6月9日上午，舊金山，聯想一年一度的科技創新大會隆重召開。我們這些嘉賓直到入場，也不知道楊元慶究竟能拿出什么驚艷的東西。邀請函有“重新定義手機”之類的字眼，但我的第一感覺是當作普通噱頭。畢竟，智能手機毫無疑問是聯想這兩年最大的痛點，業績和輿論面前，楊元慶的灰頭土臉成為了常態。重新定義手機的活，迄今只是喬布斯的專利，聯想何德何能？
結果，這場發布會還真是精彩不斷，坐在我旁邊的陳東升、田溯寧、丁健、郭為等一干超級牛人也時不時忘情地尖叫。先是全球首款搭載Tango技術的增強現實（AR）智能手機Phab2 Pro，顏值頗高，經得起苛刻的發燒友挑剔。隨后，壓箱底的也來了，搭配各種功能模塊的Moto Z系列智能手機（魔磁手機）登場，更是引發全場轟動。這場由楊元慶整體串場的發布會，國際范十足，包括英特爾CEO和谷歌研發高管在內的合作伙伴賣力表演，彰顯了聯想的國際號召力。可以毫不夸張地說，在手機發布會頻頻撞車的今天，這是一場最近兩年全球范圍內創新含量最高的手機發布會。虛擬現實和模塊化，在行業整體創新乏力的大背景下，無疑是兩大最富有想象力的突破性方向，踩的點絕對到位。楊元慶能否一躍成為智能手機領域的模范生，完全值得期待。
最近，因為聯想財報不佳，諸多看衰聯想和楊元慶的文章持續刷屏。淡出大眾視野多年的聯想，以這種方式重新獲得如此高熱度的關注，的確令人感嘆。但是，我還是要說，我們應該對楊元慶和聯想有信心，因為局勢和機會其實就擺在他們眼前。
我們評判和分析聯想的問題，必須站在全球產業大格局下，從兩個層面入手：一個是眼下的現狀問題；另一個是未來的戰略問題，也就是五年十年之后的可能境況。這兩個問題必須分開來看。同時，一個大企業的里子和面子，過日子與搶風頭，都應該分出層次，才好更理性地評判。
最近，小米同樣屢屢被黑，而華為則受到頗多贊譽。這三家公司雖然不在同一個軌道上，但是在全球高科技的大格局下，倒是可以很好地參照。可以概括地講，華為現狀很好，而且不是一般的好，漸入巔峰，如日中天。但是，目前華為并沒有匯聚和統領全球10億級用戶的平臺級產品和服務。相比之下，現在的小米灰頭土臉，失去了前兩年氣勢如虹的風光，精氣神都失了色，只有一味被黑被踩的份，自己也基本放棄跟你們辯解的努力。但是，小米的長遠戰略卻沒有問題，追求MIUI活躍用戶的穩步增長而不是手機銷量與利潤是小米戰略的核心，也是其區分于聯想和華為的模式核心所在。小米在這條道路堅定走下去，如果能渡過眼前因為手機硬件受阻而經歷的陣痛，前景依然海闊天空。
只有聯想，說實話，現狀當然很難看，戰略問題也沒有根本解決。不過，這未嘗不可能成為一件好事。現狀好當然是好事，可以為轉型創造更大的空間，但現狀好也容易使自己迷失，可能掩蓋戰略轉型的迫切性，錯失真正的未來機遇。另一方面，聯想的轉型陣痛遲早要來，但今天聯想遭遇的困難實際上還不是轉型戰略的問題，而主要是戰術層面的問題。所以，聯想不需要很悲觀，糾錯的空間和機會還很多。
前不久，我有機會深入印度聯想，有些發現很有意思。聯想印度整體收入25億美元左右，大約一半是PC業務，一半是手機業務。PC業務基本不再增長，手機業務增速40-50%。可以說，印度就是聯想轉型的最典型的縮影。如果聯想手機順風順水，那2-3年前中國聯想早應該是印度類似的狀況：PC勢能還在，動能靠手機，兩者相互支撐。
如果是這樣，聯想可能小富即安、自得其樂，缺乏大力轉型的內在和外在動力。畢竟，聯想可以說，放眼全球，原來做PC的巨頭們，無論是曾經無限風光的IBM、惠普和戴爾，還是更早期的康柏和DEC們，除了蘋果，只有聯想真正從PC行業成功拓展到手機行業。放眼中國，當年和聯想一起的難兄難弟，包括清華同方、長城、同創等，甚至臺灣地區的宏碁，也都沒有在手機領域有任何作為，也沒有守住PC業務。聯想不能與蘋果相比，但是把其他都比下去了。而且，盡管PC行業已經無可避免地進入了生命周期的晚期，但依然是一塊謀生的好業務。而且，在全球不斷衰退的背景下，惠普和戴爾等歐美PC廠商必將率先被擠出市場，聯想只要當好接盤俠，PC這碗飯可以穩穩當當再吃很多年。
