與用戶以及提供用戶真正需要有關，而不僅僅是透明口頭說的東西。蘋果視之為自己的責任，客戶付錢給他們要的就是這個——要比客戶更懂技術和客戶，并提供真正令人吃驚和愉悅的產品……
此外，認為蘋果并沒有壟斷也是一種思維方式。這需要承認存在無法衡量的產品屬性，而這種價值意味著的東西遠不止金錢。這還需要深思熟慮和耐心，以及對人和文化的廣泛欣賞。擺脫創新者的窘境就是要擺脫很多企業典型的那種運營理念。簡而言之，很少有別的公司會像蘋果那樣，因為沒人敢或者被允許不同凡想，而不是因為不可能。
比較一下Snap招股說明書的這段：
推動我們創造新東西的理念來自于我們認為自己可以創造出改善使用者生活的產品。我們相信，開發出能讓大家表達自己、活在當下、了解世界并且一起享受樂趣的東西永遠都值得嘗試——即便我們不清楚做出來的東西是否會成功或者賺錢也如此。
盡管我們通過傾聽社區獲得了很多想法，有時候把解決方案搞對是需要很長時間的。甚至當我們有了合適的解決方案時，我們新產品的形式往往也會需要社區花些時間去學會如何使用。僅僅因為產品的新有時候令人困惑并不意味著我們就會停止為我們的社區開發創新產品。使用Snapchat的部分樂趣正在于發現新功能然后學習如何使用我們創造的所有產品。
Snap拿Stories來舉例：
我們的社區開始詢問給所有朋友發送一張Snap更容易的方式，而不是一次1、2張……我們社區有的人要求要一個“發送給所有人”的按鈕，但我們認為太快就能發Snap給所有人可能會鼓勵用戶相互發垃圾內容，而這會毀了Snapchat的個人化和樂趣。
我們了解到我們的社區經常利用社交媒體分享東西給所有朋友，但我們也聽說傳統社交媒體令人困惑，因為典型的新聞流是按照逆時間順序放置每一次更新的。如果你發布生日聚會的照片然后通過新聞流觀看的話，新聞流的第一張照片將是聚會結束時的那張，而最后一張卻是聚會的開始。我們的社區希望按照時間順序，也就是自身的體驗方式去觀看更新。這對我們是有意義的，因為很久以來人類講故事一直都是現有開始，再到中間，然后結束的。
盡管我們理解為什么大家使用社交媒體，但我們并不想在Snapchat上做一個傳統的個人檔案，因為從我們默認刪除的經驗來看大家并不喜歡替朋友積累完美時刻的負擔。我們的社區希望用一種擁抱變化和成長的方式表達自己和講故事。
2013年10月，也就是我們推出Snapchat2年多一點的時間時，我們推出了My Story。Stories是一組按照時間順序觀看的Snap，會在24小時內過期。Snapchat的每一位用戶都有自己的短暫故事，而且所有朋友都可以看到。有了Stories之后，每一天都是新的開始。
這一點也非常值得注意：Snap不僅有望挖掘傳統的護城河，實際上作為公司還在售賣它的人性。這家公司以及它那仰慕喬布斯的CEO實際上的確比別人更好地理解用戶，這將會帶來可持續的差異化，而他們能得到的回報將是最高端的廣告市場。
毫無疑問，蘋果的持續成功為人性作為差異化的思路增添了信心，但Snap的挑戰在于，蘋果第一次這么做時做得并不是很好。
Facebook=微軟
也許技術史被誤解最大的一件事當中最大的一點誤解是Macintosh計算機從未有機會扳倒Windows。的確，“Windows”是在Mac之后發布的，而且產品靈感確實汲取了蘋果的作品，但重要的是它是在DOS基礎上開發的——而且完全向后兼容。這意味著所有的企業都已經購買了PC——運行DOS的IBM PC在Macintosh之前3年就已經推出了，而且取得了巨大成功，再加上所有業已為DOS開發的軟件也都將可以在Windows上運行。不管Macintosh的設計有多么的人性化，這場競爭在開始前就已經結束了。
