微軟將以262億美元現金收購LinkedIn的重磅新聞一出，中國的科技觀察者們就像打上了一劑強心針。話說，也不知道他們的另一半是如何看其像打了雞血一樣從沙發上爬起來，并且這個晚上就此陷入工作，不再理睬老婆孩子的。
一輪文章很快在消息發布1小時之內出爐。新鮮熱乎，但說實在的——實在是帶著很多趕工的痕跡。午夜時分，我看了一下目前為止已經出現的這些文章。大多數是基于現有的一些事實和資料，包括雙方CEO給出的公開信為基礎進行分析。
例外極少——比如我看到，一篇發布在LinkedIn自家平臺Pulse上的文章，是作者本人見證了公司成長的過程，指出了LinkedIn與眾不同的顯著特點，就是“數據驅動”的寶貴文化。但除此之外，絕大多數人的分析是重合的。他們都認同微軟收購LinkedIn是為了趕上社交的晚集，同時覬覦職場社交背后的數據。
而對于LinkedIn被收購以后的前途，又可以說各執一詞。微軟宣布，交易完成后將繼續保留LinkedIn品牌、文化和獨立性，而Jeff Weiner將繼續擔任CEO，向微軟CEO納德拉匯報工作。樂觀派認為微軟確實可以信守諾言，悲觀派一定會證明微軟之前的幾次巨大收購都不是特別成功。不知道LinkedIn被收購之后的下場會不會比諾基亞的手機業務好一些?
恰好，就是針對這個“獨立性”我覺得可以稍微說點什么。
微軟和LinkedIn雙方的小算盤
在知乎上一個很有意思的問題說：“微軟 262 億美元收購 LinkedIn，這錢能用來買下哪些其他公司，并對微軟生態有明顯幫助?”就連提問者本人也認同這個問題是為了比較優雅的嘲諷微軟燒錢。但是在回答當中并沒有給出我看來非常有說服力的選項，也是諷刺居多。很多人說值得買Slack，但是除去Slack不賣這一點之外，既然已經有了Yammer怎么還需要收購一家職業社交網絡?而實際上，微軟更看重的表面是企業社交，實際上是成型和有粘性的數據。
如果數據只是堆疊沒有經過整理，不能夠直接應用的話，購買這些數據的預期收益會打折扣——這要求數據的“成型”。而如果數據不能夠自我增長，只是買過來了一些沉淀的數據，而并不是數據背后的用戶，這些用戶就不能通過其操作源源不斷地創造新的數據。所以收益也會打折扣——這要求數據“有粘性”也就是產品有用戶粘性。而通俗地說，LinkedIn就是聚集了很多“行走著的”數據。更難得的是，每個用戶都是實名關系(或大多數用戶如此)，資料翔實，分門別類而且不斷的在成長。
正如很多分析當中所提到的，LinkedIn的數據質量很好，可以被微軟直接拿來利用，不僅是將這家被承諾保持獨立運營的公司安放在企業級產品大入口Office 365里，而且其信息能夠和微軟自帶產品打通。至少已經有人在LinkedIn CEO Weiner的公開信下留言，迫不及待的要看到把自己的職場信息和Xbox平臺的征戰經驗結合在一起，造成一種反差萌。
而更實用的方面，我們可以期待LinkedIn全站支持微軟帳號登陸，Lynda推出更多微軟認證課程，Slideshare被無縫整合到Office組件，Bing接管LinkedIn站內搜索，Cortana也可以多一些智能判斷，增加了新的判定用戶的條件。也許，結合Hololens識別眼前人，能夠直接看到對方的LinkedIn職務信息，并添加為Skype好友……
嗯，挺美的。
如果微軟看重的是數據，那么LinkedIn看重的是什么?Weiner公開信里的答案，是“穩定”。他的一串排比句顯露出管理層對陷入瓶頸的公司未來的不確定：
“我們不再仰視蘋果、谷歌、微軟、亞馬遜和Facebook等科技巨頭，而是獲得像它們一樣的規模，因為我們成為了它們的一員;我們不再需要疲于應對日趨激烈的競爭……我們不需要受到壓力，就長期投資而妥協，猶豫是否要自我變革，或是因為股價壓力而被迫改變獎勵及獲得新人才的方式……全球經濟滑坡不再限制我們的執行力。”
正話要反說。之所以這么講，很顯然是LinkedIn感受到股東壓力，同時企業發展遲緩，決策已經開始受到了一些影響。鑒于沒有誰現在能采訪Weiner，我們難以透過文字讀出他的真實心聲，但就字面上來看，LinkedIn員工問出的問題真的會如此輕松地解答么——“在被收購后，我們怎么可能更好地控制自己的命運?”