但是，一場意外發生了。聯想的手機業務在中國市場出故障了，而且是有點莫名其妙的故障。其實在中國賣好手機，對聯想來說，實在不是一個高難度動作。現在賣得如此不好，倒挺像個意外事故。究竟為什么？我想，不是聯想在高深的地方出了差錯，而很可能是在最基本的地方沒做對，而且應對方式也錯了。就像一個人得了流感，本來多喝點水就可以不了了之，但病急亂投醫，吃了一大堆藥，反而鬧出更多其他的并發癥。
當然，面向長遠未來，最艱深的轉型，聯想一定是需要很多年時間憋出一兩個大招，押對一個殺手級的創新。就像亞馬遜的云計算，十年磨一劍。但是，目前聯想首要的問題，還不是這個問題，而是過日子的基本東西不能出故障。
今天聯想手機的彎路，有產業變革和競爭環境的天災，也有內部管理和產品策略的人禍。使得今天的聯想一下子被逼到了遮無可遮、退無可退的絕境。但是，不幸也可能變成萬幸，因此而誕生一個真正卸下歷史包袱和優越感、有著強烈意愿變革的楊元慶。可以說，今天楊元慶對變革的強烈意愿和誠懇心態，令人觸動。在目前所有同樣面臨轉型的IT巨頭中，我還沒有看到一個CEO能夠如此開放、如此渴望。更多的其他公司大都是下面人干著急，而最高領導依然固執、自得。而楊元慶已經具備了徹底轉型的良好心態，這是一個企業轉型首要的條件。也因此，我們對聯想轉型成功應該有信心。轉型最難的就是如何擺脫路徑依賴。絕大多數轉型就是死在路徑依賴，窒息在路徑鎖定上。今天聯想最難堪的局面，恰恰是毅然從原來路徑中脫軌出來的最佳契機。
目前最大的陷阱和誤區就是眾說紛紜，容易迷失在創新叢林，見林不見木。其實，無論是創業還是創新，以及轉型，為什么大部分都不能成功，其實可能是在最簡單、最基本的地方做錯了。
聯想的未來在哪里？我覺得在智能手機領域，這必須從兩個層面看：基本盤和創新突破口。這次聯想抓住虛擬現實和模塊化兩大突破，無疑是到位的。但是，畢竟，聯想是一個全球500億美元的大盤子。回歸基本盤，打好基本牌，聯想才有開闊的未來。聯想當下最緊要的，還是要把手機業務的基本盤做實做穩了。基本不穩，地動山搖，影響大局，沖擊戰略布局。不管虛擬現實和模塊化只是亮點還是豁然開朗的大方向，都需要在基本盤上慢慢開花結果的。畢竟任何創新都是需要時間的，最迅猛的創新也得3-5年才能形成大氣候。那么，這3-5年如何養家糊口，如何順利跨越這個鴻溝，還需要不顯山露水、不風光不搶鏡的基本盤來支撐。
比如以模塊化手機為例，如果商業模式聯想策劃得當，能夠迅速匯聚大量全球各行各業的開發者，以模塊化方式為特色用戶和行業用戶提供開放式、可擴展的解決方案。那么，很可能一舉改變傳統智能手機只是蘋果和谷歌兩大系統（操作系統和應用商店）雙寡頭主導、少數智能手機廠商活躍、眾多APP開發者擠破腦袋的局面。通過軟硬件結合的模塊化方式，一舉形成集合各行各業更開闊、更具爆發力的全新生態，通過全新的利益共同體，真有可能重新改寫幾乎10年前喬布斯賦予智能手機的定義。但是，這個過程需要3-5年的全局性引爆和推進，還得小心防范后來者逆襲和搶跑。
那么，先忘掉高大上的創新，抓住基本盤。一年之前我就很堅定地認為，不管有多少高瞻遠矚的說法，聯想近期的基本盤可能是一條簡單而清晰的道路，既要符合聯想的基因和優勢，也要符合全球產業的趨勢，更要尋找其他優勢企業的盲區。這條道路就是尋找全球下一個30億網民、中國下一個7億網民。