而現在，如果把Snap比作蘋果的話，那Facebook就是微軟。就像微軟的成功不是因為產品的優越而是利用了IBM PC所帶來的機會，靠著依靠藍色巨人支配了生態體系一樣，Facebook的成功不僅僅是因為產品功能而且還包括把線下關系數字化，利用每個地方的人對跟朋友家人溝通的渴望。而且就像微軟與蘋果的對比一樣，Facebook也有抄得好的厚顏無恥。
Snap的麻煩在于如果這種對照適用的話，那這家公司像蘋果的確就會有危險了——因為1980年代的蘋果情況就是這樣。Facebook的直接回應是已經在威脅要滲透移動市場，就像微軟之于企業市場一樣，就像蘋果開發Macintosh想要占領消費者市場的目標從未實現一樣，等待已久的從電視廣告到移動的轉變也許也一樣不會來到。
但這就是Snap堅稱自己是一家相機公司的關鍵。蘋果的第二次改變的是范式轉移——而范式轉移的情況下，既有者的鎖定就會消失。再來看看Snap的招股說明書：
就像閃爍光標成為桌面計算機上的大多數產品的起點一樣，我們認為相機屏幕將會成為智能手機上面大多數產品的起點。這是因為智能手機攝像頭創作出來的圖像包含了比鍵盤輸入的文字等其他輸入形式更多的上下文以及更豐富的信息。這意味著我們愿意承擔風險，嘗試創造出創新的、不同的、能更好地反映和改善我們生活體驗的相機產品。
Snap賭的是，背負著把最好的自己拿出來給人看這一沉重包袱的Facebook，永遠都不敢步入這一美好新未來。不，捕捉那樣的未來不會像重新建立已有的連接那么簡單——新用戶需要靠一項項功能、一個個創新來爭取——但這正是Snap強調的自己做得比任何人都好的地方。
那么Snap會成功嗎？
這家公司的麻煩是，其中的一些必要的成功條件不在自己手上：從宏觀層面來說，偉大的解綁，也就是廣告從電視轉移到別的地方去的時機，這個重要因素還是像以往那樣不確定。從競爭層面來說，我懷疑Snap可能比任何人都驚訝于Facebook利用Instagram來阻止Snapchat發展的效率。
盡管如此，我仍然對Snap抱有信念：Spiegel和它的團隊在技術上最富有創新性，在一步步向上尋找機會以及創造新市場方面表現出色。他們的產品會很棒，但從這30年來看，我們知道光有這些是不夠的。
編者按：從閱后即焚起家、主打歐美青少年人群的Snap就要IPO了，一些人會拿它來跟IPO前夕的Twitter來進行對比，因為它們的一些主要的經營指標非常像。于是Twitter今天的境地會讓人對Snap的明天產生聯想，但著名的科技博主Ben Thompson卻從Snap的招股說明書解讀出其實Snap最合適的類比是蘋果，因為它們在戰略的不同凡想方面是一樣的，如果Snap能夠堅持到最后的話，也許就能像蘋果一樣，贏得消費者的信賴并攫取高端市場的利潤。但就像蘋果在1980年代Macintosh面對微軟的經歷一樣，Snap也必須繞過Facebook這道坎。
乍一看，甚至再看一看Snap的招股說明書，很容易就能明白為什么很多人會拿來跟Twitter進行比較。就像Twitter一樣，Snap也虧損了很多錢；就像Twitter一樣，Snap的增長正在放緩；而且Snap還像Twitter一樣正在失去影響力。
如果你不明白我說的最后一點的意思，看看下面這張Facebook在IPO時候的圖表：
日活躍用戶（百萬為單位）
每用戶收入（美元計，下同）
每用戶收入成本（如運行服務的實際成本，像服務型運行、支付給合作伙伴的費用等）
每用戶總成本（比如收入成本加上公司運營成本，含工程、營銷等）
每用戶利潤