“獨立運營”在微軟的黑歷史
LinkedIn是一個職場社交網絡。微軟本身就做過很多次社交的嘗試，多到已經無法數清。2005年Wallop希望以終端應用形式構建社交網絡。2008年Wallop關閉。2012年，微軟研究院開發的社交網絡Socl上線，隨后同樣悄無聲息的死去。
由MSN升級到Start.com，再轉變為Windows Live，微軟最有希望轉型社交的門戶網站業務十幾年來就這么一點點被搞黃了，最終并入Windows部門之下——順便還為微軟在民間開辟了一個名叫“改名部”的部門。
在即時通信方面，MSN Messenger、Skype和Yammer都做得不是很成功。這三者的歷史回顧起來，我們能看到非常濃厚的大公司病癥兆。如果微軟寄希望于自己做不好的業務，就找一個成熟項目取而代之，多數情況下會把原來的好項目一同拖死。
MSN的崛起是出乎微軟預料的，因此其中間衰落就是因為資源和精力沒有及時的跟上投入。而收購Skype為了拯救自身貧弱的IM業務的目的也是顯而易見，結果Skype的第一個戰役，是做了壓死MSN的最后一根稻草。扶正之后，Skype自己同樣沒有被足夠重視。2012年Skype聯合創始人塔林表示，微軟的大公司官僚化作風耽誤了Skype的發展：“若我們當初追隨的是谷歌，前景會更好。”
Yammer的生涯更加諷刺，其最高閃光點恰好就是被微軟收購的當時。很多評論就這一事件認為企業社交的春天來到了，然而所謂Yammer模式在被收購的那一刻就開始瓦解。不到一年，微軟就開始對Yammer裁員，連聯合創始人都被擠走;作為服務的Yammer現在確實是在“獨立運營”——這話今天聽起來尤其諷刺——但只是在日常維護，在大版本更新方面再難起色。
更值得注意的是，Yammer沉淀下來的用戶資源，正在努力的被整(fen)合(chai)進微軟的Office 365產品線當中。這一步對于雙方的用戶群來說，都是比較痛苦的過程。Office 365的用戶之前并沒有使用Yammer的習慣。對于他們來說，只是增加了一個新的工具而已，沒有迫切使用和轉換的必要。就像是那個后來改名叫Skype for Business的Lync一般。
只見新人笑，不見舊人哭。按照Lync改名的尿性，是否Yammer也要改名叫LinkedIn for 什么什么呢?然而，換了牌子和皮膚的Lync并沒有基于Skype進行重構。對于強迫整合的其他所有產品也都是如此。此時說產品保持“獨立運營”，也可以賣一個順水人情吧。
還有，被收歸微軟的諾基亞手機業務也“獨立運營”了很久，而這個久經考驗的老梗我并不想多提。
微軟真是LinkedIn最好的歸宿嗎?
有些公司收購了競爭對手之后，會即刻解散他的團隊，下架他的產品，只是為了不給自己的發展擋路。有些公司收購小公司之后會完全放養，跟自己的產品甚至都不會發生任何關聯。不過這些狀況都不能準確的形容微軟。微軟的話，必然是那種收購了一家公司，就希望它成為自身一部分的企業。
從上面的總結以及CEO公開信中可以看到，LinkedIn的主營業務與微軟現有業務的重合度很高，很容易從各個角度被直接吸收，融合進微軟的產品線當中，而這就將會使公司的獨立性遭遇越來越嚴重的挑戰。即使果真可以保持獨立，也可以參考Flickr跟雅虎之間的恩怨來看一看。如果公司資源的分配并不側重于你，產品的發展就會遭遇瓶頸。
LinkedIn與微軟高層的洽談基本保持著良好的氣氛，但是這無法預言日后的實際融合當中不出問題。但是也許就像Weiner所說的那樣，相比起自己獨立發展時面對巨頭的內心不安定，安全感可能高過了其他任何訴求。
LinkedIn有自己的企業文化。它是實踐“數據驅動”理念最徹底的一家公司，驅動了一直以來的高增長和高轉化，帶來了華爾街的高估值。要想保持LinkedIn團隊活力，就需要微軟真正維持團隊成員穩定，保證包括CEO在內的高管團隊自主決策，但這殊為不易。
說句不好聽的，像騰訊戰略投資京東、大眾點評、滴滴那樣做，可以實現一樣的融合目的——也就是雙方產品整合打通。而微軟非得收購進來，更多的意圖也可以由此凸顯。
LinkedIn的基本價值主張是“連接人與機會”，拆細一點來說即是“個人身份、知識洞察與商業機會”。但微軟是以企業為服務主體的，可以說這兩家公司的客戶，一個代表了雇員，一個代表了雇主。難怪Weiner在公開信中只能用“LinkedIn專注于職業網絡，而微軟則是職業云”來強行找補。
Weiner公開信說：“無論是工作被取代，技能出現差距，年輕人失業，還是社會經濟的層級化，社會受到的影響都令人震驚。我曾在許多場合談到過這點，而每一天我的這種看法都在加強：創造經濟機會將是我們時代的決定性問題。”
——醒醒，在替代工人工作的所有機器里，微軟怎么也得占很大一部分。現在我只希望LinkedIn及時把握由職業教育轉向通識教育的機會，爭取在人類都不用上班的美好未來，把自己的目標從對人的職場培訓，轉向幫助人們走向自我實現。
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