聯想是一家500億美元規模的企業，不可能像一個小公司那樣去花費很長時間去追逐當下的各種熱點和亮點，那樣做有可能撿了芝麻丟了西瓜。當下的產業機會熱點很多，包括云計算、大數據、虛擬現實、人工智能等，必須明白哪一盤菜有可能落到自己的嘴里。對于聯想這樣一個身背重負的傳統IT巨頭，很多高大上、高精尖的熱點，都可以慷慨地讓給別人。
而做實基本盤，思維可能需要“反轉”一下，反其道尋找自己的機會，從復雜中回歸簡單，從四處出擊中回到一個方向，從全面開花中回到單點突破。對于聯想來說，過去它贏在以堅決的價格戰和渠道戰，徹底打掉了國際品牌的張牙舞爪。今天手機行業依然有著同樣的機會。如果聯想在手機領域復制自己在PC行業的成功模式，完全可以豁然開朗。
去年我對于聯想手機的建議，就是避開市場競爭的鋒芒，堅定地主打農村市場，兇猛地下沉渠道。以農村為主體的下一個中國7億網民，是一個起碼能持續5-10年的大風口。同樣，面向全球下一個30億網民的“貧下中農”市場，也是未來5-10年越走越寬的大道。占據有利位置，面對中國新市場和全球新市場，走出新路子，摸索新模式，這足夠支撐聯想整體的徹底轉型。今年很多人對OPPO和vivo等品牌的異軍突起非常詫異，其實，這都是自然而然的必然結果。這個巨大的市場空白，奧妙無窮，而且勢不可擋。
在這個市場，就是價格第一、渠道第一，簡單粗暴。這可以讓聯想真正接上地氣。三星和蘋果不用多說，華為的目標也很明確，那就是全球迎戰三星和蘋果，爭取全球手機市場的制高點和利潤點。至少短期之內，華為絕不會一頭扎到農村市場。小米需要休養生息，將活躍用戶數量從2億不斷提升，不斷摸索各種新的服務模式強化粘性，不斷探索價值轉換，提升變現能力，短期之內也不可能真正有主力資源投入農村市場。真正強勢的品牌中，目前只有聯想一家可以義無反顧地扎進去。聯想的對手就是中國的OPPO和vivo、印度本土的Micromax和Intex等廠商。
中國下一個7億、全球下一個30億網民的“世界農村”市場，是中國與全球最相同的市場。聯想可以利用自己的全球化能力，直接將中國市場的經驗和產品，最簡單快速地復制到印度等未上網人口最多的國家。這個市場雖然低價低利，但既可以借勢，也可以蓄能，更可以控制基本盤。聯想在占據相當規模的市場份額之后，完全可以憑借獨一無二的性價比優勢，積極主動地上攻中高端市場，引發市場坍塌，讓原來習慣了中高端市場的這些頂級選手們，最終攻無可攻、守無可守。如果掌控了全球10億級的低端手機用戶，聯想就可以真正完成從硬件銷售到服務轉型的脫胎換骨。這才是聯想著眼長遠的戰略所在。今天一城一池的得失，根本不是關鍵所在。
瞄準當今一線競爭對手無暇顧及的開闊地帶，聯想可以避其鋒芒，不需要和華為蘋果直接硬碰硬，還可以比對手們提前抵達未來之地——互聯網服務模式。因為農村市場和主流市場不同，除了渠道強力下沉，更應該發揮這個市場的社會性特征，引領和助力國家戰略，匯聚地方政府、運營商、金融機構和各種服務機構，打包超值的增值服務，以低價硬件和品牌信賴度，打幾場超常規的大戰役。這方面，還沒有哪家公司具備聯想的號召力。
著重帶領中國下一個7億、全球下一個30億人口進入網絡時代，無論從全球市場格局和趨勢看，還是從社會效益看，絕對不是低級和沒品的事業，而是非常偉大了不起的事業。這樣的事業既符合聯想的企業文化和一貫的價值觀，也符合聯想的歷史道路和能力優勢，一定會越走越寬，受到全國人民和全球用戶的尊敬和愛護。
這場舊金山的發布會足以一掃聯想之前的頹勢，重新回到智能手機的舞臺中央。在高舉高打方面，聯想讓大家重新看到了它的厚積薄發，已經不需要太多擔憂。也就是說，目前難的事情已經解決，但簡單容易的事情，反而還沒有看到突破。接下來一年，向下的基本盤和向上的創新點，聯想要雙管齊下，打出漂亮的組合拳。
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