這是IPO前夕的一張相當好看的圖表：Facebook的每用戶收入成本保持穩定，這意味著每一個新增用戶的成本前一用戶的一樣；公司沒有獲得影響力，但同樣也沒有失去。與此同時，總成本只是略有上升，這意味著Facebook在每位用戶身上的花銷只是比以前（可能是因為2011年中期的收購狂歡）略高一點，但情況基本上還是在控制之下的。這意味著只要能提高每用戶平均收入或者總用戶數的話，Facebook的利潤還會增長；這家公司之所以成為如此一個主宰正是因為它不斷把這兩點都做到了。
至于Twitter，當時也不至于有大家想象的那么糟糕：
跟Facebook一樣，Twitter的每用戶收入成本基本上也是平緩發展的；不過總成本比Facebook高，并且因為收購MoPub一度有所反彈，但那只是暫時的。只要Twitter能提高每用戶收入或者總用戶數，公司就可以盈利；如果這兩點都能做到，Twitter一樣也能成為世界主宰。顯然情況并沒有朝這一方向發展，這部分是因為用戶增長已經在放緩，同時也是因為Twitter的成本一直都沒有拉平；自從收購MoPub以來該公司每賺1美元收入花出去的成本就有大概1.24美元。要是Twitter能維持IPO前的成本結構的話，今天的樣子會好看很多。
Snap的走勢實際上比這兩個都要糟糕：
這里最大的問題是Snap的每用戶收入成本：這個指標在往上升，而且持續了一段時間了。當然這看起來并沒有那么糟糕，因為Snap的收入成本中的收入包含了分配給出版商的收入，一旦剔除出去的話，公司就從2015年每用戶約0.47美元的成本漲到2016年的約0.66美元，增長了40%，這個數已經超過了Facebook和Twitter IPO那時的值。這意味著要想盈利的話Snap不僅必須發展用戶，而且發展的速度還得比成本上漲速度更快，或者把每用戶收入提高很高才行。
但最令人著迷的是，Snap堅稱自己別無選擇。
Snap的姜餅人戰略
Snap的招股說明書是一份值得注意的文檔，因為它的戰略引人矚目。請看：
我們的戰略是投資與產品創新，并承擔改進我們的照相機平臺的風險我們這么做是為了推動用戶參與，然后通過廣告實現貨幣化。我們利用產生的收入來資助未來的產品創新，從而發展我們的企業。
在一個人人都可以即時分發產品并免費提供出去的世界里，最好的競爭方式是通過創新去創造最具互動性的產品。這是因為你很難用分發或者成本作為競爭性優勢——新的軟件馬上就能交到用戶手里，而且可以是免費的。我們認為這意味著我們的行業鐘情于具有創新性的公司，因為大家都會使用他們的產品。
我們大力投入到未來的產品創新，并承擔風險努力改進我們的照相機平臺，推動長期的用戶參與。有時候這意味著犧牲短期互動來介紹產品，比如Stories，這可能會改變大家使用Snapchat的方式。此外，我們的產品往往采用新技術，要求大家改變自己的行為，比如用攝像頭跟朋友聊天等。這意味著我們的產品要花大量時間和金錢來進行開發，而采用率可能會很慢。盡管并不是我們所有的投資都會最終收到回報，但我們愿意冒險，試圖創造出市場上最好的、差異化最大的產品。
大部分公司都是用自己的招股說明書來解釋自己在建立一種可持續的競爭優勢，也就是一道護城河，如果你愿意的話。而Snap是在宣告這道護城河不再存在了，它手上就只有這個姜餅人戰略：
跑、跑，有多快跑多快。
你永遠也追不上我，我是姜餅人。
所以收入成本必須漲，Snap解釋說：
提供產品給我們的用戶其代價是很高的，我們預計我們的開支，包括那些與人力及托管相關的方面，未來都會增大。這種開支的增加會隨著我們擴大用戶群而繼續，隨著我們擴大連接數和他們消費和分享的內容量而繼續，隨著我們開發和實現新的需要更多計算基礎設施的產品功能而繼續，隨著我們以快速的節奏雇用更多員工以支撐未來潛在增長而繼續。從歷史上看，我們的成本由于這些因素每年都在增加，我們預計成本還會繼續增大。
而這一切的回報，至少按照Snap的說法，是顯著提高平均每用戶收入的巨大機會，而它的手段是通過捕捉技術的白鯨——電視廣告的收入：
全球廣告開支預期將從2016年的6520億美元增長到2020年的7670億美元。增長最快的是移動廣告，預計增長近3倍，會從2016年的660億美元增長到2020年的1960億美元。我們認為這一增長的主要推動因素是大家的注意力已經開始從電視轉移到手機上面。這種趨勢在更年輕群體中尤其明顯，而這個群體正是我們的日活躍用戶集中的地方。據尼爾森的數據，2016年第二季度期間年齡在18到24周歲的人群平均每月觀看傳統電視（直播和時移）者要比2010年同期少35%。
Snap繼續解釋了其在西方市場、尤其是美國市場的集中度；其廣告單元的品質（尤其是相對于Facebook的）；以及所推動的廣告商最渴望的人群的互動深度，稱這使得該公司為拿到足夠的廣告做好了準備，這不僅能證明其不斷增大的成本的合理性，實際上也能帶來利潤——只要公司不斷保持創新的話。
概括一下，Snap的戰略是：
提供創新性和差異化的產品，這種產品……
實現的代價很高但是……
可以捕捉到最好的客戶……以及利潤！
這絕對不是Twitter，的確，Snap的真正類比完全應該是技術的另一頭：蘋果。
Snap、蘋果以及人性
7年前，我曾經在商學院寫過一篇論文，題目叫做《蘋果與創新者的窘境》。它的結論大概是這樣的：
蘋果成功的秘密在于設計和不同的思維方式。設計的精髓不僅僅在于形態，也不僅僅在于功能。相反，是二者兼而有之，而且還包括更多的東西。它最終與用戶以及提供用戶真正需要有關，而不僅僅是透明口頭說的東西。蘋果視之為自己的責任，客戶付錢給他們要的就是這個——要比客戶更懂技術和客戶，并提供真正令人吃驚和愉悅的產品……
此外，認為蘋果并沒有壟斷也是一種思維方式。這需要承認存在無法衡量的產品屬性，而這種價值意味著的東西遠不止金錢。這還需要深思熟慮和耐心，以及對人和文化的廣泛欣賞。擺脫創新者的窘境就是要擺脫很多企業典型的那種運營理念。簡而言之，很少有別的公司會像蘋果那樣，因為沒人敢或者被允許不同凡想，而不是因為不可能。
比較一下Snap招股說明書的這段：
推動我們創造新東西的理念來自于我們認為自己可以創造出改善使用者生活的產品。我們相信，開發出能讓大家表達自己、活在當下、了解世界并且一起享受樂趣的東西永遠都值得嘗試——即便我們不清楚做出來的東西是否會成功或者賺錢也如此。
盡管我們通過傾聽社區獲得了很多想法，有時候把解決方案搞對是需要很長時間的。甚至當我們有了合適的解決方案時，我們新產品的形式往往也會需要社區花些時間去學會如何使用。僅僅因為產品的新有時候令人困惑并不意味著我們就會停止為我們的社區開發創新產品。使用Snapchat的部分樂趣正在于發現新功能然后學習如何使用我們創造的所有產品。
Snap拿Stories來舉例：
我們的社區開始詢問給所有朋友發送一張Snap更容易的方式，而不是一次1、2張……我們社區有的人要求要一個“發送給所有人”的按鈕，但我們認為太快就能發Snap給所有人可能會鼓勵用戶相互發垃圾內容，而這會毀了Snapchat的個人化和樂趣。
我們了解到我們的社區經常利用社交媒體分享東西給所有朋友，但我們也聽說傳統社交媒體令人困惑，因為典型的新聞流是按照逆時間順序放置每一次更新的。如果你發布生日聚會的照片然后通過新聞流觀看的話，新聞流的第一張照片將是聚會結束時的那張，而最后一張卻是聚會的開始。我們的社區希望按照時間順序，也就是自身的體驗方式去觀看更新。這對我們是有意義的，因為很久以來人類講故事一直都是現有開始，再到中間，然后結束的。
盡管我們理解為什么大家使用社交媒體，但我們并不想在Snapchat上做一個傳統的個人檔案，因為從我們默認刪除的經驗來看大家并不喜歡替朋友積累完美時刻的負擔。我們的社區希望用一種擁抱變化和成長的方式表達自己和講故事。
2013年10月，也就是我們推出Snapchat2年多一點的時間時，我們推出了My Story。Stories是一組按照時間順序觀看的Snap，會在24小時內過期。Snapchat的每一位用戶都有自己的短暫故事，而且所有朋友都可以看到。有了Stories之后，每一天都是新的開始。
這一點也非常值得注意：Snap不僅有望挖掘傳統的護城河，實際上作為公司還在售賣它的人性。這家公司以及它那仰慕喬布斯的CEO實際上的確比別人更好地理解用戶，這將會帶來可持續的差異化，而他們能得到的回報將是最高端的廣告市場。
毫無疑問，蘋果的持續成功為人性作為差異化的思路增添了信心，但Snap的挑戰在于，蘋果第一次這么做時做得并不是很好。
Facebook=微軟
也許技術史被誤解最大的一件事當中最大的一點誤解是Macintosh計算機從未有機會扳倒Windows。的確，“Windows”是在Mac之后發布的，而且產品靈感確實汲取了蘋果的作品，但重要的是它是在DOS基礎上開發的——而且完全向后兼容。這意味著所有的企業都已經購買了PC——運行DOS的IBM PC在Macintosh之前3年就已經推出了，而且取得了巨大成功，再加上所有業已為DOS開發的軟件也都將可以在Windows上運行。不管Macintosh的設計有多么的人性化，這場競爭在開始前就已經結束了。
而現在，如果把Snap比作蘋果的話，那Facebook就是微軟。就像微軟的成功不是因為產品的優越而是利用了IBM PC所帶來的機會，靠著依靠藍色巨人支配了生態體系一樣，Facebook的成功不僅僅是因為產品功能而且還包括把線下關系數字化，利用每個地方的人對跟朋友家人溝通的渴望。而且就像微軟與蘋果的對比一樣，Facebook也有抄得好的厚顏無恥。
Snap的麻煩在于如果這種對照適用的話，那這家公司像蘋果的確就會有危險了——因為1980年代的蘋果情況就是這樣。Facebook的直接回應是已經在威脅要滲透移動市場，就像微軟之于企業市場一樣，就像蘋果開發Macintosh想要占領消費者市場的目標從未實現一樣，等待已久的從電視廣告到移動的轉變也許也一樣不會來到。
但這就是Snap堅稱自己是一家相機公司的關鍵。蘋果的第二次改變的是范式轉移——而范式轉移的情況下，既有者的鎖定就會消失。再來看看Snap的招股說明書：
就像閃爍光標成為桌面計算機上的大多數產品的起點一樣，我們認為相機屏幕將會成為智能手機上面大多數產品的起點。這是因為智能手機攝像頭創作出來的圖像包含了比鍵盤輸入的文字等其他輸入形式更多的上下文以及更豐富的信息。這意味著我們愿意承擔風險，嘗試創造出創新的、不同的、能更好地反映和改善我們生活體驗的相機產品。
Snap賭的是，背負著把最好的自己拿出來給人看這一沉重包袱的Facebook，永遠都不敢步入這一美好新未來。不，捕捉那樣的未來不會像重新建立已有的連接那么簡單——新用戶需要靠一項項功能、一個個創新來爭取——但這正是Snap強調的自己做得比任何人都好的地方。
那么Snap會成功嗎？
這家公司的麻煩是，其中的一些必要的成功條件不在自己手上：從宏觀層面來說，偉大的解綁，也就是廣告從電視轉移到別的地方去的時機，這個重要因素還是像以往那樣不確定。從競爭層面來說，我懷疑Snap可能比任何人都驚訝于Facebook利用Instagram來阻止Snapchat發展的效率。
盡管如此，我仍然對Snap抱有信念：Spiegel和它的團隊在技術上最富有創新性，在一步步向上尋找機會以及創造新市場方面表現出色。他們的產品會很棒，但從這30年來看，我們知道光有這些是不夠的。
京公網安備 11010502049343號